售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆账发生率等。 4,确定提成办法 ()基本提成规则 首先设定一个目标提成额，该目标提成额=工资标准×。对于业务经理，我们 把入设定为100%：而对于销售工程师，我们把入设定为60%。入数字设置不同， 决定了提成占销售人员总薪酬的此例不同。 而员工的实际提成额=目标提成额×提成实现率。提成实现率，我们设定受销 售额目标达成率和销售价格实现率两个因素影响。如表4所示： 销售价格实现率其中，销售额目标达成率=实际销售额目标销售额×100 (2)团队激励 分为两个步骤： 步骤一：计算团队提成总额 团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算： 团队实际提成总额=团队目标提成总额×团队提成实现率， 其中：团队目标提成总额为团队所有个人目标提成额之和：团队提成实现率 在计算团队销售额目标达成率和销售价格实现率之后根据查表4得出。 步骤二：团队内部分配 首先，对团队负责人的提成进行分配： 然后，对团队一般成员的提成进行分配： (③)滚动发放 提成部分按季度（每月预发一部分）累积支付，即： 在第一季度末根据第一季度的馈效目标完成情况支付第一季度的提成： 在第二季度末根据第一和第二季度绩效目标之和完成情况支付第一和第二季 度应得提成扣除第一季度已支付部分：
售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆账发生率等。 4 ． 确定提成办法 ⑴ 基本提成规则 首先设定一个目标提成额，该目标提成额=工资标准×λ。对于业务经理，我们 把 λ 设定为 100%；而对于销售工程师，我们把 λ 设定为 60%。λ 数字设置不同， 决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。 而员工的实际提成额=目标提成额×提成实现率。提成实现率，我们设定受销 售额目标达成率和销售价格实现率两个因素影响。如表 4 所示： 销售价格实现率其中，销售额目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100% ⑵ 团队激励 分为两个步骤： 步骤一：计算团队提成总额 团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算： 团队实际提成总额=团队目标提成总额×团队提成实现率； 其中：团队目标提成总额为团队所有个人目标提成额之和；团队提成实现率 在计算团队销售额目标达成率和销售价格实现率之后根据查表 4 得出。 步骤二：团队内部分配 首先，对团队负责人的提成进行分配： 然后，对团队一般成员的提成进行分配： ⑶ 滚动发放 提成部分按季度（每月预发一部分）累积支付，即： 在第一季度末根据第一季度的绩效目标完成情况支付第一季度的提成； 在第二季度末根据第一和第二季度绩效目标之和完成情况支付第一和第二季 度应得提成扣除第一季度已支付部分；
在第三季度末根据第一至第三季度绩效目标之和完成情况支付前三个季度应 得提成扣除第一和第二季度已支付的部分： 在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度已支付 部分。 (上图为：滚动发放方法图解) 出处：《仲外管》 激励“火车头”：销售人员薪酬设计 2007-10-183:13:23发表者：Y●XY0GY评论0条查看16次 代桂旭 柏明顿高级顾问师、项目经理 http://www.pmt.net.cn/thinking2.asp?Th_id=9 一、背景 1.经营背景 A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公 司的子公司。产品的来源有三种：1母公司：2.0EM制造商：3代理的国外品牌制造商， 公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订 单型业务模式
在第三季度末根据第一至第三季度绩效目标之和完成情况支付前三个季度应 得提成扣除第一和第二季度已支付的部分； 在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度已支付 部分。 （上图为：滚动发放方法图解） 出处：《中外管理》 激励“火车头”：销售人员薪酬设计 2007-10-18 3:13:23 发表者：YCXYJGY 评论 0 条 查看 16 次 代桂旭 柏明顿高级顾问师、项目经理 http://www.pmt.net.cn/thinking2.asp?Th_id=9 一、背景 1．经营背景 A 公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公 司的子公司。产品的来源有三种：1.母公司；2.OEM 制造商；3.代理的国外品牌制造商。 公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订 单型业务模式
客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。 2.销售部职能与架构 A公司销售部主要负责客户开发维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职 能均由其他部门分别完成。销售部内部架构见图1（略）： 图1销售部岗位架构图 如上图所示，行业经理负责全国的某行业的业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业 细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理 直接管强：被派驻其他区域，由区域经理对其覆行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供 一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责，因此行业经理和区域经理的团队在业务上是 不交叉的 二、总经理的困惑 销售部是公司的“火车头”，A公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较 有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐屏了他的一些心声： 1.销售经理"吃老本 “各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了 多年的关系户，在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需 求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收 入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种 情况下，经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。” 2.“蛋糕切的大小不一
客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。 2．销售部职能与架构 A 公司销售部主要负责客户开发维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职 能均由其他部门分别完成。销售部内部架构见图 1（略）： 图 1 销售部岗位架构图 如上图所示，行业经理负责全国的某行业的业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业 细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理 直接管理；被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供 一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责，因此行业经理和区域经理的团队在业务上是 不交叉的。 二、总经理的困惑 销售部是公司的“火车头”,A 公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较 有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声： 1．销售经理“吃老本” “各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了 多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需 求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收 入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种 情况下，经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。” 2．“蛋糕切的大小不一