法约尔1916年问世的名著《工业管理与一般管理》,是他一生管理经验 和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象,但除 了可应用于工商企业之外,还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及 其他各种事业。所以,人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理 论的管理学家。他的理论概括起来大致包括以下內容: 1.企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出,任何企业都存在着 六种基本的活动,而管理只是其中之一。这六种基本活动是 (1)技术活动(指生产、制造、加工等活动);(2)商业活动(指购 买、销售、交换等活动);(3)财务活动(指资金的筹措和运用);(4) 安全活动(指设备维护和职工安全等活动);(5)会计活动(指货物盘存 成本统计、核算等);(6)管理活动(其中又包括计划、组织、指挥、协调 和控制五项职能活动)。在这六种基本活动中,管理活动处于核心地位,即 企业本身需要管理,同样的,其他五项属于企业的活动也需要管理。它们的 关系如图2-2所示。 企业 L技术 商业 财务 核算 安全 管理 计划 组织 指挥 协调 控制 图22组织的五种职能活动间的关系 2法约尔的14条管理原则。法约尔根据自己的工作经验,归纳出简明的 14条管理原则。 (1)分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题,而 且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。 (2)职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职 权与职责是相互联系的,在行使职权的同时,必须承担相应的责任,有权无 责或有责无权都是组织上的缺陷 (3)纪律。纪律是管理所必须的,是对协定的尊重。这些协定以达到服 从、专心、干劲,以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各 方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制,它对企业的成功与否极为 重要,要尽可能做到严明、公正。 (4)统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。 (5)统一领导。指一个组织,对于目标相同的活动,只能有一个领导, 一个计划。 (6)个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利 益。当二者不一致时,主管人员必须想办法使他们一致起来
法约尔 1916 年问世的名著《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验 和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除 了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及 其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理 论的管理学家。他的理论概括起来大致包括以下内容： 1.企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出，任何企业都存在着 六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是： （1）技术活动（指生产、制造、加工等活动）；（2）商业活动（指购 买、销售、交换等活动）；（3）财务活动（指资金的筹措和运用）； （4） 安全活动（指设备维护和职工安全等活动）；（5）会计活动（指货物盘存、 成本统计、核算等）；（6）管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调 和控制五项职能活动）。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即 企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。它们的 关系如图 2—2 所示。 计划 组织 指挥 协调 控制 管理 企业 技术 商业 财务 核算 安全 图 2—2 组织的五种职能活动间的关系 2.法约尔的 14 条管理原则。法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的 14 条管理原则。 （1）分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而 且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。 （2）职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职 权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无 责或有责无权都是组织上的缺陷。 （3）纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服 从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各 方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为 重要，要尽可能做到严明、公正。 （4）统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。 （5）统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导， 一个计划。 （6）个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利 益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来
(7)个人报酬。报酬与支付的方式要公平,给雇员和雇主以最大可能的 满足。 ⑧)集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况, 包括组织的性质、人员的能力等,来决定“产生全面的最大收益”的那种集 中程度。 (9)等级链。指管理机构中,最高一级到最低一级应该建立关系明确的 职权等级系列,这既是执行权力的线路,也是信息传递的渠道。一般情况下 不要轻易地违反它。但在特殊情况下,为了克服由于统一指挥而产生的信息 传递延误,法约尔设计出一种“跳板”,也叫“法约尔桥”( Fayol br idge), 如图2-3所示,以便及时沟通信息,快速解决问题。 图2-3中,A代表这个组织的最高领导,按照组织系统,F与P之间发 生了必须两者协议才能解决的问题,F必须将问题向E报告,E再报告D,如 此层层由下而上,由上而下到达P,然后P将研讨意见向0报告,层层上报 到A,再经过B、0……最后回到F。这样往返一趟,既费时又误事,所以法 约尔提出作一“跳板”,使下与P之间可直接商议解决问题,再分头上报 可以节省时间和人力,提高效率。 图2-3“法约尔桥” (10)秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位,“人皆有位, 人称其职 11)公正。主管人员对其下属仁慈、公平,就可能使其下属对上级表 现出热心和忠诚。 (12)保持人员的稳定。如果人员不断变动,工作将得不到良好的效果 (13)首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。 (14)团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽 的关系,特别是人与人之间的相互关系。 法约尔强调指出,以上14条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西, 这里全部是尺度问题。在同样的条件下,几乎从不两次使用同一原则来处理 事情,应当注意各种可变因素的影响。因此,这些原则是灵活的,是可以适 应于一切需要的,但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌 握的艺术,它要求智慧、经验、判断和注意尺度(也即“分寸”)。 法约尔认为,人的管理能力可以通过教育来获得,可以也应该像技术能 力一样,首先在学校里,然后在车间里得到。为此,他提出了一套比较全面 的管理理论,首次指出管理理论具有普遍性,可以用于各个组织之中,他把 管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程,并在社会各个领域宣传、普 及和传授管理知识。 综上所述,法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究,其中特 别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述,对后来的管理理论研究具有 非常深远的影响。此外,他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者,是 伟大的管理教育家,后人称他为“管理过程之父。” 四、韦伯理想的行政组织体系理论 马克斯·韦伯( Max Weber)是德国著名的社会学家,他对法学、经济学、 政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中
（7）个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的 满足。 （8）集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况， 包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集 中程度。 （9）等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的 职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下 不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息 传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”（Fayol bridge）， 如图 2—3 所示，以便及时沟通信息，快速解决问题。 图 2—3 中，A 代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F 与 P 之间发 生了必须两者协议才能解决的问题，F 必须将问题向 E 报告，E 再报告 D，如 此层层由下而上，由上而下到达 P，然后 P 将研讨意见向 0 报告，层层上报 到 A，再经过 B、C……最后回到 F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法 约尔提出作一“跳板”，使下与 P 之间可直接商议解决问题，再分头上报， 可以节省时间和人力，提高效率。 图 2-3“法约尔桥” （10）秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位， 人称其职”。 （11）公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表 现出热心和忠诚。 （12）保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。 （13）首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。 （14）团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽 的关系，特别是人与人之间的相互关系。 法约尔强调指出，以上 14 条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西， 这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理 事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适 应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌 握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度（也即“分寸”）。 法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能 力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面 的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中，他把 管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普 及和传授管理知识。 综上所述，法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特 别是关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有 非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是 伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父。” 四、韦伯理想的行政组织体系理论 马克斯·韦伯（Max Weber）是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、 政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中
在组织理论方面,主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中 反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织 活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人 魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”,不是指最合乎需要,而是 指现代社会最有效和合理的组织形式。之所以是“理想的”,因为它具有如 下一些特点: (一)明确的分工。即每个职位的权力和义务都应有明确的规定,人员 按职业专业化进行分工。 (二)自上而下的等级系统。组织内的各个职位,按照等级原则进行法 定安排,形成自上而下的等级系统 (三)人员的任用。人员的任用要完全根据职务的要求,通过正式考试 和教育训练来实行。 (四)职业管理人员。管理人员有固定的薪金和朋文规定的升迁制度, 是一种职业管理人员。 (五)遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪 律以及办事程序。 (六)组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则 为指导,只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度,不仅 适用于组织内部,而且适用于组织与外界的关系。 韦伯认为,这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是 人们进行强制控制的合理手段,是达到目标、提高效率的最有效形式。这种 组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式,能 适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织,如教会、国家 机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论,对泰罗、法约 尔的理论是一种补充,对后来的管理学家们,尤其是组织理论学家则有很大 的影响,他被称为“组织理论之父” 五、巴纳德的自觉协作活动系统 切斯特·巴纳德( Chester Z. Barnard)是美国的高级经理人员和管理 学家,他在组织理论研究方面作出了很大贡献。他认为,组织是一个由人们 有意识地加以协调的各种活动的系统,其中最关键的因素是经理人员。每个 人在克服其生理、心理、物质和社会的限制时,必须自觉地进行协作。组织 就是这种自觉协作活动的一个系统,这种系统能否长期存在、发展,则决定 于系统的效率和效果。各个人的协作固然可以通过命令和指挥形式来实现, 但只有具备以下四个条件,个人才会承认这种命令的权威而接受命令:(1) 个人理解这个命令。(2)个人认为这个命令同组织的目标是一致的。(3) 个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的。(4)个人有执行这个命令的 能力。 他还把组织分为正式组织和非正式组织,指出正式组织作为一个协作系 统,无论级别的高低和规模的大小,都包含三个基本要素,即协作的意愿 共同的目标、信息的联系。同时巴纳德还指出,在正式组织中还存在着一种 产生于同工作有关的联系并从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组 织,即非正式组织。它的活动对正式组织有双重作用,既有不利的影响,但 又可能促使组织的效率得到提高。巴纳德的这一理论为后来称之为社会系统 学派的理论奠定了基础
在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中 反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织 活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人 魅力对领导作用的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是 指现代社会最有效和合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如 下一些特点： （一）明确的分工。即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员 按职业专业化进行分工。 （二）自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法 定安排，形成自上而下的等级系统。 （三）人员的任用。人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试 和教育训练来实行。 （四）职业管理人员。管理人员有固定的薪金和朋文规定的升迁制度， 是一种职业管理人员。 （五）遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪 律以及办事程序。 （六）组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则 为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅 适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。 韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是 人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种 组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能 适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家 机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约 尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大 的影响，他被称为“组织理论之父”。 五、巴纳德的自觉协作活动系统 切斯特·巴纳德（Chester Z. Barnard）是美国的高级经理人员和管理 学家，他在组织理论研究方面作出了很大贡献。他认为，组织是一个由人们 有意识地加以协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员。每个 人在克服其生理、心理、物质和社会的限制时，必须自觉地进行协作。组织 就是这种自觉协作活动的一个系统，这种系统能否长期存在、发展，则决定 于系统的效率和效果。各个人的协作固然可以通过命令和指挥形式来实现， 但只有具备以下四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令：（1） 个人理解这个命令。（2）个人认为这个命令同组织的目标是一致的。（3） 个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的。（4）个人有执行这个命令的 能力。 他还把组织分为正式组织和非正式组织，指出正式组织作为一个协作系 统，无论级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素，即协作的意愿、 共同的目标、信息的联系。同时巴纳德还指出，在正式组织中还存在着一种 产生于同工作有关的联系并从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组 织，即非正式组织。它的活动对正式组织有双重作用，既有不利的影响，但 又可能促使组织的效率得到提高。巴纳德的这一理论为后来称之为社会系统 学派的理论奠定了基础
综上所述,管理过程和管理组织理论,从不同角度进行了职能划分,研 究了组织的形成以及组织管理的一些问题,在当时起到了历史性的作用,对 今天的管理理论的发展也具有深远的影响,其中许多原理及方法至今仍被许 多国家广泛地参照和采用。 六、人际关系学说和行为科学理论 以“科学管理”理论和管理过程与管理组织理论为代表的古典管理理论 的广泛流传和实际运用,大大提高了效率。但古典管理理论多着重于生产过 程、组织控制方面的研究,较多地强调科学性、精密性、纪律性,而对人的 因素注意较少,把工人当作是机器的附属品,不是人在使用机器,而是机器 在使用人,这就激起了工人的强烈不满。本世纪20年代前后,一方面是工人 日益觉醒,工人阶级反对资产阶级剥削压迫的斗争日益高涨;另一方面是经 济的发展和周期性危机的加剧,使得西方资产阶级感到再依靠传统的管理理 论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产率和利润的目的。一些管 理学家和心理学家也意识到社会化大生产的发展需要有与之相适应的新的管 理理论。