依据经理人员创造内部增长的能力可以将领导分成以下两种:一种领导班子着眼于企业长期赢利性增长, 将业务发展建立在非常稳固的基础之上;另一种则是通过兼并和财务手段疯狂地增加收入,这种增长是不 稳定的,最终会走向失败。大多数兼并都能提供一次性增长,这是由于合并后的公司节约了重复性支出 但几乎所有的兼并行为都不能显著提高公司的收入增长速度。 4.消除阻碍个人和企业增长的荒诞说法 企业领导者的一个重要角色就是以现实的态度对抗各种借口。例如,“我们处在一个稳定的行业,没有 家企业在增长”,“顾客只根据价格选购产品”,或者“批发商与零售商直接联系,对此我们没法做更多 的事情”。每个领导者都需要拟定一个增长计划,同时需要具备很强的沟通能力,向员工传递增加收入 扩展业务的紧迫感,这样,企业中行动导向型的员工就会发现现在需要做些什么以实现增长。 将单纯提高生产率的观点转变为提高收入生产率 俗话说“事半功倍”。但是问题在于,我们常常将焦点放在“半”上,而“倍”很少发生。在实际当中 不需要投入大量资源,通过积极的、创造性的寻找,仍然可以找到收入增长的方法,收入生产率对于获取 难得的“倍”是一个很好工具。它会告诉你如何投资现有资源,通过对最平凡的日常事务到极其重要的商 业决策进行分析,实现销售增长。 6.开发并实施一个增长预算项目 所有的公司都有预算,然而你会惊奇地发现,其中几乎没有收入、收入增长来源的细节。在预算中,几乎 所有的项目都与成本有关,而明确表示专门用于增长的资源几乎没有,如果有的话,也是很少。增长预算 为企业真正实现收入增长、停止空谈提供了基础,它包括一切需要投入资源以达到收入増长目标的短期、 中期、长期的重大行动,此外,从始至终,它还包括对成功的奖赏和对不良业绩的惩罚。 7.增强前向营销 许多公司,遗忘了创造收入增长环节中的重要一环,那就是前向营销。许多人脑子里的营销是指广告、促 销、品牌建设、通过公关与顾客沟通、交易展以及商店的产品陈列等。这些活动显然十分重要,但它们在
依据经理人员创造内部增长的能力可以将领导分成以下两种：一种领导班子着眼于企业长期赢利性增长， 将业务发展建立在非常稳固的基础之上；另一种则是通过兼并和财务手段疯狂地增加收入，这种增长是不 稳定的，最终会走向失败。大多数兼并都能提供一次性增长，这是由于合并后的公司节约了重复性支出， 但几乎所有的兼并行为都不能显著提高公司的收入增长速度。 4．消除阻碍个人和企业增长的荒诞说法 企业领导者的一个重要角色就是以现实的态度对抗各种借口。例如，“我们处在一个稳定的行业，没有一 家企业在增长”，“顾客只根据价格选购产品”，或者“批发商与零售商直接联系，对此我们没法做更多 的事情”。每个领导者都需要拟定一个增长计划，同时需要具备很强的沟通能力，向员工传递增加收入、 扩展业务的紧迫感，这样，企业中行动导向型的员工就会发现现在需要做些什么以实现增长。 5．将单纯提高生产率的观点转变为提高收入生产率 俗话说“事半功倍”。但是问题在于，我们常常将焦点放在“半”上，而“倍”很少发生。在实际当中， 不需要投入大量资源，通过积极的、创造性的寻找，仍然可以找到收入增长的方法，收入生产率对于获取 难得的“倍”是一个很好工具。它会告诉你如何投资现有资源，通过对最平凡的日常事务到极其重要的商 业决策进行分析，实现销售增长。 6．开发并实施一个增长预算项目 所有的公司都有预算，然而你会惊奇地发现，其中几乎没有收入、收入增长来源的细节。在预算中，几乎 所有的项目都与成本有关，而明确表示专门用于增长的资源几乎没有，如果有的话，也是很少。增长预算 为企业真正实现收入增长、停止空谈提供了基础，它包括一切需要投入资源以达到收入增长目标的短期、 中期、长期的重大行动，此外，从始至终，它还包括对成功的奖赏和对不良业绩的惩罚。 7．增强前向营销 许多公司，遗忘了创造收入增长环节中的重要一环，那就是前向营销。许多人脑子里的营销是指广告、促 销、品牌建设、通过公关与顾客沟通、交易展以及商店的产品陈列等。这些活动显然十分重要，但它们在
