3.人力资源管理者应具备什么样的素质？ (四)教学方法与手段 本章主要采用的是网络授课、多媒体教学、团队合作的相结合的方式。 第4章职位分析与胜任素质模型 (一)目的与要求 1.了解职位分析和胜任素质模型的相关的含义、特征和作用等： 2.熟悉职位分析的方法和行为事件访谈的步骤： 3.能够编写职位说明书。 4.思政融入点：通过本章节的学习，培养学生的培养团队意识、贵任意 识、担当意识。 (二)教学内容 第1节职位分析概述 1.主要内容：①职位分析的含义：职位分析是指了解组织内的一种职位 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了 解这种职位的过程。②职位分析相关的概念：职位描述是以书面叙述 的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工 作条件的信息。职位规范则用来说明承担这项工作的员工所必须具有 的特定技能、工作知识、能力及其他身体和个人特征的最低要求。③、 职位分析的目的。职位分析的目的在于正确理解职位，保证组织期望 得以贯彻与实现。为了保证任职者尽可能地多为组织做工作，理想的 情况是组织期望、管理人员传递、员工的自我知觉完全一致。为达到 这种效果，需要我们采用一定的方法，对该职位进行科学、客观的分 析，形成职位说明书。这样管理者与员工就能正确理解该职位，也才 能保证组织期望得以贯彻与实现，这就是职位分析最根本的目的。职 位分析的作用包括两点：首先，职位分析为其他人力资源管理活动提 供依据。具体表现在5个方面：(1)为人力资源规划提供了必要的信 息：(2)为人员的招聘录用提供了明确的标准：(3)为制定公平合理 的薪酬政策奠定了基础：(4)为科学的绩效管理提供了帮助：(5)为 人员的培训开发提供了明确的依据。 2.基本概念和知识点：职位分析、职位要求、职位描述。 3.问题与应用（能力要求）：了解职位分析相关概念和含义、目的和作用。 第2节职位分析的具体实施 1.主要内容：①职位分析的时机：职位分析的时机有：(1)新成立的企 业：(2)由于战略的调整、业务的发展，使工作内容、工作性质发生 6
6 3.人力资源管理者应具备什么样的素质？ （四）教学方法与手段 本章主要采用的是网络授课、多媒体教学、团队合作的相结合的方式。 第 4 章 职位分析与胜任素质模型 （一）目的与要求 1．了解职位分析和胜任素质模型的相关的含义、特征和作用等； 2．熟悉职位分析的方法和行为事件访谈的步骤； 3．能够编写职位说明书。 4． 思政融入点：通过本章节的学习，培养学生的培养团队意识、责任意 识、担当意识。 （二）教学内容 第 1 节 职位分析概述 1．主要内容：①职位分析的含义；职位分析是指了解组织内的一种职位 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了 解这种职位的过程。②职位分析相关的概念；职位描述是以书面叙述 的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工 作条件的信息。职位规范则用来说明承担这项工作的员工所必须具有 的特定技能、工作知识、能力及其他身体和个人特征的最低要求。③、 职位分析的目的。职位分析的目的在于正确理解职位，保证组织期望 得以贯彻与实现。为了保证任职者尽可能地多为组织做工作，理想的 情况是组织期望、管理人员传递、员工的自我知觉完全一致。为达到 这种效果，需要我们采用一定的方法，对该职位进行科学、客观的分 析，形成职位说明书。这样管理者与员工就能正确理解该职位，也才 能保证组织期望得以贯彻与实现，这就是职位分析最根本的目的。职 位分析的作用包括两点：首先，职位分析为其他人力资源管理活动提 供依据。具体表现在 5 个方面：（1）为人力资源规划提供了必要的信 息；（2）为人员的招聘录用提供了明确的标准；（3）为制定公平合理 的薪酬政策奠定了基础；（4）为科学的绩效管理提供了帮助；（5）为 人员的培训开发提供了明确的依据。 2．基本概念和知识点：职位分析、职位要求、职位描述。 3．问题与应用（能力要求）：了解职位分析相关概念和含义、目的和作用。 第 2 节 职位分析的具体实施 1．主要内容：①职位分析的时机；职位分析的时机有：（1）新成立的企 业；（2）由于战略的调整、业务的发展，使工作内容、工作性质发生
