定的不是"上级下指标下级提保证".位,以及租车给那些精打细算的顾客, (2)强调自我控制:业绩反馈 正是这种战略使 Alamo公司领先于主 (3)注重成果第一避免主观 要的竞争对手 (4)促使权力下放:使失去控制的担心为了在机场轿车出租市场中取得一席 成为多余! 之地,Aamo公司将其投资倾注于低价 目标管理既是一种管理方法,又是一种格的抉择上,公司利用广告到处宣传它 激励技术 每日的租价低于竞争对手20%并且不 问题:(1)目标难以确定.容易演变成数对行车里程额外收费.例如,周日在洛 字游戏(2)目标短期化(3)"伪参与"问杉矶租 Alamo公司的一辆雪弗莱 题(4)什么条件下适用?(人的素质) Beretta牌轿车,日租金仅38美元且不 (四)战略的制定(程序) 收里程费而在Hetz公司租用同一牌 战略的重要性 号的车,每天租金51.93美元而且还要 案例如果你从事机场租车业务,你怎至少提前3天预定,此外Hetz公司对 么成功地与该行业的四巨头 超过100英里还要每英里加收32美分 Hertz公司Avs公司,国民( Nationa)公的费用 司和预算( Budget)公司竞争?迈克尔提供低价格的服务是一回事但是怎么 伊根( Michael Egan)作出了令人钦佩的在如此低的价格下保持盈利呢? Alamo 回答作为 Alamo租车公司的主席伊公司的回答是将营业场所设置在高营 根实施了一项战略,使 Alamo公司在不业量和租金便宜的地点Aamo公司在 到20年的时间里,成长为一家5亿美元美国和英国只有105处营业场所,而 的公司,净利润额在全行业名列第二, Hertz公司的营业场所数量是Alam0o公 仅次于Avis公司伊根的战略是集中于司的50倍但 Hertz公司出租的轿车数 低价格和低成本一高营业额的经营定量仅为Aamo公司的4倍所以 Alamo
11 定的,不是"上级下指标,下级提保证". ⑵ 强调自我控制:业绩反馈 ⑶ 注重成果第一:避免主观 ⑷ 促使权力下放:使失去控制的担心 成为多余! 目标管理既是一种管理方法,又是一种 激励技术. 问题: ⑴ 目标难以确定.容易演变成数 字游戏.⑵ 目标短期化.⑶ "伪参与"问 题⑷ 什么条件下适用?(人的素质) (四)战略的制定(程序) —— 战略的重要性: 案例 如果你从事机场租车业务,你怎 么成功地与该行业的四巨头 —— Hertz 公司,Avis 公司,国民(National)公 司和预算(Budget)公司竞争?迈克尔 伊根(Michael Egan)作出了令人钦佩的 回答.作为 Alamo 租车公司的主席,伊 根实施了一项战略,使 Alamo 公司在不 到20 年的时间里,成长为一家5 亿美元 的公司,净利润额在全行业名列第二, 仅次于Avis 公司.伊根的战略是集中于 低价格和低成本—高营业额的经营定 位,以及租车给那些精打细算的顾客, 正是这种战略使 Alamo 公司领先于主 要的竞争对手. 为了在机场轿车出租市场中取得一席 之地,Alamo 公司将其投资倾注于低价 格的抉择上,公司利用广告到处宣传它 每日的租价低于竞争对手 20%,并且不 对行车里程额外收费.例如,周日在洛 杉矶租 Alamo 公司的一辆雪弗莱 Beretta 牌轿车,日租金仅 38 美元且不 收里程费.而在 Hertz 公司租用同一牌 号的车,每天租金 51.93 美元,而且还要 至少提前 3 天预定,此外,Hertz 公司对 超过 100 英里还要每英里加收32 美分 的费用. 提供低价格的服务是一回事,但是怎么 在如此低的价格下保持盈利呢?Alamo 公司的回答是:将营业场所设置在高营 业量和租金便宜的地点.Alamo 公司在 美国和英国只有 105 处营业场所,而 Hertz公司的营业场所数量是Alamo公 司的 50 倍,但 Hertz 公司出租的轿车数 量仅为 Alamo 公司的 4 倍.所以,Alamo
