● ·以什么方式实现物流服第 环境分析 宗陈述 内部环境评价 外部环境评价 设定目标 制定方案 选择万紧 制定运作计划 战略综合 执行计划 计划管理过程审计 控制 评但 反馈 图6-2物流计划管理模型 以下是一家连锁企业的物流宗旨陈述的例子：“为了在世界范用内保持竞争优势，公司 以低成本保证商品的可得性，向公司内外顾客提供卓越的物流服务。” 在这个宗旨陈述中句括了三个基本方面：1)服务对象-公司的营运、财务等部门以及公 司外部顾客：2)服务水平-卓越的服务：3)实现方式-低成本保证商品的可得性 在内部环境评价中，物流经理要分析公司内部的环境变量，这些变量公司是可以控制的 主要的变量包括：公司对物流的态度、采购情况、营销计划、库存控制方法、配送中心的各 项活动、订货过程、运输情况、运作的有效性、预算资金的分配。 注意在评价中，不仅要评价物流部门的各项活动，也要考虑公司中其他部门的活动。营 销部门可以为物流提供价格、促销等方面的数据，以及他们的顾客服务战略：财务部门可以 提供有关物流的资金预算， 以及对物流各功能“互换”效益的财务评估 外部环境评价，是指对公司不能控制的外部环境变量的评价。例如技术革新、新的库存 软件、政策、法律、竞争情况、经济环境等。物流经理的任务就是分析这些变量对本公司物 137
137 l l l 以什么方式实现物流服务 环境分析 宗旨陈述 内部环境评价 外部环境评价 设定目标 制定方案 选择方案 制定运作计划 战略综合 执行计划 计划管理过程审计 控制 评估 反馈 图 6-2 物流计划管理模型 以下是一家连锁企业的物流宗旨陈述的例子：“为了在世界范围内保持竞争优势，公司 以低成本保证商品的可得性，向公司内外顾客提供卓越的物流服务。” 在这个宗旨陈述中包括了三个基本方面：1）服务对象-公司的营运、财务等部门以及公 司外部顾客；2）服务水平-卓越的服务；3）实现方式-低成本保证商品的可得性。 在内部环境评价中，物流经理要分析公司内部的环境变量，这些变量公司是可以控制的。 主要的变量包括：公司对物流的态度、采购情况、营销计划、库存控制方法、配送中心的各 项活动、订货过程、运输情况、运作的有效性、预算资金的分配。 注意在评价中，不仅要评价物流部门的各项活动，也要考虑公司中其他部门的活动。营 销部门可以为物流提供价格、促销等方面的数据，以及他们的顾客服务战略；财务部门可以 提供有关物流的资金预算，以及对物流各功能“互换”效益的财务评估。 外部环境评价，是指对公司不能控制的外部环境变量的评价。例如技术革新、新的库存 软件、政策、法律、竞争情况、经济环境等。物流经理的任务就是分析这些变量对本公司物
流的影响，在此基础上进行下一步-一设定目标。 2.设定目标 物流目标应该是长期的、可以衡量。通过目标告诉物流经理如何实现物流宗旨。在内外 环境评价的基础上，物流经理要能识别出外部的机会和内部的优势。这些机会和优势就形成 物流目标。 那么宗旨与目标有什么区别呢？仍以前面公司的宗旨为例。公司要以低成本维持顾客 务，那么物流经理就可以这样定义目标：减少物流成本，维持现有服务水平。到了一线运输 经理，他的目标进一步具体化：明年减少10%的运输成本。 3制定方案 设定好目标后，就要开始制定具体的方案来实现目标。为此，物流经理要参加一系列的 计划会议。研究表明，以群体方式进行决策，可以产生大量的、有创意的方案。仍旧采用上 面的例子，为了在明年减少10%的运输费用，可采用的方案有： 寻找便宜的燃料渠道 延迟运输一增大每次的运输量，减少运输次数 ●经常更换轮胎 ·购买更省油的运输工具 ● 经常拾杏发动机 采用更便宜的运输方式 在产生了所有可能的方案后，物流经理开始进行比较，别除那些不可行的方案，然后给 刹余的方案按照优劣，从高到低打分。 4.选择方案 打分排序的工作做完之后，物流经理要选出特定的方案准备执行。考虑到预算的约束 并不是所有的方案都能执行，所以物流经理必须根据优先级，选出对公司对公司物流最重要 的方案。还要注意的是选出的方案必须是与目标相一致的。例如在上例中，考虑到目标中对 预算的限制， 现阶 期买新的运输工具、常更换轮胎都是不合 在余下的选择中，物流经理可能给“延迟运输”打最高的分数，其次是“寻找便宜燃料 渠道”，接下来是经常检查发动机。但是第三个选择“经常检查发动机”会增加维修和库存 成本，所以也不适用。最后，只剩一到两个可执行的方案。 5.制定作业计划 一旦战路计划确定下来，物流经理就要考虑“如何实现战略？”战略计划要靠一系列的 具体的作业计划来实现在作业计划中要包括具体的步骤和程序，而且是公司可实际操作的。 现在物流经理逐步写出详细程序解释女 何执行战略目标。这就相当于把 个大纲分解成具体 的章节。在上面的例子中，就是要规划具体的运输延迟的程序和寻找便宜燃料的渠道。 运输延迟的作业计划： ·了解目前详细的运输情况，有哪些运输路线，托运人和承运人分别是谁 ●检杳哪些运输不是茜载坛给的 : 确定顾客实际的递送要求 建立新的可以推迟运输的时间表 ·估算节省的成本 寻找便宜燃料渠道的作业计划： ●计算每公里油耗
