企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学,即价值观 念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为 企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的 价值观念、思维方式 企业文化对人力资源管理的导向作用,主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化 与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能,1990)。企业文化、企业特有的价 值观念和行为准则,一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上,质量 第一,没有最好只有更好等),另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和 思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时,他不是一个抽象的自然人,而是一个社会人,是有 定意褒、信仰、价值观念的人,这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。也就说, 业人力资源管理面对的是社会化了的人 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面,双向生成过程有机地融合起来, 形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源有效管理。企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与 过程 第一,从招聘阶段就开始企业文化,尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目 公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业的企业文化,特别是企业的基本价值观念,基本的原则和宗 旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二,对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训,即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有,一是 进行规章制度奖惩纪律方面的教育:二是进行企业发展史的教育,接受本企业的好的传统。三是进?quot 师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是 十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞,对企业存在的问题会有鲜明强烈 的感受和印象,它虽有直观感性认识的片面,但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁,认真听 取新职工的意见,加以归纳分析,找出合理的因素加以吸收,不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值 观念的认同,而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素,保持企业组织具有不断变革的动力。这 是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。 第三,在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心,即企业价值观 念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作,以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企 业员工权利,公平对待每一个员工,包括犯错误乃至被解雇的员工,鼓励员工参与企业的管理与决策,保 障职工的劳动安全和合法权益,加强管理者与被管理者之间的沟通,形成和谐的人际关系,包括劳资关系 等,以及保证员工的工资福利,等等。 总之,在企业人力资源调配、考核等方面,培养企业员工的企业精神,形成一个和谐向上充满活力与 朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体 第四,人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介,企业文化也是这样。企业文化在人力资源管理中的媒介形式 主要有: 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,这要求企业管理者外树良好的 企业形象,内创优美的生产工作环境等 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的标语口号简明洗炼,好懂易 记,易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样的力量是直观的感性的 她明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓励什么,企业员工也就知道自己应该怎么做。这也就是"树典
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观 念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为 企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的 价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。 企业文化 与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价 值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量 第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和 思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有 一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企 业人力资源管理面对的是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来， 形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与 过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的 公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗 旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是 进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进?quot; 师傅带徒弟"式 的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是 十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈 的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听 取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值 观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这 是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业文化的核心，即企业价值观 念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企 业员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策，保 障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系 等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与 朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在人力资源管理中的媒介形式 主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的 企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易 记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样的力量是直观的感性的，他 ／她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么，企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是"树典
型"的方法,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行,成为企业文化中的 典型人物,那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之,企业文化导向下的人力资源管理会使人力 资源管理更加有效率,二者是一个互相促进的管理活动。 企业文化与人力资源管理 正E业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想(无论 它起初是多么朦胧我们称之为经营理念。这种理念在企业 的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响通过高层 管理活动创造、维持一种氛围—什么样的行为可接受和 不可接受。怎样使员工认同企业文化取决于两方面的工作: 选择具有企业相同价值标准的员工通过培训使新员工适应 企业的价值标准要求 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常 重要的作用:建立价值评价体系制订价值观取向的政策选 择员工通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样 的作用?让我们先来看下面的一个案例 Wa|Mart是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于 1962年。在1980年以前年销售额24亿美元不到 Sears
