该集团实际上在破坏价值 投资资本回报 百分比 差幅 10% 百分比 5.0 66债务成本 百分比 4% 经济利润 人民币亿元 -2.6 0资本成本 权重=85%67%67% 百分比 9.9 7.6 57% 股权成本 投资资本 百分比 -5.3 人民币亿元 15%1515 530 461 12.0 30 权重=15%33%33% 资料来源:年度报告;麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 经济利润 人民币亿元 9.9 - 12.0 -5.3 差幅 百分比 4.3 -2.6 -1.0 投资资本 人民币亿元 230 461 530 投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6 资本成本 百分比 5.7% 7.6 7.6 债务成本 百分比 4% 4 4 权重=85% 67% 67% 权重=15% 33% 33% 股权成本 百分比 15% 15 15 - X
尽管仍有缺陷,以价值为基础的衡量方 法是更好的管理工具 衡量标准 优点 缺点 资产回报率(ROA) 注重资本集中度 忽略了资本投资者所期待 投资资本回报 容易计算 的回报(WACC) (ROIC) 有效的管理工具 难以对风险不同的行业进 行比较 差幅* 考虑资本投资者的要求·只能衡量一年的情况,不 经济利润 (WACC 能反映多年的现金流量 比较容易计算 有效的管理工具 折现现金流量 考虑长期投资的时间价值·难以作为公司日常经营的 净现值 可以适用于非上市公司 管理工具 股价 ·完全透明化 可能不能完全反映将来的 股票市值 容易计算 现金流量 股东回报(RTS) 只能衡量上市公司 差幅=投资资本回报(ROC)一加权平均资本成本( WACC)
尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方 法是更好的管理工具 • 注重资本集中度 • 容易计算 • 有效的管理工具 • 考虑资本投资者的要求 (WACC) • 比较容易计算 • 有效的管理工具 • 考虑长期投资的时间价值 • 可以适用于非上市公司 • 完全透明化 • 容易计算 • 资产回报率(ROA) • 投资资本回报 (ROIC) • 差幅* • 经济利润 • 折现现金流量 • 净现值 • 股价 • 股票市值 • 股东回报(RTS) 衡量标准 优点 缺点 • 忽略了资本投资者所期待 的回报(WACC) • 难以对风险不同的行业进 行比较 • 只能衡量一年的情况，不 能反映多年的现金流量 • 难以作为公司日常经营的 管理工具 • 可能不能完全反映将来的 现金流量 • 只能衡量上市公司 * 差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)
中国公司必须开阔思路 从只关注 到关注更多指标,包括 投资资本回报 差幅 市场占有率 销售收入 经济利润 ·净利润 折现现金流量价值 ·每股收益 股票市值(适用于上 市公司) 为中国经济及消费者带来利益 更好的资源配置,将有限的资源投入到最好的投资上 减少对国外资本投入的需求 创造更多的财富
中国公司必须开阔思路 从只关注 到关注更多指标，包括 •产量 •市场占有率 •销售收入 •净利润 •每股收益 •投资资本回报 •差幅 •经济利润 •折现现金流量价值 •股票市值(适用于上 市公司) 为中国经济及消费者带来利益 •更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 •减少对国外资本投入的需求 •创造更多的财富
麦肯锡的观点 为什么关注价值? 中国的公司必须转向价值创造的心态, 从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理? 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具,它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国? 中国企业无论拥有怎样的所有制结构, 无论是否是上市公司,都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
麦肯锡的观点 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理 工具，它可以用来推动价值创造的观念 深入到公司一线员工中去 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计 并引入以价值为基础的管理
价值管理是一个综合性的管理工具 将整个公司的价值创造与一线 工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来 指导战略,资源配置及经营运 作的决策 提供共同的价值观和针对公司 管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法 推动公司业绩的迅速发展
价值管理是一个综合性的管理工具 •将整个公司的价值创造与一线 工作小组和雇员的日常运作活 动联系起来 •指导战略，资源配置及经营运 作的决策 •提供共同的价值观和针对公司 管理者及各工作单位的透明的 业绩评估方法 •推动公司业绩的迅速发展