公司通过保持高营业额的方式使其成基本类型有三种(迈克尔波特M 本保持在低水平上此外,Aamo公司还 Porter 将其管理费用的支出控制在低水平上,(1)总成本领先战略 这主要是通过将大多数服务台设在机美国有23%的企业采用这种战略,如生 场大厅外面的临近地点,从而避免了机产起重机的 Harnischfeger公司,开始时 场大厅内天文数字般的租金 它的市场份额只有15%公司重新设计 1,问题的提出和目标的确定 了起重机,使之便于生产,另外采用模 Drucker:我们的企业是个什么企业?块化部件使之便于维修,同时降低材料 我们的企业将是个什么企业?我们的企消耗公司采用大批量订货以节约成本 业应该是个什么企业?(谁是我们的顾所有这些使公司生产出质量过关的产 客?他们到底需要什么?)—识别优品而价格下降了15%市场份额则迅速 势( Strengths,劣势( Weaknesses 增加到25% 2,战略分析(环境分析) (2)差别化战略在产品,服务,企业形象 市场细分发现市场杋会,确定目标市等方面独树一帜成功地实施这种战略 场 可以使顾客产生对名牌的信任,由此降 行业分析:行业集中度行业壁垒(规模低对价格的敏感程度,并使企业避开竞 经济,专有技术政府许可等) 争 竞争对手分析:规模,资金技术,战略(③)专一化战略:集中资源于某一较小的 等、(竞争对手是一面镜子,可看出本企细分市场以更高的效率,更好的效果 业的优势和劣势) 为某一狭窄的对象服务每一项职能化 发现机会( Opportunities,威胁( Threats)方针都要考虑这一中心思想 "SWOT分析" 将战略分析和战略选择的结果进一步 3战略选择 落实到产品组合,功能战略,资源分配
12 公司通过保持高营业额的方式使其成 本保持在低水平上.此外,Alamo 公司还 将其管理费用的支出控制在低水平上, 这主要是通过将大多数服务台设在机 场大厅外面的临近地点,从而避免了机 场大厅内天文数字般的租金. 1,问题的提出和目标的确定 Drucker: 我们的企业是个什么企业? 我们的企业将是个什么企业?我们的企 业应该是个什么企业?(谁是我们的顾 客?他们到底需要什么?)—— 识别优 势(Strengths),劣势(Weaknesses) 2,战略分析(环境分析) 市场细分:发现市场机会,确定目标市 场 行业分析:行业集中度,行业壁垒(规模 经济,专有技术,政府许可等) 竞争对手分析:规模,资金,技术,战略 等.(竞争对手是一面镜子,可看出本企 业的优势和劣势) 发现机会(Opportunities),威胁(Threats) "SWOT 分析" 3,战略选择 基本类型有三种:(迈克尔 波特:M Porter) (1)总成本领先战略: 美国有 23%的企业采用这种战略,如生 产起重机的 Harnischfeger 公司,开始时 它的市场份额只有 15%,公司重新设计 了起重机,使之便于生产,另外采用模 块化部件使之便于维修,同时降低材料 消耗.公司采用大批量订货以节约成本. 所有这些使公司生产出质量过关的产 品,而价格下降了15%,市场份额则迅速 增加到 25%. (2)差别化战略:在产品,服务,企业形象 等方面独树一帜.成功地实施这种战略 可以使顾客产生对名牌的信任,由此降 低对价格的敏感程度,并使企业避开竞 争. (3)专一化战略:集中资源于某一较小的 细分市场.以更高的效率,更好的效果 为某一狭窄的对象服务,每一项职能化 方针都要考虑这一中心思想. 将战略分析和战略选择的结果进一步 落实到产品组合,功能战略,资源分配
上 和小企业组装完整的PC计算机系统, 产品组合:广度深度,关联度 每月的销售额上升到18万美元,而且 功能战略针对行业中成功的关键因素逐月递增9个月后,德尔计算机公司的 资源分配:优先次序 销售总额达到600万美元而且雇佣了 5,战略实施 39位员工 组织,人员保证. Chandler:"结构跟着战德尔计算机公司与它的竞争者有哪些 略走 显著的不同之处?高质量的硬件,全方 O许多人认为,战略是大企业的事情,位的服务和技术支持,以及低廉的价格 实际上就是白手起家的小企业也同样德尔采用邮购和其他直销技术向顾客 需要战略 销售计算机,绕过了经销商;不仅如此, 案例迈克尔德尔早在上初中时,就对德尔可以严格地按顾客的要求设计和 计算机着了迷1983年年仅18岁的德组装计算机,并且在3天以内送到顾客 尔是德克萨斯大学的一名新生,他开始手中1992年德尔的雇员达到800人 销售磁盘驱动器和其他元器件这些元每天处理8000多个销售和服务电话 器件是从有多余存货的经销商手中买年销售额接近2亿美元德尔本人也成 来的他的第一批顾客是他的朋友和大了富翁手中持有公司价值1.5亿美元 学同学,随后,德尔发现,他可以买到的股票 IBM-PC的机身然后加装一些元器件制定战略主要是一种管理艺术,是计划 就会大幅度提高其性能到1984年初,工作最困难的部分,但还是有一些规律 德尔每月销售按顾客要求组装的计算可循,有一些原则可依 机和元器件,营业额达到50000到1,从社会需要出发产品只是形式是有 600美元这年夏天,德尔决定退学专寿命周期的而需要则是永恒的 门从事计算机生意他专为医生,律师2,把握时机