于是,一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企 业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等 等,以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性。于是行 为科学就应运而生。这是继古典管理理论之后管理学发展的一个重要阶段, 也是现代管理学的一个重要组成部分。行为科学研究基本上可分为两大时 期,前期叫做人际关系学说(或人群关系学),它以本世纪二三十年代美国 学者梅约的霍桑试验开始;后期是1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出 行为科学”,以后在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会 议上,正式定名为行为科学。 研究人际关系学说的代表人物。 1.雨果孟斯特伯格( Hugo miinsterber g)的心理学与工业效率。雨果盂 斯特伯格是德国人,工业心理学的创始人之一。他的专业是心理学和医学, 但对实验心理学却很感兴趣,以后更把兴趣转向了心理学在工业中的运用。 1912年他在《心理学与工业效率》一书中强调说明了他的目标在于发现 (1)每个人的心理特性和他适于做什么工作 (2)处于什么心理状态下才能使每个人能达到最高效率。 (3)用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最 高效率。 经过长期的研究,他发现并指出了心理学在许多领域中的应用价值,因 而使心理学进入了产业界。在每一个课题上,他都指出了心理学的应用如何 有助于绩效的增加。到他去世时,工业心理学已经成为管理学中的一个重要 领域了。 2.梅约及其霍桑试验。乔治·埃尔顿·梅约( George el ton Mayo),是 原籍澳大利亚的美国行为科学家。 1924-1932年间,美国国家研究委员会和西方电气公司合作,由梅约负 责进行了著名的霍桑试验( Hawthorne Exper iment),即在西方电气公司所 属的霍桑工厂,为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列 试验,由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段: 第一阶段:工场照明试验(1924-1927年)。该试验是选择一批工人分 为两组:一组为“试验组”,先后改变工场照明强度,让工人在不同照明强
综上所述，管理过程和管理组织理论，从不同角度进行了职能划分，研 究了组织的形成以及组织管理的一些问题，在当时起到了历史性的作用，对 今天的管理理论的发展也具有深远的影响，其中许多原理及方法至今仍被许 多国家广泛地参照和采用。 六、人际关系学说和行为科学理论 以“科学管理”理论和管理过程与管理组织理论为代表的古典管理理论 的广泛流传和实际运用，大大提高了效率。但古典管理理论多着重于生产过 程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，而对人的 因素注意较少，把工人当作是机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器 在使用人，这就激起了工人的强烈不满。本世纪 20 年代前后，一方面是工人 日益觉醒，工人阶级反对资产阶级剥削压迫的斗争日益高涨；另一方面是经 济的发展和周期性危机的加剧，使得西方资产阶级感到再依靠传统的管理理 论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产率和利润的目的。一些管 理学家和心理学家也意识到社会化大生产的发展需要有与之相适应的新的管 理理论。于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企 业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等 等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性。于是行 为科学就应运而生。这是继古典管理理论之后管理学发展的一个重要阶段， 也是现代管理学的一个重要组成部分。行为科学研究基本上可分为两大时 期，前期叫做人际关系学说（或人群关系学），它以本世纪二三十年代美国 学者梅约的霍桑试验开始；后期是 1949 年在美国芝加哥讨论会上第一次提出 “行为科学”，以后在 1953 年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会 议上，正式定名为行为科学。 （一）研究人际关系学说的代表人物。 1.雨果·孟斯特伯格（Hugo miinsterberg）的心理学与工业效率。雨果·盂 斯特伯格是德国人，工业心理学的创始人之一。他的专业是心理学和医学， 但对实验心理学却很感兴趣，以后更把兴趣转向了心理学在工业中的运用。 1912 年他在《心理学与工业效率》一书中强调说明了他的目标在于发现： （1）每个人的心理特性和他适于做什么工作。 （2）处于什么心理状态下才能使每个人能达到最高效率。 （3）用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最 高效率。 经过长期的研究，他发现并指出了心理学在许多领域中的应用价值，因 而使心理学进入了产业界。在每一个课题上，他都指出了心理学的应用如何 有助于绩效的增加。到他去世时，工业心理学已经成为管理学中的一个重要 领域了。 2.梅约及其霍桑试验。乔治·埃尔顿·梅约（George Elton Mayo），是 原籍澳大利亚的美国行为科学家。 1924—1932 年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅约负 责进行了著名的霍桑试验（Hawthorne Experiment），即在西方电气公司所 属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列 试验，由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段： 第一阶段：工场照明试验（1924—1927 年）。该试验是选择一批工人分 为两组：一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强
度下工作;另一组为“控制组”,工人在照明度始终维持不变的条件下工作。 试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响,但试验结果发现,照明度 的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验 得出了两条结论: (1)工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素 (2)由于牵涉因素太多,难以控制,且其中任何一个因素足以影响试验 结果,故照明对产量的影响无法准确测量。 第二阶段:继电器装配室试验(1927年8月-1928年4月)。旨在试验 各种工作条件的变动对小组生产率的影响,以便能够更有效地控制影响工作 效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理 作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验,发现无论各个因素如何变 化,产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响,而似乎是由于 督导方法的改变,使工人工作态度也有所变化,因而产量增加 第三阶段:大规模的访问与调查(1928-1931年)。两年內他们在上述 试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问,调查了2万多人次 发现所得结论与上述试验所得相同,即“任何一位员工的工作绩效,都受到 其他人的影响”。