面具背后:雇员评价中的政治因素 绩效评估的政治:指评价者有目的地对评价加以歪曲,以达到个人 或者公司目标的做法( Human Resource Management, Getting A Competitive Advantage( 3th edition 本文是一篇调查研究型论文,文章通过对60位管理人员进行访谈发 现:评估政治是真实的存在于组织之中的。紧接着作者对影响评估政 治的因素进行了分析,然后,作者就评价中的有意高估和有意低估 问题分别进行了分析。文章的最后,就对待评估政治的正确态度问 题,作者向管理人员个人以及组织本身分别提出了一些建议 水 自强
面具背后：雇员评价中的政治因素 绩效评估的政治：指评价者有目的地对评价加以歪曲，以达到个人 或者公司目标的做法.（Human Resource Management， Getting A Competitive Advantage（3th edition） 本文是一篇调查研究型论文，文章通过对60位管理人员进行访谈发 现: 评估政治是真实的存在于组织之中的。紧接着作者对影响评估政 治的因素进行了分析，然后，作者就评价中的有意高估和有意低估 问题分别进行了分析。文章的最后，就对待评估政治的正确态度问 题，作者向管理人员个人以及组织本身分别提出了一些建议. 自 强
Exhibit:政治真实的存在于组织的之中 政治考虑通常是评估过程的一部分 由于评估过程容易受情感控制,因而评估绝对准确几乎是一个无法实现 的目标 2.在一个理性的组织里面,相对于评估准确性来说,管理人员们更为注重 的是管理人员的判断力、评估的效果和评估对组织生存的影响,基于这 些目标的考虑导致了人们不再过分追求评估的准确性。 政治在评估过程之中存在的原因: 评估人员考虑到要与下属处理好日常人际关系; 2.评估人员害怕正式的评估结果所产生永久的书面文件会对下属的整个职 业生涯带来巨大的影响; 3.有时组织将评估当成是一种控制奖金费用预算的工具 水
Exhibit1:政治真实的存在于组织的之中 l 政治考虑通常是评估过程的一部分 1. 由于评估过程容易受情感控制，因而评估绝对准确几乎是一个无法实现 的目标； 2. 在一个理性的组织里面，相对于评估准确性来说，管理人员们更为注重 的是管理人员的判断力、评估的效果和评估对组织生存的影响，基于这 些目标的考虑导致了人们不再过分追求评估的准确性。 l 政治在评估过程之中存在的原因： 1. 评估人员考虑到要与下属处理好日常人际关系； 2. 评估人员害怕正式的评估结果所产生永久的书面文件会对下属的整个职 业生涯带来巨大的影响； 3. 有时组织将评估当成是一种控制奖金费用预算的工具
Exhibit2:影响组织政治文化的因素 经济健康和组织的发展潜力状况能够影响组织的文化; 2.公司高层管理人员的支持程度,更为重要的是,他们在对他们自己的下 属进行评估的时候是否玩弄政治手段 3.评估人员是否真的把评估当作是一种必须和有效的管理惯例而不仅仅是 把其当作是一种官僚主义的活动 4.评估人员的上级是否对他们所给出的评估结果进行仔细的审查 5.组织是否愿意培训管理人员使用和维护其绩效评估系统; 6.在评估过程之中,评估人员是否与其下属之间进行了坦诚的交流; 7.评估人员是否认为组织的管理层次越高,评估过程的政治色彩就越浓; 水
Exhibit2:影响组织政治文化的因素 1. 经济健康和组织的发展潜力状况能够影响组织的文化； 2. 公司高层管理人员的支持程度，更为重要的是，他们在对他们自己的下 属进行评估的时候是否玩弄政治手段； 3. 评估人员是否真的把评估当作是一种必须和有效的管理惯例而不仅仅是 把其当作是一种官僚主义的活动； 4. 评估人员的上级是否对他们所给出的评估结果进行仔细的审查； 5. 组织是否愿意培训管理人员使用和维护其绩效评估系统； 6. 在评估过程之中，评估人员是否与其下属之间进行了坦诚的交流； 7. 评估人员是否认为组织的管理层次越高，评估过程的政治色彩就越浓；
Exhibit3:评价中的有意高估问题 评估人员有意高估的目的是为了有效的维持和提高下属的绩效水平(他们最为关 心的并不是绩效评估结果的准确性) 高估通常出现在对个人整体绩效的高估上(先给出整体绩效,再给分项绩效); 管理人员有意高估的理由: 放大绩效的目的是为了对下属进行提拔和奖励,尤其是当这样做的成本不是很高 的时候; 2.保护或者激励那些由于某些私人原因而使绩效受损的优秀员工(倘若执行者觉得 有愧于员工也会导致相同的结果) 3.避免将家丑公之于众(绩效评估的结果有时需要接受来自于组织外部的人员的检 查); 4.避免产生能对雇员职业生涯造成重大影响的有着低绩效记录的书面文件 5.避免与那些在近期与管理人员有矛盾的雇员造成冲突 6.激励那些近来进步显著的员工(虽然这些员工在此以前表现并不是十分优秀) 7.为了让其些低绩效的员工离开组织(内部协商,好合好散)
Exhibit3:评价中的有意高估问题 • 评估人员有意高估的目的是为了有效的维持和提高下属的绩效水平（他们最为关 心的并不是绩效评估结果的准确性）； • 高估通常出现在对个人整体绩效的高估上（先给出整体绩效，再给分项绩效）； 管理人员有意高估的理由： 1. 放大绩效的目的是为了对下属进行提拔和奖励，尤其是当这样做的成本不是很高 的时候； 2. 保护或者激励那些由于某些私人原因而使绩效受损的优秀员工（倘若执行者觉得 有愧于员工也会导致相同的结果）； 3. 避免将家丑公之于众（绩效评估的结果有时需要接受来自于组织外部的人员的检 查）； 4. 避免产生能对雇员职业生涯造成重大影响的有着低绩效记录的书面文件； 5. 避免与那些在近期与管理人员有矛盾的雇员造成冲突； 6. 激励那些近来进步显著的员工（虽然这些员工在此以前表现并不是十分优秀）； 7. 为了让某些低绩效的员工离开组织（内部协商，好合好散）；
Exhibit4:评价中的有意低估问题 管理人员都认为在低估某个下属的绩效的时候必须非 常谨慎,因为采用此种策略有着许多潜在的问题; 管理人员在下列情况发生时可能会采用有意低估的策略: 刺激某个下属以便其将绩效提高到一个较高的水平(浪子回头); 教训那些反叛的下属; 3.向那些应该考虑离开公司的下属提供某种暗示; 4.形成低绩效的书面记录以便合理的解雇某位下属; 水
Exhibit4:评价中的有意低估问题 • 管理人员都认为在低估某个下属的绩效的时候必须非 常谨慎，因为采用此种策略有着许多潜在的问题； 管理人员在下列情况发生时可能会采用有意低估的策略： 1. 刺激某个下属以便其将绩效提高到一个较高的水平（浪子回头）； 2. 教训那些反叛的下属； 3. 向那些应该考虑离开公司的下属提供某种暗示； 4. 形成低绩效的书面记录以便合理的解雇某位下属；