13 上. 产品组合:广度,深度,关联度 功能战略:针对行业中成功的关键因素 资源分配:优先次序 5,战略实施 组织,人员保证. Chandler:"结构跟着战 略走" ○许多人认为,战略是大企业的事情, 实际上,就是白手起家的小企业也同样 需要战略. 案例 迈克尔 德尔早在上初中时,就对 计算机着了迷.1983 年,年仅 18 岁的德 尔是德克萨斯大学的一名新生,他开始 销售磁盘驱动器和其他元器件,这些元 器件是从有多余存货的经销商手中买 来的.他的第一批顾客是他的朋友和大 学同学,随后,德尔发现,他可以买到 IBM-PC 的机身,然后加装一些元器件 就会大幅度提高其性能.到 1984 年初, 德尔每月销售按顾客要求组装的计算 机和元器件,营业额达到 50000 到 60000 美元.这年夏天,德尔决定退学专 门从事计算机生意.他专为医生,律师 和小企业组装完整的 PC 计算机系统, 每月的销售额上升到 18 万美元,而且 逐月递增.9 个月后,德尔计算机公司的 销售总额达到 600 万美元,而且雇佣了 39 位员工. 德尔计算机公司与它的竞争者有哪些 显著的不同之处?高质量的硬件,全方 位的服务和技术支持,以及低廉的价格; 德尔采用邮购和其他直销技术向顾客 销售计算机,绕过了经销商;不仅如此, 德尔可以严格地按顾客的要求设计和 组装计算机,并且在 3 天以内送到顾客 手中.1992 年,德尔的雇员达到 800 人, 每天处理 8000 多个销售和服务电话, 年销售额接近 2 亿美元.德尔本人也成 了富翁,手中持有公司价值 1.5 亿美元 的股票. 制定战略主要是一种管理艺术,是计划 工作最困难的部分,但还是有一些规律 可循,有一些原则可依. 1,从社会需要出发.产品只是形式,是有 寿命周期的,而需要则是永恒的. 2,把握时机
3,扬长避短:重在扬长 星通信设备厂,房地产开发公司等出现 多元化经营成功的关键是紧紧围严重亏损汽车维修厂经营困难同时, 绕核心技术和中心市场 由于国家紧缩银根,银行贷款受到限制 案例华立集团原是一家集体企业,从每年高达2000多万元的利息使企业不 70年代的一家手工作坊起家经过二十堪重负,而且造成企业内部资金严重不 多年的发展,至90年代已发展成为我足,影响了主导产品电度表的发展这 国机械行业的大型企业和电工仪器仪一切,是集团领导当初制定战略时所未 表行业骨干企业,尤其是主导产品电度能料到的出现上述问题的原因何在? 表的产销量居同行业首位有一支实力你认为应该怎么办? 较强的技术开发队伍和经验丰富的营4,出奇制胜创新打破常规,与众不同 销队伍 5,集中资源:以较多的资源支持较少的 为进一步拓展经营领域扩大企业规模,选择取得局部优势,打歼灭战 华立集团从90年代初开始实施多角化6,量力而行 经营战略通过自筹资金和银行贷款等三决策 途径,先后投资建成铜箔板有限公司,1,含义按一定目标多方案选优的过程. 家用电器有限公司,食品饮料厂,塑胶决策必须有明确的目标"没有目标的 厂,卫星通信设备厂,房地产开发公司,决策是不存在的 汽车维修厂,空运代理有限公司等经决策是一个过程,是时期行为,非时点 过几年的发展,集团经营规模迅速扩大,行为 经营领域大大拓展,但一系列问题也随决策必须以大量的信息为基础 之出现除铜箔板有限公司和家用电器"科学的决策=90%的信息+10%的 有限公司取得成功外,其余大部分投资判断 项目均告失败,尤其是食品饮料厂,卫决策必须要有决策者(人)