于是研究进入第四阶段 第四阶段:接线板接线工作室试验(1931-1932年)。以集体计件工资 制刺激,企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们 规定的产量标准是焊合7312个接点,但他们完成的只有6000-6600个接点 试验发现,工人既不会为超定额而充当“决手”,也不会因完不成定额而成 慢手”,当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。 其原因是,生产小组无形中形成默契的行为规范,即工作不要做得太多,否 则就是“害人精”;工作不要做得太少,否则就是“懒惰鬼”;不应当告诉 监工任何会损害同伴的事,否则就是“告密者”;不应当企图对别人保持距 离或多管闲事;不应当过分喧嚷,自以为是和热心领导等等。根本原因则有 三:一是怕标准再度提高;二是怕失业;三是为保护速度慢的同伴。这一阶 段的试验,还发现了“霍桑效应”,即对于新环境的好奇和兴趣,足以导致 较佳的成绩,至少在初始阶段是如此 通过四个阶段历时近8年的霍桑试验,梅约等人认识到,人们的生产效 率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响,更重要的是受到社会环境 社会心理等方面的影响,这个结论的获得是相当有意义的,这对“科学管理” 只重视物质条件,忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说,是一个重大 的修正。 根据霍桑试验,梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书,提 出了与古典管理理论不同的新观点,主要归纳为以下几个方面。 (1)工人是“社会人”,而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为 复杂社会系统成员,金钱并非刺激积极性的唯一动力,他们还有社会、心理 方面的需求,因此社会和心理因素等方面所形成的动力,对效率有更大影响。 2)企业中除了“正式组织”之外,还存在着“非正式组织”,这种非 正式组织是企业成员在共同工作的过程中,由于具有共同的社会感情而形成 的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向,左右着成员的 行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用,这是很不够的。非正式组织不 仅存在,而且同正式组织是相互依存的,对生产率的提高有很大影响
度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。 试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响，但试验结果发现，照明度 的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验 得出了两条结论： （1）工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素； （2）由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验 结果，故照明对产量的影响无法准确测量。 第二阶段：继电器装配室试验（1927 年 8 月—1928 年 4 月）。旨在试验 各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作 效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理 作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变 化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于 督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。 第三阶段：大规模的访问与调查（1928—1931 年）。两年内他们在上述 试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了 2 万多人次， 发现所得结论与上述试验所得相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到 其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。 第四阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932 年）。以集体计件工资 制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们 规定的产量标准是焊合 7312 个接点，但他们完成的只有 6000—6600 个接点。 试验发现，工人既不会为超定额而充当“决手”，也不会因完不成定额而成 “慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。 其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否 则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉 监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距 离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。根本原因则有 三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶 段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致 较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。 通过四个阶段历时近 8 年的霍桑试验，梅约等人认识到，人们的生产效 率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、 社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理” 只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大 的修正。 根据霍桑试验，梅约于 1933 年出版了《工业文明中人的问题》一书，提 出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面。 （1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为 复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理 方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。 （2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非 正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成 的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的 行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不 仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响