及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手 续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这 部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策 略成为最基本的信用卡营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推 出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的 是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户 的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的 利润增长点。 二、服务策略 即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。信用 卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在信用卡大战的初期，银行往往 在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS 联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度 后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游 保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善信用卡的各 种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡 带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情 味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐 三、产品策略 即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。针对 持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有 特殊服务功能的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学 的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地 满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。随 着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的 设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特 殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势
及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手 续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这 部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策 略成为最基本的信用卡营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推 出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的 是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户 的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的 利润增长点。 二、服务策略 即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。信用 卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在信用卡大战的初期，银行往往 在提高基本服务质量上下功夫，如提高 ATM 通存通兑的便利性，增加商户 POS 联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度 后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游 保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善信用卡的各 种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡 带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情 味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。 三、产品策略 即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。针对 持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有 特殊服务功能的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学 的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地 满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。随 着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的 设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特 殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势
香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自 由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上 占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机 会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。 评点： 有比较才能知道差距。香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地 相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。这固然有系统等硬件设施的差距，但更 多的是观念。现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费 市场，才有利可图，且是大利。内地的市场开放策略应从推销型向营销型过 渡。 市场营销学博士：晋旗 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和 重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾 卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势 在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立 经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客 之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外， 卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那 里是看不到的。下its认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有 利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们己深深地融入 当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关 系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资 产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地
香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自 由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上 占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机 会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。 评点： 有比较才能知道差距。香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地 相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。这固然有系统等硬件设施的差距，但更 多的是观念。现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费 市场，才有利可图，且是大利。内地的市场开放策略应从推销型向营销型过 渡。 市场营销学博士：晋旗 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和 重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过 160 亿美元。回顾 卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官 Donald V．Fites 认为公司的竞争优势 在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有 186 个独立 经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客 之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外， 卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那 里是看不到的。Fites 认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有 利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入 当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关 系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资 产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地
方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来 经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送 和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48 小时内获得所需的更换零件和维修服务。 但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争 中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关 系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运 到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经 销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更 符合顾客需要的产品。 例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了 一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也 要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然 而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远 没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从 而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们 帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理己出故障的机器，及时检查那 些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经 销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客 负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查 和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失， 顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品 成为在市场上受欢迎的产品。 这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是 卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。下its所提出的下面几条处理与经销 商关系的原则用值得管理者们借鉴：
方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来 经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送 和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在 48 小时内获得所需的更换零件和维修服务。 但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争 中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关 系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运 到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经 销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更 符合顾客需要的产品。 例如，卡特皮勒在 80 年代初期推出了 D9L 式履带拖拉机。这种机型采用了 一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也 要高于传统的机型。但是当 D9L 在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然 而至。一些拖拉机在工作到 2500 小时之后，就开始出现故障了，这表明 D9L 远 没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从 而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们 帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那 些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经 销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客 负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的 D9L 机型都得到了检查 和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失， 顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而 D9L 产品 成为在市场上受欢迎的产品。 这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是 卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites 所提出的下面几条处理与经销 商关系的原则用值得管理者们借鉴：
不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气 时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益：而一旦发现有什么有利可图 的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的 利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加 的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但 卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为 产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂 膀。 这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西 哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销 商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。 向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件 外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理 和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年 都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经 销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预 测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值 得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库 相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是 要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂 家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在 世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。 与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之 间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给 公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是 很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资 源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预 测、顾客满意的调查数据等即时信息
不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气 时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益；而一旦发现有什么有利可图 的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的 利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在 70 年代，有一次，阿拉斯加 的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但 卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为 产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂 膀。 这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西 哥的经济萧条期，卡特皮勒的 5 个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销 商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。 向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件 外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理 和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年 都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经 销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预 测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值 得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库 相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是 要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂 家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在 世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。 与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites 认为在卡特皮勒和其经销商之 间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给 公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是 很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资 源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预 测、顾客满意的调查数据等即时信息
每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行 些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这 一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经 销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品 计划和营销政策进行全面的回顾。 卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接 触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级 职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司 有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能 部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到 首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地 了解市场第一线的情况。 把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打 交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以 强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10一12年左右，有些高 达20一30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从 向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳 定。 卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发 生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让 他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工 厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企 业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业 后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的 零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。 评点：
每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一 些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这 一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的 186 个经 销商在 Peoria 总部所在地）进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品 计划和营销政策进行全面的回顾。 卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接 触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级 职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的 s 年中。卡特皮勒公司 有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990 年所进行的重组使过去的职能 部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到 首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地 了解市场第一线的情况。 把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打 交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以 强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在 10－12 年左右，有些高 达 20－30 年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有 5－6 年，从 向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳 定。 卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发 生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让 他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工 厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企 业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业 后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的 零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。 评点：