138 流的影响，在此基础上进行下一步-—设定目标。 2.设定目标 物流目标应该是长期的、可以衡量。通过目标告诉物流经理如何实现物流宗旨。在内外 环境评价的基础上，物流经理要能识别出外部的机会和内部的优势。这些机会和优势就形成 了物流目标。 那么宗旨与目标有什么区别呢？仍以前面公司的宗旨为例。公司要以低成本维持顾客服 务，那么物流经理就可以这样定义目标：减少物流成本，维持现有服务水平。到了一线运输 经理，他的目标进一步具体化：明年减少 10%的运输成本。 3.制定方案 设定好目标后，就要开始制定具体的方案来实现目标。为此，物流经理要参加一系列的 计划会议。研究表明，以群体方式进行决策，可以产生大量的、有创意的方案。仍旧采用上 面的例子，为了在明年减少 10%的运输费用，可采用的方案有： l 寻找便宜的燃料渠道 l 延迟运输-增大每次的运输量，减少运输次数 l 经常更换轮胎 l 购买更省油的运输工具 l 经常检查发动机 l 采用更便宜的运输方式 在产生了所有可能的方案后，物流经理开始进行比较，剔除那些不可行的方案，然后给 剩余的方案按照优劣，从高到低打分。 4.选择方案 打分排序的工作做完之后，物流经理要选出特定的方案准备执行。考虑到预算的约束， 并不是所有的方案都能执行，所以物流经理必须根据优先级，选出对公司对公司物流最重要 的方案。还要注意的是选出的方案必须是与目标相一致的。例如在上例中，考虑到目标中对 预算的限制，现阶段购买新的运输工具、常更换轮胎都是不合适的。 在余下的选择中，物流经理可能给“延迟运输”打最高的分数，其次是“寻找便宜燃料 渠道”，接下来是经常检查发动机。但是第三个选择“经常检查发动机”会增加维修和库存 成本，所以也不适用。最后，只剩一到两个可执行的方案。 5.制定作业计划 一旦战略计划确定下来，物流经理就要考虑“如何实现战略？”战略计划要靠一系列的 具体的作业计划来实现。在作业计划中要包括具体的步骤和程序，而且是公司可实际操作的。 现在物流经理逐步写出详细程序解释如何执行战略目标。这就相当于把一个大纲分解成具体 的章节。在上面的例子中，就是要规划具体的运输延迟的程序和寻找便宜燃料的渠道。 运输延迟的作业计划： l 了解目前详细的运输情况，有哪些运输路线，托运人和承运人分别是谁 l 检查哪些运输不是满载运输的 l 确定顾客实际的递送要求 l 建立新的可以推迟运输的时间表 l 估算节省的成本 寻找便宜燃料渠道的作业计划： l 计算每公里油耗
·了解目前的购买燃料的渠道 ·了解目前购买燃料的方式（现金还是信用卡等） ● 列出来所有可能的购买燃料的渠道 : 了解现在和潜在的燃料竞标价格（现金、信用卡等方式） 将标书给有兴趣的团体 。评估投标价格并选择可以接受的投标 ·签定协议 做好以上工作之后，物流经理就要准各执行计划。 6.战略综合 在执行计划之前，物流经理还要花点时间确认计划涉及到的每个人都了解计划，知道该 做什么。让每个人都知道他们在计划执行中所在部 门，以及他们的重要性。这样才能确保计 划顺利进行，许多可能的出现的问题都可以事先解决。必须让员工们从一开始就知道他们是 整个计划的一部分，这一点非常重要。 7.物流计划管理过程监督 虽然已经开始执行计划了，但是计划管理的过程还没有结束。监督团队必须建立控制标 准、评估实际绩效、并提供反馈信息。在监督小组中至少要有一人不是这次物流运作的成员。 因此公司除了要求本公司的会计、统计、运作经理、营运部经理等共同参加这一监督过程， 还可以从外面聘请专业人员，这样可以避免冲突，增加监督的有效性和可信程度。 公司应该为战略目标建立具体的、可测量的标准。以减少燃料成本为例，可以建立以下 标准 用现金购买燃油不得超过2.30元/升 用信用卡购买燃油不得超过2.40元/升 要比上一年节约5%的燃油成木 评估就是比较实际的工作绩效与标准之间的差异。评估的过程如图6-3所示
139 l 了解目前的购买燃料的渠道 l 了解目前购买燃料的方式（现金还是信用卡等） l 列出来所有可能的购买燃料的渠道 l 了解现在和潜在的燃料竞标价格（现金、信用卡等方式） l 将标书给有兴趣的团体 l 评估投标价格并选择可以接受的投标 l 签定协议 做好以上工作之后，物流经理就要准备执行计划。 6.战略综合 在执行计划之前，物流经理还要花点时间确认计划涉及到的每个人都了解计划，知道该 做什么。让每个人都知道他们在计划执行中所在部门，以及他们的重要性。这样才能确保计 划顺利进行，许多可能的出现的问题都可以事先解决。必须让员工们从一开始就知道他们是 整个计划的一部分，这一点非常重要。 7.物流计划管理过程监督 虽然已经开始执行计划了，但是计划管理的过程还没有结束。监督团队必须建立控制标 准、评估实际绩效、并提供反馈信息。在监督小组中至少要有一人不是这次物流运作的成员。 因此公司除了要求本公司的会计、统计、运作经理、营运部经理等共同参加这一监督过程， 还可以从外面聘请专业人员，这样可以避免冲突，增加监督的有效性和可信程度。 公司应该为战略目标建立具体的、可测量的标准。以减少燃料成本为例，可以建立以下 标准： 用现金购买燃油不得超过 2.30 元/升 用信用卡购买燃油不得超过 2.40 元/升 要比上一年节约 5%的燃油成本 评估就是比较实际的工作绩效与标准之间的差异。评估的过程如图 6-3 所示