月的中旬开始时确定,到第N一Ⅰ月的中旬结束时再根据订单情况进行数量调 整。在第N一1月的下旬,进行所需物料数量的计算,并决定各种产品每天的生 产量、生产工序的组织以及作业节拍等。 JIT生产计划如何应对订单的随时增减变更 主生产计划的制定与改定 当前的市场变化是非常快的:有些客户可能会加急订单,有些客户可能要求 变更所要采购的产品种类,有些客户则可能取消订单,而在传统的推进式生产方 式下是无法对上述市场变化做出正确反应的。因此,企业应该采用拉动式的生产 方式,根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订,从而适应市场的需求 如图2-3所示:在4月29日制定的5月生产计划中,按照箭头所指示的顺 序进行产品的生产。但是,由于在5月2日接到客户的通知,原来5月3日要出 货的产品C暂时不要出货。这时候企业就应该改变原订的生产计划,优先生产 月4号需要出货的产品A。 4月29日制定)5月生产计划一生产顺序 日期 A产品 50 10 c产品70 2日輪客户迈知原定彐日出貨的C产品40个暂时不出,抨后到15日以后 生产计划改定 (5月2日改定1版)5月生产计划 生产顺序 日期 A产品 C产品 160映 图2-3生产计划随着订单变化而修订 合同评审和部门讨论确保准时交货 在很多情况下,由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通,没有明 确交货期,最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发 生,JT方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如表2-4,市场部将搜集 到的生产情报制成表格,请各个相关部门根据各自部门的状况进行评审,返回评 审结果。通过这样的评审,加强信息沟通,及时发现问题,从而确保准时交货。 表2-4合同评审表
月的中旬开始时确定，到第Ｎ－1 月的中旬结束时再根据订单情况进行数量调 整。在第Ｎ－1 月的下旬，进行所需物料数量的计算，并决定各种产品每天的生 产量、生产工序的组织以及作业节拍等。 JIT 生产计划如何应对订单的随时增减变更 主生产计划的制定与改定 当前的市场变化是非常快的：有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求 变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消订单，而在传统的推进式生产方 式下是无法对上述市场变化做出正确反应的。因此，企业应该采用拉动式的生产 方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。 如图 2－3 所示：在 4 月 29 日制定的 5 月生产计划中，按照箭头所指示的顺 序进行产品的生产。但是，由于在 5 月 2 日接到客户的通知，原来 5 月 3 日要出 货的产品Ｃ暂时不要出货。这时候企业就应该改变原订的生产计划，优先生产 5 月 4 号需要出货的产品Ａ。 图 2－3 生产计划随着订单变化而修订 合同评审和部门讨论确保准时交货 在很多情况下，由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通，没有明 确交货期，最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发 生，JIT 方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如表 2－4，市场部将搜集 到的生产情报制成表格，请各个相关部门根据各自部门的状况进行评审，返回评 审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从而确保准时交货。 表 2－4 合同评审表
致评审合同相关部门J: 接市场部门3月20日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状 况进行评审,并将结果记录在本表相应栏中,希望在3月21日前将本表返回生产 计划室。 L产品系列 月 N+1 月 月 A系列 10100 12089 9000 B系列 8000 C系列 16000 制定人 审核 日期: 致某某部:(生产、采购) 对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量,是否能完成。 ①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③,请简述原因与附加 的条件等。 制定人: 审核人: 日期 如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务,或者绝对无法完成任务,这 时候需要说明原因,并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集 各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能的原因,最终确定生产计划。因此, 采用JT生产方式完全可以解决准时交货的问题。 设定合理的最小库存量 企业的库存就像透明的茶杯一样,茶水到一定下限的时候就开始注水,到达 定上限的时候就停止注水。在JT生产方式下,企业可以根据自身的具体情况, 制定合理的库存上限和下限,确保合理的最小库存量 在图2-4中,有0.2个月的市场安全对应库存、025个月的工厂在库以及 0.25个月的流通在库,因此下限值为07个月。如果上限值设定为03个月,那 么仓库里最多只能存储一个月的货,最少要存07个月的货。由此可见,JT虽 然追求零库存,但不一定要做到零库存,完全可以根据企业情况设定最小库存。 从工厂到市场销 售之间库存,最大 量同工厂出货量 上限后1个月0.3月上限后 下限后0.7个月 0,25月流画在库 生产中库存 0.25月工厂在库 每周出库批量 0.2月市场安全对应在库 为了对应市场出现集团 的一次大量购入而设定,此 产品为办公用品,常有大企业 或政府大量一次购入设02 月安全库存。(每N-2月20 日核定一次) 图2-4合理的安全库存量
如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务，或者绝对无法完成任务，这 时候需要说明原因，并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集 各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能的原因，最终确定生产计划。因此， 采用 JIT 生产方式完全可以解决准时交货的问题。 设定合理的最小库存量 企业的库存就像透明的茶杯一样，茶水到一定下限的时候就开始注水，到达 一定上限的时候就停止注水。在 JIT 生产方式下，企业可以根据自身的具体情况， 制定合理的库存上限和下限，确保合理的最小库存量。 在图 2－4 中，有 0.2 个月的市场安全对应库存、0.25 个月的工厂在库以及 0.25 个月的流通在库，因此下限值为 0.7 个月。如果上限值设定为 0.3 个月，那 么仓库里最多只能存储一个月的货，最少要存 0.7 个月的货。由此可见，JIT 虽 然追求零库存，但不一定要做到零库存，完全可以根据企业情况设定最小库存。 图 2－4 合理的安全库存量