本质上是“后向营销”,即它们努力增加现有产品和服务的销售量。与此形成对比,前向营销发生的阶段 较早,它首先开发清晰的细分市场分布图,然后认真分析各个细分市场,最后精确定位企业将要进入的细 分市场。它需要分析最终用户如何使用产品或服务,需要何种竞争优势、以何种价位去赢得客户。 8.掌握有效的交叉销售(或者价值解决方案销售)的方法 交叉销售是收入增长的重要来源,但是大多数公司从错误的角度来看待它。他们以这样的话开始:“我们 还能把什么东西卖给现有顾客呢?”这是从企业内部看外部,现在你需要从企业外部看内部。成功的交叉 销售始于选择顾客细分市场,然后再回过去精确定义他们需要的产品和服务组合,为他们塑造一个独特的 有价值的主张。而有效的交叉销售,是通过使用客户的语言,详细说明有价值的主张对客户的财务、企业 现状和售后方面的好处,并确保把主张呈现给关键决策者。 9.创造群体互动引擎,加速收入增长 每个企业都是一个社会系统,其核心是形成日常行为以及长期计划的思想和行动方式。如果一个企业拥有 人人都了解的增长计划,那么无论是正式会议还是非正式讨论,增长就成了关注的焦点一—也就是群体互 动引擎。当一次增长引起另一次增长,那些增长的想法就成为引擎的燃料,然后所有层级的员工都会把增 长看做自身的职责。群体互动引擎联合其他工具创造了一个人人关注的焦点,使每个员工在个人选择的优 先次序上做出正确的权衡,从而在企业中建立起收入增长的机制。 10.将创新化为收入增长 创新并不是个别天才人物脱离商业组织单独完成的,它不是一笔私人财产。在任何规模合理的公司里,创 新都是一套社会程序,它需要通过合作和沟通产生新的想法,选择能带来收入增长的想法并且进行投资 然后根据这些想法塑造产品模型以及将产品推向市场。 上面概述的工具都是你未来收入增长计划的基础。但是请记住我们前面的话,收入增长和生产率提高并不 是相互冲突的目标。为了保持收入增长引擎的正常运行,你必须拥有一个融入日常工作的成本生产率(Cost Productivity)改善计划。它不仅对建立竞争优势非常重要,而且为将来的增长寻找机会。 下一章将陈述本书的核心思想之一,创造一垒打和二垒打是未来收入增长的重要基础。我们会引用许多例
本质上是“后向营销”，即它们努力增加现有产品和服务的销售量。与此形成对比，前向营销发生的阶段 较早，它首先开发清晰的细分市场分布图，然后认真分析各个细分市场，最后精确定位企业将要进入的细 分市场。它需要分析最终用户如何使用产品或服务，需要何种竞争优势、以何种价位去赢得客户。 8．掌握有效的交叉销售（或者价值解决方案销售）的方法 交叉销售是收入增长的重要来源，但是大多数公司从错误的角度来看待它。他们以这样的话开始：“我们 还能把什么东西卖给现有顾客呢？”这是从企业内部看外部，现在你需要从企业外部看内部。成功的交叉 销售始于选择顾客细分市场，然后再回过去精确定义他们需要的产品和服务组合，为他们塑造一个独特的 有价值的主张。而有效的交叉销售，是通过使用客户的语言，详细说明有价值的主张对客户的财务、企业 现状和售后方面的好处，并确保把主张呈现给关键决策者。 