工作中的哪些问题？我在这样一些问题上的抉择，对于我本人的 价值和其他组织成员归附于我头上的价值，表明了什么？ 考虑到这些问题之后，下一步就要回答：那些目标和忠诚心 是怎样形成的？是什么东西在维持着它们？为了搞清楚这些问 题，我曾多次构想过发生在几位经理之间的假想谈话。比如说，· 这种假想的谈话发生在一个公司的四位经理人员之间：一位经销 经理，一位生产计划负责人，一位生产部门主管和一位产品设计 师。我们设想他们正在讨论公司产品设计、生产和销售过程中的 共同问题。在这种谈话当中，每个人自然都试图诱使别人改变行 为方法，好让自己的工作更容易做。我把这些谈话串在一起，当 作组织理论在论断性的价值方面的一种演练。我对这场戏只有 一个简单假定：任何一个演员，如果他所接收的某类信息越多、 越频繁，那么，他对相应的特定问题所做出的反应就越强烈。从 这个显而易见的前提出发，我们不难预料到，经销经理将最关心 消费者对价廉物美和交货迅速的愿望；生产计划经理希望能预测 产品的销售量，生产经理主张，对消费者要有较长的引导时间， 少做轻率仓促的设想；产品设计师则抱怨工厂在产品革新方面缺 乏灵活性；如此等等。我这个戏本中的刻板的反应模式，只是角 色的框框，不是对个性的束缚。 请读者想一想，我描述的是不是你所在的公司？是的，我这 里的描述适合任何一个公司。经销经理之所以按照经销经理的方 式做出反应，是因为他身居特定的组织职位，接收特定的情报、 文件、信息，负责一个特定的子目标系统，而且经受着特定的压 力。我这场戏里的其他角色，也与此类似。 (三)从权威的角度来理解组织 一个管理者如果能够构想出这类谈话，他就不难搞清楚组织 中的职位是如何塑造了信念和态度的。他在这样做的时候，在分 析如何通过信息流的改变而造成信念和态度的变化这一方面，也 10
跨出了第一步。这样，他就可以进而集中考虑他的权威运用和他 周围那些人的权威运用问题了（第七章）。 我在完成工作的过程中，多大的权力可以被视作理所当然 的？在哪些特殊情况下，我才必须亲自过问？下级人员是不是因 为我握有升、贬、用、废之权，才去做我要求的工作（或者，他 们是否因此才把我要求做的工作做得更好)？雇员们是支持还是 反对甘心服管的态度？权威是奴役，还是在某种程度上已被承认 的、保持工作秩序的程序？ 我们如果严肃地思考一下这些问题，如果坚决不搞粗俗的自 欺，就会进而想到人们接受（或拒绝）权威的动机问题，或是干 脆考虑人们在组织中的去留动机问题（第六章）。这又产生了一 系列新的问题：为了让权威成为做好工作的一种有效手段，我们 必须在组织中创造和维持哪些条件？我们怎样才能利用合法而又 令人信服的更加有效的约束手段，来补充雇主们无不采用的那种 赤裸裸的约束措施呢？ 组织和管理当中的权威行使问题，以及正确行使权威的范围 问题，在过去一代人当中所引起的争论之多，是首当其冲的。一 方面，我们有经典组织理论，它强调等级制组织当中的正式权威 结构，而这又意味着总是发布法定命令。另一方面，我们还有 “人群关系”学派①的研究成果及著述；它们重视广泛参与，强 调其在决策制定过程中的价值，它们指出了非正式组织的重要 性，由此表明了正式权威的局限性，并提出了极度专权环境中的 人事费用难题。处在人群关系学派边缘上的有些作者，甚至把任 何权威行使，都无一例外地视为人类自由和“自我实现”的对立 面。他们还设想了这样一个未来，到那时，组织根本用不着利用 正式权威，就能以人人完全平等的方式运转起来。 在第六、七章中，我们对这类权威问题采职子 ①又泽人际关系学派一一泽注
场。这样做并不是为了避免争吵，而是因为，龙·中之道给权 威在组织中的实际作用、权威的局限性及行使权成的后果，提供 了最为恰当的解释。要理解这一立场何在，读者就必须留心，不 要过于狭义地解释“权威”一词。按照巴纳德的意思，只要组织 中有人允许由他人提供的决策前提来指导自己的决策，我们就认 为这是组织中的权威行使现象。依照这个解释，权威一词的含义 既不限千古典理论家们所讲的正式权力，也不迎合人群关系学派 的作家们所勾画的权威关系框框。 我们要在组织中有效地行使权威，就必须能够看得出何时出 现了权威行使（广义权威行使）现象，并能判断它在什么条件下 才有效，它的局限性是什么。第六、七章的目的，就是要帮助我 们做出这些判断。这两章对权威在社会中的适当作用这样更为广 泛的伦理、社会问题，差不多一点儿也没有讲。但这不等于说那 些问题就不重要，相反，它们都有重大意义。只是它们大多不在 本书讨论范围之内。