型"的方法， 实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的 典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力 资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。 企业文化与人力资源管理 企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想(无论 它起初是多么朦胧),我们称之为经营理念。这种理念在企业 的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响;通过高层 管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和 不可接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作: 选择具有企业相同价值标准的员工,通过培训使新员工适应 企业的价值标准要求。 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常 重要的作用:建立价值评价体系,制订价值观取向的政策,选 择员工,通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样 的作用?让我们先来看下面的一个案例: Wal—Mart 是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于 1962 年。在 1980 年以前,年销售额 24 亿美元,不到 Sears
销售额的12%。但在80年代 Wal-Mart年营业额以每年 25%的速度增长。目前,它的年销售额达400亿美元超过 Sears ard matt,成为美国最大的零售商。 Wal-Mart销售的是和其他同行同样的商品为什么能成 功?其中一个因素是企业创立者 Walton's最初选择了正确 的成长战略在少有竞争对手的小城镇建立毗邻的销售网 点方便分配商供货。但Wal-Mart's成功的真正秘决是它 的企业文化。 Sam Walton创立的企业文化成为350000 企业员工共同承认的价值标准。这种文化强调质量、低消 耗、服务顾客。在企业中,Wa| Mart 'si鼓励在各层面上工 作的员工冒险、创新对待员工真正象自己的伙伴一样。有 一则小故事可以说明这种企业文化。 1985年在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚 蠢的错误他订了商店所需量的4~5倍的甜点。发生这种情 况在别的企业责任人必然被辞退。但在 Wal-Mart则不然 商店的经理告诉他∵John,发挥你的想象力想出各种方法 将它卖掉。John的答案在他的商店附近停车场举办第- 次吃月饼世界冠军比赛。促销活动非常成功以致这项赛事 已成为该店每年一度的传统活动 规范化—企业文化的先驱 从文化角度观察企业是近二十年的新事物。在60年代组 织被视为用来协调、控制群人的工具它借助权威关系的
销售额的 12％。但在 80 年代,Wal—Mart 年营业额以每年 25％的速度增长。目前,它的年销售额达 400 亿美元,超过 Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。 Wal—Mart 销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成 功?其中一个因素是企业创立者 Walton's 最初选择了正确 的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立毗邻的销售网 点,方便分配商供货。但 Wal—Mart's 成功的真正秘决是它 的企业文化。Sam Walton 创立的企业文化,成为 350,000 企业员工共同承认的价值标准。这种文化强调质量、低消 耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's 鼓励在各层面上工 作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有 一则小故事可以说明这种企业文化。 1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚 蠢的错误,他订了商店所需量的 4～5 倍的甜点。发生这种情 况在别的企业责任人必然被辞退。但在 Wal—Mart 则不然, 商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方法 将它卖掉。”John 的答案:在他的商店附近停车场举办第一 次吃月饼世界冠军比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事 已成为该店每年一度的传统活动。 一、规范化——企业文化的先驱 从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在 60 年代,组 织被视为用来协调、控制一群人的工具,它借助权威关系的
线条将各部门串在一起。但真实的却是组织有更多的含意, 它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、 或敌对、或友善或开放、或保守。将两个具有相同的组织 结构处在相同的地域又从事完全同样的经营活动的企业 加以比较它们一定有不同的情感和个性特征。到70年代, 组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣 的是企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素起源 于20~30年代的规范化概念。 规范化使组织成员产生共识什么是恰当的、基本的、有意 义的行为。当一个组织使制度程式化它的作用是把为组织 成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为。而这恰恰 也是企业文化所要做的 二、企业组织)文化的定义 我们研究企业文化必须了解企业文化的深刻内涵它不是 几句苍白无力的口号所能揭示的。通常大家都会同意企业 文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。最新的研究抓 住了企业文化内核的特点揭示了文化的本质意义它所反 映的是企业在经营过程中的价值取向这样的价值系统使得 一个组织具有区别于其它组织的个性。 先看下面的示意图 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程 度
线条将各部门串在一起。但真实的却是组织有更多的含意, 它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、 或敌对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织 结构,处在相同的地域,又从事完全同样的经营活动的企业 加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特征。到70 年代, 组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣 的是,企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源 于 20～30 年代的规范化概念。 规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意 义的行为。当一个组织使制度程式化,它的作用是把为组织 成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为。而这恰恰 也是企业文化所要做的。 二、企业(组织)文化的定义 我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是 几句苍白无力的口号所能揭示的。通常,大家都会同意,企业 文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。最新的研究抓 住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反 映的是企业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得 一个组织具有区别于其它组织的个性。 先看下面的示意图: 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程 度
1、成员认同员工是认同整个企业还是认同他她)的工作或 职业 2、组织强调工作活动的开展围绕团队还是强调个人 3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的 影响。 4、单位合作在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作 5、控制寳各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。 6、冒险容忍鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。 7、奖励标准奖励如加工资、晋升),是根据员工的业绩 还是根据资历、偏好和其它非业绩因素。 8、争论容忍鼓励员工争论、公开批评的程度。 9、过程—结果取向管理者是重视结果还是达到目标的技 巧和过程。 10、开放系统关注:企业的管理人员对外部环境反映的程 度 据此我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系 三、企业文化的类型 1、学院型 这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获 得稳步晋升的组织成员通常这种类型的公司喜欢招募年 轻的大学生对他们进行特殊的训练然后谨慎地引导他们 达到专门领域的塔尖。IBM、Coca_Cola、通用汽车均属
1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他(她)的工作或 职业。 2、组织强调:工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。 3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的 影响。 4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。 5、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。 6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。 7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩, 还是根据资历、偏好和其它非业绩因素。 8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。 9、过程——结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技 巧和过程。 10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程 度。 据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。 三、企业文化的类型 1、学院型 这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获 得稳步晋升的组织成员,通常,这种类型的公司喜欢招募年 轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨慎地引导他们 达到专门领域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽车均属