9．创造群体互动引擎，加速收入增长 每个企业都是一个社会系统，其核心是形成日常行为以及长期计划的思想和行动方式。如果一个企业拥有 人人都了解的增长计划，那么无论是正式会议还是非正式讨论，增长就成了关注的焦点——也就是群体互 动引擎。当一次增长引起另一次增长，那些增长的想法就成为引擎的燃料，然后所有层级的员工都会把增 长看做自身的职责。群体互动引擎联合其他工具创造了一个人人关注的焦点，使每个员工在个人选择的优 先次序上做出正确的权衡，从而在企业中建立起收入增长的机制。 10．将创新化为收入增长 创新并不是个别天才人物脱离商业组织单独完成的，它不是一笔私人财产。在任何规模合理的公司里，创 新都是一套社会程序，它需要通过合作和沟通产生新的想法，选择能带来收入增长的想法并且进行投资， 然后根据这些想法塑造产品模型以及将产品推向市场。 上面概述的工具都是你未来收入增长计划的基础。但是请记住我们前面的话，收入增长和生产率提高并不 是相互冲突的目标。为了保持收入增长引擎的正常运行，你必须拥有一个融入日常工作的成本生产率（Cost Productivity）改善计划。它不仅对建立竞争优势非常重要，而且为将来的增长寻找机会。 下一章将陈述本书的核心思想之一，创造一垒打和二垒打是未来收入增长的重要基础。我们会引用许多例
子,最初的一个例子是工业领域的一个大生产商,它只是不停地朝围栏挥棒,而没有追逐收入增长的目标, 结果在3年的时间里连连受挫。当他开始一垒打和二垒打时,他的企业拥有了活力,并且销售额飞速上升。 第2章打出很多一垒打和二垒打,不必坐等本垒打 伟大的产品或创新可让企业一飞冲天,但是这种全垒打式的成功可遇不可求。你不必总想着通过惊人的想 法去实现增长,而要看到“一垒打和二垒打”的价值,微小的增长日积月累,也会产生巨大的影响。重新 思考增长策略,在日常活动与流程中把握改进机会,形成收入增长的动力,天天都能击出一、二垒打。 在棒球比赛中,尤其是重要的大赛中,本垒打的出现是令人震惊和兴奋的。在商业中,大胆的想法、 革命性的科技、变革市场的新产品以及改变游戏规则的新商业模式也同样令人振奋。但问题是:每天甚至 是每十年都未必能出现一次本垒打,它的发生是周期性的。 条更加确定、更加持续的途径被我们称为“一垒打和二垒打”,它以策略、商业模式、顾客需求以及科 技的改善为基础,并不排斥本垒打。一垒打和二垒打既来源于对市场巨大变革的调整,也来源于相对较小 勺日常的成功 公司的各个部门如何创造增加收入的一垒打和二垒打 领导层需要为所有的部门创造一个环境,使它们相互联系、共同参与以一垒打和二垒打为基础的赢利性增 长项目。传奇人物山姆·沃尔顿( Sam Walton)规定,参加沃尔玛周六例会的人员不仅包括高级经理,而 且还应该包括各店店长,以及财务、后勤、库存等职能部门的经理。4个小时的会议其主题就是为一垒打 和二垒打创造情感和智慧力量,以帮助沃尔玛公司战胜对手。沃尔顿这样的领导者希望每个人都思考增长 为增长提出建议,并且参与到增长项目中来 公司任何一个部门都可以通过一垒打和二垒打策略为收入增长做出贡献,其主要途径之一就是与企业中其
