每一位领导者都必须真正致力于公司的收入增长。任务之一就是要激励所有的人,将促进增长视为重要任 务并不断传达其紧迫感。这包括:不断获取有关客户需求的直接情报,并将该信息与相关责任人进行交流, 使信息不会因为公司存在多层领导而有所减损 不要为自己寻找借口 每个企业(也包括你吗?)在收入增长遇到问题的时候,都极力想以公司内部的一贯做法甚至是整个行业 的一贯做法为借口,来开脱自己对增长乏力的责任。从公司到整个行业,乃至是全国都不景气,这或许不 假,但并不意味着没有增长的机会。 你的公司去年的全部收入可能是300亿美元,我们假定今年也会是300亿。但是,为什么要将你的公司与平 均水平相比呢?每个行业都有上升者和下降者。问题是你能否进入上升者的行列。看看你所在的行业,其 他公司是如何设法增加收入的。学习一下他们是怎样从不同角度细分和重新细分市场的,以及什么机会他 们把握住了而你却没注意到。(我们将在第7章中详细介绍如何细分市场。) 当高级管理者提出“我们处于成熟的产业”,认为市场亳无增长时,他就是在为自己没有付诸努力寻找借 当人们说“家具行业的任何企业都无法实现增长”(这里只是举例而言)时,他们已经出现了心理歪曲 他们只注意到他们想看到的东西,并极力地为无法增加收入找借口。例如,比尔·卡特的老板戴夫·邓肯 就明显忽视了某些其他专业零售商正在不断成长以及东南部地区也在实现稳固增长的事实 底特律人常说汽车产业增长疲软,但丰田公司却不一样,它在美国几乎每年都能获得可观的市场份额。当 有人避而不谈具体问题,而仅谈一般情况(如“没有任何企业在增长”)时,这就发出警示——他正在为 自己寻找借口。 公司太大了,已经没有增长的空间了。”一行业里处于主导地位的公司会为自己的缺乏成长寻找这样 的借口。但事实并非如此。正如霍尼韦尔公司的前首席执行官拉里·博西迪( Larry bossidy)所说:“没 有任何一个市场是完全饱和的。”你总是能够通过细分市场和重新细分市场来找到更多的机会。你也可以 拓展你所在市场空间,以获得更大的市场份额,正如我们所介绍的在非可乐市场上可口可乐与百事可乐之
每一位领导者都必须真正致力于公司的收入增长。任务之一就是要激励所有的人，将促进增长视为重要任 务并不断传达其紧迫感。这包括：不断获取有关客户需求的直接情报，并将该信息与相关责任人进行交流， 使信息不会因为公司存在多层领导而有所减损。 不要为自己寻找借口 每个企业（也包括你吗？）在收入增长遇到问题的时候，都极力想以公司内部的一贯做法甚至是整个行业 的一贯做法为借口，来开脱自己对增长乏力的责任。从公司到整个行业，乃至是全国都不景气，这或许不 假，但并不意味着没有增长的机会。 你的公司去年的全部收入可能是300亿美元，我们假定今年也会是300亿。但是，为什么要将你的公司与平 均水平相比呢？每个行业都有上升者和下降者。问题是你能否进入上升者的行列。看看你所在的行业，其 他公司是如何设法增加收入的。学习一下他们是怎样从不同角度细分和重新细分市场的，以及什么机会他 们把握住了而你却没注意到。（我们将在第7章中详细介绍如何细分市场。） 当高级管理者提出“我们处于成熟的产业”，认为市场毫无增长时，他就是在为自己没有付诸努力寻找借 口。 当人们说“家具行业的任何企业都无法实现增长”（这里只是举例而言）时，他们已经出现了心理歪曲。 他们只注意到他们想看到的东西，并极力地为无法增加收入找借口。例如，比尔·卡特的老板戴夫·邓肯 就明显忽视了某些其他专业零售商正在不断成长以及东南部地区也在实现稳固增长的事实。 底特律人常说汽车产业增长疲软，但丰田公司却不一样，它在美国几乎每年都能获得可观的市场份额。当 有人避而不谈具体问题，而仅谈一般情况（如“没有任何企业在增长”）时，这就发出警示——他正在为 自己寻找借口。 “公司太大了，已经没有增长的空间了。”——行业里处于主导地位的公司会为自己的缺乏成长寻找这样 的借口。但事实并非如此。正如霍尼韦尔公司的前首席执行官拉里·博西迪（Larry Bossidy）所说：“没 有任何一个市场是完全饱和的。”你总是能够通过细分市场和重新细分市场来找到更多的机会。你也可以 拓展你所在市场空间，以获得更大的市场份额，正如我们所介绍的在非可乐市场上可口可乐与百事可乐之
间的竞争一样 第5章提高收入生产率 提高收入生产率 传统观念认为,成本生产率就是降低成本,而另一方面,收入生产率就是在成本增加的基础上同比增加收 入。但是,我们可以不用通过成比例地增加成本而大大提高收入。以提升收入生产率为基础,资源投入的 增加可以推动收入的进一步增长 收入生产率要求分析公司的每一项日常工作,无论是简单的还是重要的—简单的如客户电话服务中心的 工作情况、服务员如何对待就餐的客人;而重要的则是监督销售人员创造收入的有效性、销售管理、物流 定价策略以及产品投放,以及为了更快获取最高市场份额的社会制度等。 收入生产率要求采取一套不同的心理。例如,客户电话服务中心的思维方式不再是一天之内可以多接听多 少个电话了(这仅仅意味着我们接电话的时间能够有多快),而应该转而关注如何使接线员的话语听起来 让客户既能感觉到他们是受欢迎的,又能相信他们所提出的问题一定能够圆满解决。这种思维方式使客户 从潜在的投诉者,变成了能够传递良好口碑,并且将来能够再次惠顾的消费者。 第6章编列增长预算 编列增长预算
间的竞争一样 第5章 提高收入生产率 提高收入生产率 传统观念认为，成本生产率就是降低成本，而另一方面，收入生产率就是在成本增加的基础上同比增加收 入。但是，我们可以不用通过成比例地增加成本而大大提高收入。以提升收入生产率为基础，资源投入的 增加可以推动收入的进一步增长。 收入生产率要求分析公司的每一项日常工作，无论是简单的还是重要的——简单的如客户电话服务中心的 工作情况、服务员如何对待就餐的客人；而重要的则是监督销售人员创造收入的有效性、销售管理、物流、 定价策略以及产品投放，以及为了更快获取最高市场份额的社会制度等。 收入生产率要求采取一套不同的心理。例如，客户电话服务中心的思维方式不再是一天之内可以多接听多 少个电话了（这仅仅意味着我们接电话的时间能够有多快），而应该转而关注如何使接线员的话语听起来 让客户既能感觉到他们是受欢迎的，又能相信他们所提出的问题一定能够圆满解决。这种思维方式使客户 从潜在的投诉者，变成了能够传递良好口碑，并且将来能够再次惠顾的消费者。 第6章 编列增长预算 编列增长预算