流通库存与生产的关系控制 企业的生产和流通库存应该随着订单的增加或减少作出相应的调整,保证库 存在安全范围之内。如图2-5所示,如果在8月末发现9月份第1周的订单比 预计多,那么9月第1周就需要增产;如果在10月第2周发现11月第2周订单 减少,那么就需要减产。 时间N月 N+1月 N+2月 第4期第1周第2第3周第4周「第1周第 实耐 库存上限值 库存下限值 不足 工厂库存及生产一览表 厘:3时N3展做 时间N月 N+2月 减产 存下限值 图2-5流通库存与生产的关系 【自检】 请你阅读以下案例,并回答相关问题。 某企业的生产部经理接到了本月度的生产计划,并且整个生产部门已经按照 生产计划的要求进行产品的生产。这时候,市场部经理突然送过来一个加急订单, 要求在本月底按时交货。生产部经理对类似经常发生的插单问题苦恼不已。 阅读完这一小段案例后,如果你是该企业生产部门的经理,你会采取什么样 的方法来解决插单问题?请简单叙述你的想法。 见参考答案2-1 【本讲小结】 在历来的生产计划方式中,生产指令同时下达给各个工序,即使前后工序出 现变化或异常,本工序依然按照原指令不断的生产,造成了工序间生产量的不平 衡。在JT生产方式中,真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工 序,其余工序所需要生产的品种与数量是由后道工序在需要时顺次向前道工序传 递的看板中指定的。 从生产管理理论的角度来看,以看板为主要管理工具的JT生产方式,是 种计划主导型的管理方式,按照计划“只在需要时,按需要的量生产所需的产品”。 但是,JT生产方式在很多方面又打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。 是一种新型的管理观念和方法 【心得体会】
流通库存与生产的关系控制 企业的生产和流通库存应该随着订单的增加或减少作出相应的调整，保证库 存在安全范围之内。如图 2－5 所示，如果在 8 月末发现 9 月份第 1 周的订单比 预计多，那么 9 月第 1 周就需要增产；如果在 10 月第 2 周发现 11 月第 2 周订单 减少，那么就需要减产。 图 2－5 流通库存与生产的关系 【自检】 请你阅读以下案例，并回答相关问题。 某企业的生产部经理接到了本月度的生产计划，并且整个生产部门已经按照 生产计划的要求进行产品的生产。这时候，市场部经理突然送过来一个加急订单， 要求在本月底按时交货。生产部经理对类似经常发生的插单问题苦恼不已。 阅读完这一小段案例后，如果你是该企业生产部门的经理，你会采取什么样 的方法来解决插单问题？请简单叙述你的想法。 见参考答案 2－1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】 在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出 现变化或异常，本工序依然按照原指令不断的生产，造成了工序间生产量的不平 衡。在 JIT 生产方式中，真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工 序，其余工序所需要生产的品种与数量是由后道工序在需要时顺次向前道工序传 递的看板中指定的。 从生产管理理论的角度来看，以看板为主要管理工具的 JIT 生产方式，是一 种计划主导型的管理方式，按照计划“只在需要时，按需要的量生产所需的产品”。 但是，JIT 生产方式在很多方面又打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。 是一种新型的管理观念和方法。 【心得体会】 ____________________________________________________________
第3讲实现JI'生产的重要手段:看板管理 【本讲重点】 看板的机能和种类 看板操作的使用规则 看板使用实务 看板的机能和种类 什么是看板管理 JT生产方式是以降低成本为基本目的,在生产系统的各个环节全面展开的 一种使生产有效进行的新型生产方式。JT又采用了看板管理工具,看板犹如巧 妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1.看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递 JT是一种拉动式的管理方式,它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序 传递信息,这种传递信息的载体就是看板。没有看板,JIT是无法进行的。因此, JT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图3-1所示,一旦主生产计划确定以后,就会向各个生产车间下达生产 指令,然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令,最后再向仓库管 理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的 主生产计划 各来间生产指令 仓戽各物料 出戽指令 图3-1主生产计划与看板 2.看板与MRP的关系 随着信息技术的飞速发展,当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋 势。现在最为流行的MRP系统就是将JT生产之间的看板用电脑来代替,每 道工序之间都进行联网,指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP,但真正获得成功的却很少,其中的主 要原因就是企业在没有实行JT的情况下就直接推行MRP。实际上,MRP只 不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件,虽然能够大大提高生产效率, 但是并不能处理JT所提出的一些观念和方法。因此,MRP仅仅是一个工具