子，最初的一个例子是工业领域的一个大生产商，它只是不停地朝围栏挥棒，而没有追逐收入增长的目标， 结果在 3 年的时间里连连受挫。当他开始一垒打和二垒打时，他的企业拥有了活力，并且销售额飞速上升。 第2章 打出很多一垒打和二垒打，不必坐等本垒打 伟大的产品或创新可让企业一飞冲天，但是这种全垒打式的成功可遇不可求。你不必总想着通过惊人的想 法去实现增长，而要看到“一垒打和二垒打”的价值，微小的增长日积月累，也会产生巨大的影响。重新 思考增长策略，在日常活动与流程中把握改进机会，形成收入增长的动力，天天都能击出一、二垒打。 在棒球比赛中，尤其是重要的大赛中，本垒打的出现是令人震惊和兴奋的。在商业中，大胆的想法、 革命性的科技、变革市场的新产品以及改变游戏规则的新商业模式也同样令人振奋。但问题是：每天甚至 是每十年都未必能出现一次本垒打，它的发生是周期性的。 一条更加确定、更加持续的途径被我们称为“一垒打和二垒打”，它以策略、商业模式、顾客需求以及科 技的改善为基础，并不排斥本垒打。一垒打和二垒打既来源于对市场巨大变革的调整，也来源于相对较小 的日常的成功。 公司的各个部门如何创造增加收入的一垒打和二垒打 领导层需要为所有的部门创造一个环境，使它们相互联系、共同参与以一垒打和二垒打为基础的赢利性增 长项目。传奇人物山姆·沃尔顿（Sam Walton）规定，参加沃尔玛周六例会的人员不仅包括高级经理，而 且还应该包括各店店长，以及财务、后勤、库存等职能部门的经理。4个小时的会议其主题就是为一垒打 和二垒打创造情感和智慧力量，以帮助沃尔玛公司战胜对手。沃尔顿这样的领导者希望每个人都思考增长、 为增长提出建议，并且参与到增长项目中来。 公司任何一个部门都可以通过一垒打和二垒打策略为收入增长做出贡献，其主要途径之一就是与企业中其
他重要的部门建立有效联系。如果适当的部门中间存在良好的联系,那么即使是不满意的客户,也可以使 我们在赢利性收入增长中赢得一垒打和二垒打。 第3章力求良性增长,避免恶性增长 力求良性增长,避免恶性增长 那些最好的公司,它们能长期繁荣,始终如一地获得收入增长,不断积累竞争优势来增加股东价值,原因 就是它们一直在追求良性增长。所谓良性增长,就是指赢利性的、有组织的、差异性的、可持续的增长。 而那些通过兼并、收购、降价等获得的增长只能是昙花一现,可谓是恶性增长。 如何将良性增长转换为价值 显然,任何増长都会增加收入。然而良性増长不仅増加收入,而且相应地提高利润,并且能够长期保持 这种增长主要是从实际的运作和公司的业务中有组织地(内在)产生的,它的基础是为了满足新的或者过 去未被满足的需求而提供的差异化产品和服务。 良性增长是赢利性的、有组织的、差异化的、持续的,它将长久地增加股东价值。与之相反,恶性增长将 损害股东价值。兼并与收购是恶性增长的主要例子,它们通常建立在企业协同效应的短期基础上,对企业 的市场地位没有实质性影响。尽管企业在宣布合并达成时都允诺4+4=10的效益,但事实上绝大多数的情况 变成4+4=5或者4+4=6。大量的兼并和大规模的收购确实会产生一次性的成本协同作用,这是因为企业合并 后节约了重复成本。但这种方式几乎不可能提高收入增长率,因为收入增长是一个长期稳定的过程 通过不经济的折扣获取增长
他重要的部门建立有效联系。如果适当的部门中间存在良好的联系，那么即使是不满意的客户，也可以使 我们在赢利性收入增长中赢得一垒打和二垒打。 第3章 力求良性增长，避免恶性增长 力求良性增长，避免恶性增长 那些最好的公司，它们能长期繁荣，始终如一地获得收入增长，不断积累竞争优势来增加股东价值，原因 就是它们一直在追求良性增长。所谓良性增长，就是指赢利性的、有组织的、差异性的、可持续的增长。 而那些通过兼并、收购、降价等获得的增长只能是昙花一现，可谓是恶性增长。 如何将良性增长转换为价值 显然，任何增长都会增加收入。然而良性增长不仅增加收入，而且相应地提高利润，并且能够长期保持。 