其父辈语言的影啊；巴的态度，也同样无法摆脱其同事、教师的 影响。-个人，决不会成年累月在组织的某个岗位上同他人交 往、受他人保护，而其知识、信仰、志向、希望、欲求、兴趣、· 忧虑、打算等却皆不受他人的极其深刻的影响。 如果说组织是无关紧要的，如果说我们所需要的仅仅是人， 那为什么还要坚持给人定岗定职呢？为什么不让每个人自定某个 适合其能力和素质的岗位呢？当上司的创造才能尚未凭借组织而 得到强化和发挥出来时，人们为什么还不得不叫他头头？最后， 如果说在某个人的个人素质得以转化为有效影响力之前，我们不 得不授以他一定的权力，那么，他的效绩是怎样依赖于把其他人 组织在他周围的方式呢？ 所有这些问题的答案都很简单。组织是遐要的，这首先是因 为，组织环境为塑造和发展个人的能力和习性，提供了很多影响 力（特别请参见第五、十和十五章）。其次，组织的重要性还在 于，它给那些位居要职的人，提供了行使职权、影响他人的手段 (尤其请参见第七、八章)。再次，组织之所以重要，是因为它 通过信息沟通结构的建立，确定了制定决策的信息环境（特别参 见第八、十三和十四章)。如果我们不理解经理或行政官员们工 作于其中的组织，那么，我们不是无法理解他们的“输入”，就 是无法弄懂他们的“输出”。他们的行为及其对他人他事的效 应，乃是组织状况的函数。 (一)组织的含义 经理（或行政管理人员）行为中的组织要素之所以被忽视， 部分原因在于人们对“组织”这一术语的误解。不少人以为，组 织不过是画在纸上的组织图，或是写在叙述工作职责的精细手册 中的那个东西。在那里，组织与其说是为了供人居住而设计的宅 子，还不如说是以抽象的建筑逻辑而设想出来的一排排井然有序 的小卧室。我们可以在大公司和政府机构中，看到这种把组织部 8
门画成图或写成手册的作法，它往往不是消除了，而是加深了 “组织”一词的死板含义。 本书里的组织一词，指的是一个人类群体当中的信息沟通与 相互关系的复杂模式。它向每个成员提供其决策所需的大量信 息，许多决策前提、目标和态度，它还向每个成员提供一些稳定 的、可以理解的预见，使他们能够料到其他成员将会做哪些事， 其他人对自己的言行将会做出什么反应。社会学家将这一模式称 作“角色体系”，我们大多数人则称之为“组织”。 经理所做的很多事情，对组织的日常业务活动主要起着短期 作用。一个经理，要做出有关产品定价、进料合同、工厂选址、 雇员不满情绪等方面的决定。其中每项决策，对他所面临的特定 问题的解决都有直接作用。不过，这川流不止的决策（包括拒绝 做决定的决策)的最重要的积累效应，是对他周围组织的行为模 式的影响，就象缓流不息的涓涓细水造成浸蚀现象那样。例如， 如何订立下一个合同？是干脆自已亲自去办，还是交给下级人员 去办？在订立合同之前，要做完哪些准备工作？以什么策略去指 导订约人员？下一个合同办好之后，下十个、百个合同又将如何 处理？ 每一位经理（或每一位行改长官），在制定其决策和采取行 动时，都是用一只眼睛盯住目前的决策事务，用另一只眼睛展望 这个决策对未来模式的影响—一也就是关注这个决策给组织本身 带来什么后果。当他注意这些间接后果时，他也就是在关心组 织。 (二)从认同的角度理解组织 当我们讨论一个人对组织的想法时，从他的自身工作出发， 可以使这种讨论获得一个良好的开端。例如，我的身份是什么 (第十、十五章)？我对目标、对组织单位有哪些依附关系？当 我不得不在有冲突的目标和忠诚心当中做出选择时，要优先考虑 9
工作中的哪些问题？我在这样一些问题上的抉择，对于我本人的 价值和其他组织成员归附于我头上的价值，表明了什么？ 考虑到这些问题之后，下一步就要回答：那些目标和忠诚心 是怎样形成的？是什么东西在维持着它们？为了搞清楚这些问 题，我曾多次构想过发生在几位经理之间的假想谈话。比如说，· 这种假想的谈话发生在一个公司的四位经理人员之间：一位经销 经理，一位生产计划负责人，一位生产部门主管和一位产品设计 师。我们设想他们正在讨论公司产品设计、生产和销售过程中的 共同问题。在这种谈话当中，每个人自然都试图诱使别人改变行 为方法，好让自己的工作更容易做。我把这些谈话串在一起，当 作组织理论在论断性的价值方面的一种演练。我对这场戏只有 一个简单假定：任何一个演员，如果他所接收的某类信息越多、 越频繁，那么，他对相应的特定问题所做出的反应就越强烈。