14 3,扬长避短: 重在扬长. ——多元化经营:成功的关键是紧紧围 绕核心技术和中心市场 案例 华立集团原是一家集体企业,从 70 年代的一家手工作坊起家,经过二十 多年的发展,至 90 年代已发展成为我 国机械行业的大型企业和电工仪器仪 表行业骨干企业,尤其是主导产品电度 表的产销量居同行业首位,有一支实力 较强的技术开发队伍和经验丰富的营 销队伍. 为进一步拓展经营领域,扩大企业规模, 华立集团从90 年代初开始实施多角化 经营战略,通过自筹资金和银行贷款等 途径,先后投资建成铜箔板有限公司, 家用电器有限公司,食品饮料厂,塑胶 厂,卫星通信设备厂,房地产开发公司, 汽车维修厂,空运代理有限公司等.经 过几年的发展,集团经营规模迅速扩大, 经营领域大大拓展,但一系列问题也随 之出现,除铜箔板有限公司和家用电器 有限公司取得成功外,其余大部分投资 项目均告失败,尤其是食品饮料厂,卫 星通信设备厂,房地产开发公司等出现 严重亏损,汽车维修厂经营困难,同时, 由于国家紧缩银根,银行贷款受到限制, 每年高达2000 多万元的利息使企业不 堪重负,而且造成企业内部资金严重不 足,影响了主导产品电度表的发展.这 一切,是集团领导当初制定战略时所未 能料到的.出现上述问题的原因何在? 你认为应该怎么办? 4,出奇制胜:创新,打破常规,与众不同. 5,集中资源:以较多的资源支持较少的 选择.取得局部优势,打歼灭战. 6,量力而行: 三,决 策 1,含义 按一定目标多方案选优的过程. 决策必须有明确的目标."没有目标的 决策是不存在的" 决策是一个过程,是时期行为,非时点 行为. 决策必须以大量的信息为基础. "科学的决策 = 90%的信息 + 10%的 判断" 决策必须要有决策者(人)
2决策的程序 有一个主计员(总会计师)每位主计员 (1)确定目标:明确尽可能量化 有3~6个监督员向他汇报,并管理 (2订方案:可行尽可能多 25~50个职员你估计那些主计员能挣 (3)评价方案:"令人满意";强调可执行多少钱?如果你知道在1994年,大多数 性 主计员的年薪仅为38000美元时,你会 (4)实施评估:把决策作为一个学习过惊讶吗?这对那种责任的报偿似乎太低 程 了但公司已成功地把主计员的几乎全 3,程序化决策处理例行问题,有固定部决策高度程序化了.大多数的主计员 的程序规则和方法 仅受过高中教育他们并非聪明过人 非程序化决策处理例外问题,无先例然而,他们能遵从指导公司已制定了 可循 一份4000页的会计手册,并且不断更 依赖于决策者的经验,知识价值观(风新它告诉每一位主计员他遇到的绝大 险观决断能力 多数问题应如何处理如果问题和处理 O企业高层管理者面临的大多是非程问题的程序在手册里找不到的话,主计 序化决策而中,基层面临的大多为程员就向总部请示然后总部就会指导他 序化决策 该怎么做总部在收到有关新问题的请 结构不良高层 示一个月后原有手册就被增补,以指 非程序化决策 导其他工厂可能会遇到同样问题的主 程序化决策 计员,这是不足为奇的 结构良好低层 在这家公司中高代价的人才集中在总 ○只要有可能管理决策都应该程序化.部制定所有的非程序化会计决策.当 案例一家销售额达几十亿美元的公这些问题变为重复性问题时,他们就制 司,在遍布美国的40多家工厂中都设定标准作业程序并发给所有工厂的主
15 2,决策的程序 (1)确定目标: 明确,尽可能量化 (2)拟订方案: 可行,尽可能多 (3)评价方案: "令人满意" ;强调可执行 性 (4)实施,评估: 把决策作为一个学习过 程. 3, 程序化决策:处理例行问题,有固定 的程序,规则和方法 非程序化决策:处理例外问题,无先例 可循. 依赖于决策者的经验,知识,价值观(风 险观),决断能力 ○企业高层管理者面临的大多是非程 序化决策,而中,基层面临的大多为程 序化决策. 结构不良 高层 非程序化决策 程序化决策 结构良好 低层 ○只要有可能,管理决策都应该程序化. 案例 一家销售额达几十亿美元的公 司,在遍布美国的 40 多家工厂中都设 有一个主计员(总会计师),每位主计员 有 3～6 个监督员向他汇报,并管理 25～50 个职员.你估计那些主计员能挣 多少钱?如果你知道在 1994 年,大多数 主计员的年薪仅为 38000 美元时,你会 惊讶吗?这对那种责任的报偿似乎太低 了,但公司已成功地把主计员的几乎全 部决策高度程序化了.大多数的主计员 仅受过高中教育,他们并非聪明过人. 然而,他们能遵从指导.公司已制定了 一份 4000 页的会计手册,并且不断更 新.它告诉每一位主计员他遇到的绝大 多数问题应如何处理.如果问题和处理 问题的程序在手册里找不到的话,主计 员就向总部请示.然后总部就会指导他 该怎么做.总部在收到有关新问题的请 示一个月后,原有手册就被增补, 以指 导其他工厂可能会遇到同样问题的主 计员,这是不足为奇的. 在这家公司中,高代价的人才集中在总 部制定所有的非程序化会计决策. 当 这些问题变为重复性问题时,他们就制 定标准作业程序并发给所有工厂的主