这种增长主要是从实际的运作和公司的业务中有组织地（内在）产生的，它的基础是为了满足新的或者过 去未被满足的需求而提供的差异化产品和服务。 良性增长是赢利性的、有组织的、差异化的、持续的，它将长久地增加股东价值。与之相反，恶性增长将 损害股东价值。兼并与收购是恶性增长的主要例子，它们通常建立在企业协同效应的短期基础上，对企业 的市场地位没有实质性影响。尽管企业在宣布合并达成时都允诺4+4=10的效益，但事实上绝大多数的情况 变成4+4=5或者4+4=6。大量的兼并和大规模的收购确实会产生一次性的成本协同作用，这是因为企业合并 后节约了重复成本。但这种方式几乎不可能提高收入增长率，因为收入增长是一个长期稳定的过程。 通过不经济的折扣获取增长
恶性增长有一种情况是通过给顾客非常优惠的信用条款(该条款导致每笔交易都赔钱)来获得市场份额。 这种做法很难长期奏效。通过向买主提供低息或无息的金融特权,或是提供给买主延期付款的方式来补贴 顾客,这些做法对销售产品可能短期内起作用,但对长期的增长策略没有任何作用。 我们已经无数次地看到使用此类手段所带来的问题,如制造业,尤其是电信业,它们提供买主十分宽松的 付款条件。他们承担了买主借钱购买产品时应该支付的财务成本。电信公司是在拿它们自己的流动性和信 用等级冒险,这将使整个企业处于危险的境地。 在这种情况下,公司可能在会计账目上获得收入和赢利的良好记录,经理也会因为达到目标而获得奖金, 但是现金危机最终会出现,巨大的坏账损失随之而来 第4章领导增长:应对内部的敌人 领导增长:应对内部的敌人 做一个促进收入增长的领导者 诚然,企业或部门的领导者的职责是为企业定位、制定策略、满足客户需要,以及激励员工。但是如果企 业不关注增长项目、提高生产率,并将二者有计划地结合起来,那么对于企业来说,“敌人确实就是我们 自己”。 每当讨论到领导者的作用,人们很容易就会认为我们仅仅是在讨论首席执行官。没错,他的确是一个主要 因素,因为他对公司的思维方式有着巨大的影响。但是,我们所指的领导者,还包括企业部门的主管、单 个产品的开发管理者,以及一些诸如营销、物流等职能部门或交叉职能部门的主管们
恶性增长有一种情况是通过给顾客非常优惠的信用条款（该条款导致每笔交易都赔钱）来获得市场份额。 这种做法很难长期奏效。通过向买主提供低息或无息的金融特权，或是提供给买主延期付款的方式来补贴 顾客，这些做法对销售产品可能短期内起作用，但对长期的增长策略没有任何作用。 我们已经无数次地看到使用此类手段所带来的问题，如制造业，尤其是电信业，它们提供买主十分宽松的 付款条件。他们承担了买主借钱购买产品时应该支付的财务成本。电信公司是在拿它们自己的流动性和信 用等级冒险，这将使整个企业处于危险的境地。 在这种情况下，公司可能在会计账目上获得收入和赢利的良好记录，经理也会因为达到目标而获得奖金， 但是现金危机最终会出现，巨大的坏账损失随之而来。 第4章 领导增长：应对内部的敌人 领导增长：应对内部的敌人 做一个促进收入增长的领导者 诚然，企业或部门的领导者的职责是为企业定位、制定策略、满足客户需要，以及激励员工。但是如果企 业不关注增长项目、提高生产率，并将二者有计划地结合起来，那么对于企业来说，“敌人确实就是我们 自己”。 每当讨论到领导者的作用，人们很容易就会认为我们仅仅是在讨论首席执行官。没错，他的确是一个主要 因素，因为他对公司的思维方式有着巨大的影响。但是，我们所指的领导者，还包括企业部门的主管、单 个产品的开发管理者，以及一些诸如营销、物流等职能部门或交叉职能部门的主管们