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 3 讲 实现 JIT 生产的重要手段：看板管理 【本讲重点】 看板的机能和种类 看板操作的使用规则 看板使用实务 看板的机能和种类 什么是看板管理 JIT 生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的 一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具，看板犹如巧 妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1．看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。 JIT 是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序 传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT 是无法进行的。因此， JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图 3－1 所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产 指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管 理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 图 3－1 主生产计划与看板 2．看板与 MRP 的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋 势。现在最为流行的ＭＲＰ系统就是将 JIT 生产之间的看板用电脑来代替，每一 道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却很少，其中的主 要原因就是企业在没有实行 JIT 的情况下就直接推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只 不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率， 但是并不能处理 JIT 所提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具
必须建立在推行JT的基础之上。如果企业没有推行JT就去直接使用MRP, 那只会浪费时间和金钱。 看板的机能 看板的四大机能: 生产以及运送工作指令 防止过量生产和过量运送 进行“目视管理”的工具 改善的工具 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启 示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展 和完善,目前已经在很多方面都发挥着重要的机能 1.生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场 预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线,各道前工序的生产都根据看板 来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具 等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前一道工序领取 前工序则只生产被这些看板所领走的量,“后工序领取”及“适时适量生产”就是通 过这些看板来实现的 2.防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是:“没有看板不能 生产,也不能运送。”根据这一规则,各工序如果没有看板,就既不进行生产, 也不进行运送;看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必 要的量,因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送 3.进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取 下的顺序进行生产”。根据这一规则,作业现场的管理人员对生产的优先顺序能 够一目了然,很容易管理。只要通过看板所表示的信息,就可知道后工序的作业 进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等 4.改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工 序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高,即使设备出现故障、不良产品 数目增加,也不会影响到后工序的生产,所以容易掩盖问题。在JT生产方式中, 通过不断减少数量来减少在制品库存,就使得上述问题不可能被无视。这样通过 改善活动不仅解决了问题,还使生产线的“体质”得到了加强
必须建立在推行 JIT 的基础之上。如果企业没有推行 JIT 就去直接使用ＭＲＰ， 那只会浪费时间和金钱。 看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于 20 世纪 50 年代从超级市场的运行机制中得到启 示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近 50 年的发展 和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 1．生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场 预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板 来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具 等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。 前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通 过这些看板来实现的。 2．防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能 生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产， 也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必 要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3．进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取 下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能 够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业 进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 4．改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工 序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品 数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在 JIT 生产方式中， 通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过 改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强