变化，需要进行职位分析：(3)企业由于技术创新、劳动生产率提高 需重新进行定岗、定员；(4)建立制度的需要，比如绩效考核、晋升 培训机制建设时，需要进行职位分析：(5)企业没有进行过职位分析。 ②职位分析的原则：职位分析的原则有3个：(1)系统分析原则：(2) 关注职位原则：(3)以当前工作为依据原则。③职位分析的步摩：职 位分析的步骤有4个阶段：(1)准备阶段：(2)调查阶段：(3)分 析阶段：(4)完成阶段。④职位分析的方法。职位分析的方法主要分 为定性的方法和定量的方法两类。定性的方法主要包括6种：(1)访 谈法：(2)非定量问卷调查法：(3)观察法：(4)关神事件技术：(5) 工作日志法：(6)工作实践法。 2.基本概念和知识点：职位分析的时机、原则和步骤、职位分析的定性 方法和定量方法。 3.问题与应用（能力要求）：熟悉职位分析的时机、原则和步骤、掌握职 位分析的定性方法和定量方法。 第3节职位说明书的编写 1.主要内容：①职位说明书的主要内容：职位说明书的主要内容包括9 个具体项目：(1)职位标识：(2)职位概要：(3)履行职责：(4)业 绩标准：(5)工作关系：(6)使用设备：(7)工作的环境和工作条件： (8)任职资格：(9)其他信息。②职位说明书范例。 2.基本概念和知识点：职位说明书。 3.问题与应用（能力要求）：能够编写职位说明书 第4节胜任素质模型 1.主要内容：①胜任素质概述：胜任素质指能将某一工作（或组织、文 化)中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任 素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合 格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质。胜任素质的核心特征 包含6种，分别是：(1)客观性：(2)强调深层次特征：(3)因果关 联性：(4)分级可测评性：(5)行为可测评性：(6)关注突破点。② 胜任素质模型概述：胜任素质模型是指为完成某项工作、达成某一目 标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性 与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。它描述 的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以及文些胜任素质 间的权重关系。③胜任素质模型的建立：胜任素质模型建立的步骤是： (1)确定绩效标准：(2)确定效标样本：(3)获取样本数据：(4)数 据处理分析：(5)建立胜任素质模型：(6)验证胜任素质模型。④行 7
7 变化，需要进行职位分析；（3）企业由于技术创新、劳动生产率提高， 需重新进行定岗、定员；（4）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、 培训机制建设时，需要进行职位分析；（5）企业没有进行过职位分析。 ②职位分析的原则；职位分析的原则有 3 个：（1）系统分析原则；（2） 关注职位原则；（3）以当前工作为依据原则。③职位分析的步骤；职 位分析的步骤有 4 个阶段：（1）准备阶段； （2）调查阶段；（3）分 析阶段；（4）完成阶段。④职位分析的方法。职位分析的方法主要分 为定性的方法和定量的方法两类。定性的方法主要包括 6 种：（1）访 谈法；（2）非定量问卷调查法；（3）观察法；（4）关键事件技术；（5） 工作日志法；（6）工作实践法。 2．基本概念和知识点：职位分析的时机、原则和步骤、职位分析的定性 方法和定量方法。 3．问题与应用（能力要求）：熟悉职位分析的时机、原则和步骤、掌握职 位分析的定性方法和定量方法。 第 3 节 职位说明书的编写 1．主要内容：①职位说明书的主要内容：职位说明书的主要内容包括 9 个具体项目：（1）职位标识；（2）职位概要；（3）履行职责；（4）业 绩标准；（5）工作关系；（6）使用设备；（7）工作的环境和工作条件； （8）任职资格；（9）其他信息。②职位说明书范例。 2．基本概念和知识点：职位说明书。 3．问题与应用（能力要求）：能够编写职位说明书。 第 4 节 胜任素质模型 1．主要内容：①胜任素质概述：胜任素质指能将某一工作（或组织、文 化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任 素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合 格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质。胜任素质的核心特征 包含 6 种，分别是：（1）客观性；（2）强调深层次特征；（3）因果关 联性；（4）分级可测评性；（5）行为可测评性；（6）关注突破点。② 胜任素质模型概述：胜任素质模型是指为完成某项工作、达成某一目 标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性 与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。它描述 的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以及这些胜任素质之 间的权重关系。③胜任素质模型的建立：胜任素质模型建立的步骤是： （1）确定绩效标准；（2）确定效标样本；（3）获取样本数据；（4）数 据处理分析；（5）建立胜任素质模型；（6）验证胜任素质模型。④行