从 这个显而易见的前提出发，我们不难预料到，经销经理将最关心 消费者对价廉物美和交货迅速的愿望；生产计划经理希望能预测 产品的销售量，生产经理主张，对消费者要有较长的引导时间， 少做轻率仓促的设想；产品设计师则抱怨工厂在产品革新方面缺 乏灵活性；如此等等。我这个戏本中的刻板的反应模式，只是角 色的框框，不是对个性的束缚。 请读者想一想，我描述的是不是你所在的公司？是的，我这 里的描述适合任何一个公司。经销经理之所以按照经销经理的方 式做出反应，是因为他身居特定的组织职位，接收特定的情报、 文件、信息，负责一个特定的子目标系统，而且经受着特定的压 力。我这场戏里的其他角色，也与此类似。 (三)从权威的角度来理解组织 一个管理者如果能够构想出这类谈话，他就不难搞清楚组织 中的职位是如何塑造了信念和态度的。他在这样做的时候，在分 析如何通过信息流的改变而造成信念和态度的变化这一方面，也 10
跨出了第一步。这样，他就可以进而集中考虑他的权威运用和他 周围那些人的权威运用问题了（第七章）。 我在完成工作的过程中，多大的权力可以被视作理所当然 的？在哪些特殊情况下，我才必须亲自过问？下级人员是不是因 为我握有升、贬、用、废之权，才去做我要求的工作（或者，他 们是否因此才把我要求做的工作做得更好)？雇员们是支持还是 反对甘心服管的态度？权威是奴役，还是在某种程度上已被承认 的、保持工作秩序的程序？ 我们如果严肃地思考一下这些问题，如果坚决不搞粗俗的自 欺，就会进而想到人们接受（或拒绝）权威的动机问题，或是干 脆考虑人们在组织中的去留动机问题（第六章）。这又产生了一 系列新的问题：为了让权威成为做好工作的一种有效手段，我们 必须在组织中创造和维持哪些条件？我们怎样才能利用合法而又 令人信服的更加有效的约束手段，来补充雇主们无不采用的那种 赤裸裸的约束措施呢？ 组织和管理当中的权威行使问题，以及正确行使权威的范围 问题，在过去一代人当中所引起的争论之多，是首当其冲的。一 方面，我们有经典组织理论，它强调等级制组织当中的正式权威 结构，而这又意味着总是发布法定命令。另一方面，我们还有 “人群关系”学派①的研究成果及著述；它们重视广泛参与，强 调其在决策制定过程中的价值，它们指出了非正式组织的重要 性，由此表明了正式权威的局限性，并提出了极度专权环境中的 人事费用难题。处在人群关系学派边缘上的有些作者，甚至把任 何权威行使，都无一例外地视为人类自由和“自我实现”的对立 面。他们还设想了这样一个未来，到那时，组织根本用不着利用 正式权威，就能以人人完全平等的方式运转起来。 在第六、七章中，我们对这类权威问题采职子 ①又泽人际关系学派一一泽注
场。这样做并不是为了避免争吵，而是因为，龙·中之道给权 威在组织中的实际作用、权威的局限性及行使权成的后果，提供 了最为恰当的解释。要理解这一立场何在，读者就必须留心，不 要过于狭义地解释“权威”一词。按照巴纳德的意思，只要组织 中有人允许由他人提供的决策前提来指导自己的决策，我们就认 为这是组织中的权威行使现象。依照这个解释，权威一词的含义 既不限千古典理论家们所讲的正式权力，也不迎合人群关系学派 的作家们所勾画的权威关系框框。 我们要在组织中有效地行使权威，就必须能够看得出何时出 现了权威行使（广义权威行使）现象，并能判断它在什么条件下 才有效，它的局限性是什么。第六、七章的目的，就是要帮助我 们做出这些判断。这两章对权威在社会中的适当作用这样更为广 泛的伦理、社会问题，差不多一点儿也没有讲。但这不等于说那 些问题就不重要，相反，它们都有重大意义。只是它们大多不在 本书讨论范围之内。在此，我仅将自已的看法记录如下：人与人 之间权威关系的存在本身，在本质上决无不义和卑鄙可言。真正 的道德问题都是相对的，如权力多大，以什么样的奖惩制度为依 据，利用职权达到什么目的和处于何种社会背景当中，等等。在 我看来，当今企业组织、政府组织和教育组织，同一代人以前的 组织相比，“权力主义”已经有了实质性的减轻（正式权威的行 使比较少了)。作为我们这一代人当中的一员，我认为这一变迁 逐渐产生了一些益处。但我并不因此而断定，权威关系的进一步 淡薄将依然是可取的或必然的。 (四)组织结构：置大的问愿 到此为止，我一直故意避开了部门组织这个惹人注目的大问 题：我们是应当集权，还是应当分权？是应当强化直线型机构， 还是应该巩固、扩大参谋型机构？是应当根据产品进行组织，还 是应当依据生产过程进行组织？我之所以要回避这些大问题，是 12