在此，我仅将自已的看法记录如下：人与人 之间权威关系的存在本身，在本质上决无不义和卑鄙可言。真正 的道德问题都是相对的，如权力多大，以什么样的奖惩制度为依 据，利用职权达到什么目的和处于何种社会背景当中，等等。在 我看来，当今企业组织、政府组织和教育组织，同一代人以前的 组织相比，“权力主义”已经有了实质性的减轻（正式权威的行 使比较少了)。作为我们这一代人当中的一员，我认为这一变迁 逐渐产生了一些益处。但我并不因此而断定，权威关系的进一步 淡薄将依然是可取的或必然的。 (四)组织结构：置大的问愿 到此为止，我一直故意避开了部门组织这个惹人注目的大问 题：我们是应当集权，还是应当分权？是应当强化直线型机构， 还是应该巩固、扩大参谋型机构？是应当根据产品进行组织，还 是应当依据生产过程进行组织？我之所以要回避这些大问题，是 12
因为，关于这些问题的讨论，往往是以完全正式的、不考虑人性的 方式展开的，就好象这些问题与人的行为毫无关系似的，好象它们 同经理和行政长官们的日常事务相距甚远似的。 本书的观点是，组织重建（部门改组或其他变动）影响着经 理和行政管理者个人及他们的群体，从而是重要的。这就是说，组 织重建能通过我们已考察的那些机制一一-认同与忠诚心、权威、 信息沟通等机制一而发挥其作用。（参见第12一17页的概括性描 述和第213一220页的回顾性总结)经理和行政管理者如要理解大 规模组织问题，可以从最靠近自己的周围组织顺利入手。这样就 可以使管理者获得某种基础；靠着它，管理者就能从人的真实行 为的角度，去形象地考虑机构重组从更广泛的角度看，可能带来 哪些影响和后果。这样他就能免受“本本”主义和先入为主等最 要命的病菌的侵害。 组织设计与建筑设计没有什么不同。它包括具有多重目标的 大规模复杂系统的构造过程。那种以为可以用古典组织理论的所 谓“原则”来创造出好的设计的想法，实在是南柯一梦（见第二 章第21一36页)。虽然这些“原则”目前在教科书里仍地位显耀， 但是，比之《管理行为》初版问世之时，今天人们已经能够更好 地理解它们的本质和局限性了。 要设计一个组织，就要对那些互不相容、彼此相争的各种考 虑和需要，进行权衡。我们不可能在单独采用任何一个原则的同 时，全然不顾同样可以利用的其他大量替代原则。本书所讲的例 子告诉我们，对决策制定过程和信息沟通的研究，是如何给我们 提供了另一条组织设计途径的。①它是一条免除了古典“原则” ①关于设计过程的理论及其最近向设计技术论的扩充，参见我的《关于人为事 物的科学)第三章：“设计科学”，[1981年修订版的第五章。参见该节中 译本，杨际译，解放军出版社18B7年修订版，关于新兴设计研究概况及西蒙 决策论在其中的地位，可参阅杨砾和徐立：《人类理性与设计科学》，辽宁 人民出版社1987年版，一一译注。] 13
的、可行的静代逸盈。 第二章最后几页（第40一43其）关于组织设计所需的经验研 究的论述，我现在看来，似乎不够充分。过去二十年的许多研究 工作表明，组织设计必须适应组织的环境和技术。由于我们很难 找到适于一切情况下的所有组织的、一成不变的“权重”，因此， 管理研究需要加倍关注的，并不是确定特定设计特征的数量指 标，而是识别祥理解组织行为系统中所体现的基本机制。 下面讲两个简单的例子来说明一下本书的理论怎样才能用于 企业组织的设计。在第十六、十七章里，我们还详细讲述了另外 两个关于组织设计的例子（一个是政府机构行政管理的例子，另 一个是学校管理的例子)。 例1：会计组织。 本例的目的是要说明，如何用本书所 讲的方法，来考察大企业的会计部门。① 问题是：为了使会计部门所收集的数据能在制定决策和解决 问题的过程中，对企业的业务经理们最有用处，我们应当如何组 织企业的会计部门？ 要回答这个问题，我们首先必须确定业务经理们制定哪类决 策，会计数据在这些决策的制定过程中是怎样起作用的，把这些 数据插在决策过程的哪个阶段才最有好处，等等。通过观察实际 决策过程，我们发现，各特殊的组织层次例如副总裁、生产部门 主管和生产部门，有特殊的数据需要。每个层次同会计部门的信 息沟通问题，彼此是很不同的。 我们首先分析了特定层次上的数据需要情况，由此出发，建 立了一种可为业务经理人员有效提供数据的会计部门组织模式。 ①此处论述的依据，是我和哈罗德·盖兹寇，乔治·科兹梅特斯基登·延 德尔合作完成的研究报告：《管理部门组织过程中的集权与分权》（纽约： 主计工作基金会1954版)。〔此文另载赫伯特·西蒙：《有限理性模 型》，第2卷（麻省理工学院出版社，1982年版）一一译注】 14