为事件访谈：行为事件访谈的来源：它是从关键事件法和主题统觉测 验这两种技术的结合演变而来的。结合关键事件法和主题统觉测验 麦克利兰提出了行为事件访谈。在研究胜任素质的过程中，麦克利当 及其研究小组利用关键事件法来收集数据，以从访谈的内容中提取胜 任素质并建立胜任素质模型。行为事件访谈的实施包括准备工作、实 施步骤和数据编码三方面。 2.基本概念和知识点：胜任素质和胜任素质模型、行为事件访谈。 3.问题与应用（能力要求）：了解胜任素质的含义、熟悉胜任素质模型的 建立、掌握行为事件访谈法。 (三)思考与实践 1思若： 什么是职位分析？它有什么意义和作用？ 职位分析的步骤有哪些？每一步需要完成什么任务？ 职位分析的方法有哪些？每一种方法的内容是什么？ 职位说明书由哪些部分组成？如何编写？应注意什么问题？ 什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？ 如何建立胜任素质模型？ (四)教学方法与手段 本章主要采用的是网络授课、多媒体教学、团队合作的相结合的方式。 第5章人力资源规划 (一)目的与要求 1.了解人力资源规划的含义、人力资源供需的概念 2.理解和熟悉人力资源规划的意义和作用、人力资源需求和人力资源供 给的来源以及人力资源供需平衡的三种情况： 3.掌握预测人力资源供需的方法。 4.思政融入点：通过本章的学习，培养学生的前瞻意识、全局意识，做 事有计划、有目标，适应时代的发展要求。 (二)教学内容 第1节人力资源规划概述 1.主要内容：①人力资源规划的含义：准确地理解人力资源规划的含义， 必须把握以下三个要点：()人力资源规划应在企业发展战略和经营规 划的基础上进行：(2)人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对 企业在特定时期内的人员供给和需求讲行预侧，二是根据预测的结果 采取相应的措施进行供需平衡：(3)人力资源规划对企业人力资源供给 8
8 为事件访谈：行为事件访谈的来源：它是从关键事件法和主题统觉测 验这两种技术的结合演变而来的。结合关键事件法和主题统觉测验， 麦克利兰提出了行为事件访谈。在研究胜任素质的过程中，麦克利兰 及其研究小组利用关键事件法来收集数据，以从访谈的内容中提取胜 任素质并建立胜任素质模型。行为事件访谈的实施包括准备工作、实 施步骤和数据编码三方面。 2．基本概念和知识点：胜任素质和胜任素质模型、行为事件访谈。 3．问题与应用（能力要求）：了解胜任素质的含义、熟悉胜任素质模型的 建立、掌握行为事件访谈法。 （三）思考与实践 1. 思考： 什么是职位分析？它有什么意义和作用？ 职位分析的步骤有哪些？每一步需要完成什么任务？ 职位分析的方法有哪些？每一种方法的内容是什么？ 职位说明书由哪些部分组成？如何编写？应注意什么问题？ 什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？ 如何建立胜任素质模型？ （四）教学方法与手段 本章主要采用的是网络授课、多媒体教学、团队合作的相结合的方式。 第 5 章 人力资源规划 （一）目的与要求 1．了解人力资源规划的含义、人力资源供需的概念； 2．理解和熟悉人力资源规划的意义和作用、人力资源需求和人力资源供 给的来源以及人力资源供需平衡的三种情况； 3．掌握预测人力资源供需的方法。 4．思政融入点：通过本章的学习，培养学生的前瞻意识、全局意识，做 事有计划、有目标，适应时代的发展要求。 （二）教学内容 第 1 节 人力资源规划概述 1．主要内容：①人力资源规划的含义：准确地理解人力资源规划的含义， 必须把握以下三个要点：(1)人力资源规划应在企业发展战略和经营规 划的基础上进行；(2)人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对 企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测，二是根据预测的结果 采取相应的措施进行供需平衡；(3)人力资源规划对企业人力资源供给
和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。②人力资源规划的 内容：人力资源规划的内容主要包括两个方面，即人力资源总体规划 和人力资源业务规划。③人力资源规划的分类：人力资源规划的分类 在实践中存在不同的形式，对这些形式的区分将有助于我们更深入地 把握人力资源规划的内容。按照规划的独立性，可分为独立性的人力 资源规划和附属性的人力资源规划：按照规划的范围大小，可划分为 整体的人力资原规别和部门的人力济源规别：按照规别的间长短】 可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资 源规划三类。④人力资源规别的意义和作用：人力资源规划的意义和 作用在于：有助于企业发展战略的制定：有助于企业保持人员状况的 稳定：有助于企业降低人工成本的开支：还对人力资源管理的其他职 能具有指导意义。⑤人力资原规划与人力资源管理其他职能的关系。 ⑥人力资源规划的程序：人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤： 准备阶段、顶测阶段、实施阶段、评估阶段。 2.基本概念和知识点：人力资源规划的含义、内容、分类、意义和作用。 3.问题与应用（能力要求）：了解人力资源规划的含义、内容、分类、意 义，理解人力资源规划的意义和作用。 第2节人力资源需求、供给的预测和平衡 1. 主要内容：①人力资源需求预测：人力资源需求预测是指对企业在术 来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 这里所指的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变 动情况下的需求。至于净需求，则需要和预的供给进行比较后才能 够得出。人力资源需求预测需考虑的因素包括：(1)企业的发展战略和 经营规划：(2)产品和服务的需求：(3)职位的工作量：(4)生产效率的变 化。人力资源需求预测的方法包括四种：()主观判断法：(2)德尔菲法 (3)趋势预测法：(4)回归预测法：(5)比率预测法。②人力资源供给预测： 人力资源供给预测是指对在未来某一特定时期内能够提供给企业的人 力资源的数量、质量以及结构讲行估计。其中，内部供给是指从内部 劳动力市场提供的人力资源供给，外部供给则是指从外部劳动力市场 提供的人力资源供给。人力资源供给的来源有外部供给和内部供给。 其中内部供给分析主要有：(1)现有人力资源分析：2)人员流动分析： (3)人员质量分析。人力资源供给预测的方法有四种：(1)技能清单：(2， 人员替换：(3)人力资源“水池”模型：(4)马尔科夫模型。③人力资源 供需的平衡：人力资源供需的平衡是人力资源规划的最终目的，企业 人力资源供给和需求预测的比较一般会有以下几种结果：()供给和需
9 和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。②人力资源规划的 内容：人力资源规划的内容主要包括两个方面，即人力资源总体规划 和人力资源业务规划。③人力资源规划的分类：人力资源规划的分类 在实践中存在不同的形式，对这些形式的区分将有助于我们更深入地 把握人力资源规划的内容。按照规划的独立性，可分为独立性的人力 资源规划和附属性的人力资源规划；按照规划的范围大小，可划分为 整体的人力资源规划和部门的人力资源规划；按照规划的时间长短， 可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资 源规划三类。④人力资源规划的意义和作用：人力资源规划的意义和 作用在于：有助于企业发展战略的制定；有助于企业保持人员状况的 稳定；有助于企业降低人工成本的开支；还对人力资源管理的其他职 能具有指导意义。⑤人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系。 ⑥人力资源规划的程序：人力资源规划的过程一般包括以下四个步骤： 准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。 2．基本概念和知识点：人力资源规划的含义、内容、分类、意义和作用。 3．问题与应用（能力要求）：了解人力资源规划的含义、内容、分类、意 义，理解人力资源规划的意义和作用。 第 2 节 人力资源需求、供给的预测和平衡 1．主要内容：①人力资源需求预测：人力资源需求预测是指对企业在未 来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 这里所指的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变 动情况下的需求。至于净需求，则需要和预测的供给进行比较后才能 够得出。人力资源需求预测需考虑的因素包括：(1)企业的发展战略和 经营规划；(2)产品和服务的需求；(3)职位的工作量；(4)生产效率的变 化。人力资源需求预测的方法包括四种：(1)主观判断法；(2)德尔菲法； (3)趋势预测法；(4)回归预测法；(5)比率预测法。②人力资源供给预测： 人力资源供给预测是指对在未来某一特定时期内能够提供给企业的人 力资源的数量、质量以及结构进行估计。其中，内部供给是指从内部 劳动力市场提供的人力资源供给，外部供给则是指从外部劳动力市场 提供的人力资源供给。人力资源供给的来源有外部供给和内部供给。 其中内部供给分析主要有：(1)现有人力资源分析；(2)人员流动分析； (3)人员质量分析。人力资源供给预测的方法有四种：(1)技能清单；(2) 人员替换；(3)人力资源“水池”模型；(4)马尔科夫模型。③人力资源 供需的平衡：人力资源供需的平衡是人力资源规划的最终目的，企业 人力资源供给和需求预测的比较一般会有以下几种结果：(1)供给和需