素，综合到整体过程的描述中去了。在那一章里，我们通过应用 和解释，以前面几章所提出的分析方法，探讨了组织的计划与控 制过程，还讨论了集权和分权的问题。 (二)第二部分的写作计划 新增各章（第十二一十七章）是以第六一十一章为基础的。 它们都是曾经发表过的文章。我之所以从《管理行为》一书写成 之后所发表的管理学论文当中挑选了它们，是因为它们进一步阐 明和发展了本书初版中的重要思想（第十二、十五章），讨论了 组织理论在过去二十年里所取得的重大进展（第十三、十四章）； 用有益的例子说明了如何运用本书提出的理论（第十五、十七 章)。其中，第十三章是根据我在管理科学协会1967年墨西哥城 会议上的讲话改写而成的。这一章同其他几章相比，多少有些不 大正规。不过，读者在读到那一章时，也许愿意放松一下。下面 我讲一讲新增各章的内容。 第十二章是对“组织目标”这一概念的分析，阐明了导致 “归属决定”（第四章）的两种内在的个人动机之间的关系。其 中一种动机的目标前提，来源于组织的正式权威结构（第七 章)：另一种动机的目标前提，来源于效率准则（第九章）。 第十三、十四章从电子数字计算机引导下的信息处理新技术 的角度，重新考察了信息沟通问题（第八章）。第十三章解释 了，在信息丰富的环境中，工作意味着什么。第十四章则探讨了 新兴信息技术对组织设计的意义。 第十五章比较简短，它为第十章的主要论点提供了经验证 据。这个论点是，组织成员之所以对特殊的子目标认同，不仅 (或者说主要不是)因为存在着奖赏结构，而且因为那些子目标 同他们的日常活动，关系极为密切，因而，他们对那些子目标最 为熟悉。由此可见，子目标认同的深刻根源，在于第五章所讨论 的理性限度，在于个人借以了解其所处环境的选择力。 5
最后两章（第十六、十七章）告诉我们，，为什么《管理行 为》的决策分析方法，能帮助我们解释组织结构的演变，能帮助 我们去设计组织结构。第十六章给组织认同（第十章）的认知基 础提供了进一步的证据。第十七章则建立在第十一章关于组织设 计的讨论之上。 (三)全书概貌 根据以上说明，我们很容易把本书的结构概述如下：全书是 由五个论题层次所组成的，其中每个层次上的讨论，都是为了给 下一层次的论述奠定基础。 1,为了能够着手分析人的理性抉择的结构，我们在第二、三 章中论述某些方法论问题。 2,为了理解组织环境当中对决策制定过程产生影响的那些因 素，我们在第四、五章里建立了一种理性抉择理论。 3,为了探讨组织本身对决策制定过程的作用，我们在第七一 十章中周密地考察那些影响因素。 4.在第十一章里，我们对如何运用这些分析方法去处理组织 结构问题进行解释。 5,在构成本书第二篇的第十二一十七章中，我们对上述第 3、4两层次上的诸章所引述的几个论题，在原有基础上进行扩 充，并特别强调组织设计问题。 第六章的插入，是为了建立个人与组织之间的心理动机上的 联系，也就是说，这一章是为了解释组织影响，尤其是权威的影 响为什么能如此有效地左右人的行为。 从本书的形成看，本书是按照相反次序展开的，即从较高的 论题层次（第3、4层次）向较低的层次逐次展开的。四十年前，当 我试图解决某些市政组织问题一如城市娱乐部门是否应受教育 委员会或市政府的管理，或者，城市规划功能应如何加以组织（见 第205和235页)一的时候，我发现，没有任何现存理论能解 6
答这些问题。这就促使我对组织得以影响人的块择的方式，进行 了分析研究。由于未能找到解决这个新问题的更好的现成答案， 我便着手重新考察了理性决策理论。而这后一项任务，又要求我 去思考某些基本逻辑问题。在这一点上，追根求源的研究工作暂 时告一段落了，我希望，暂时结束进一步探讨的部分原因在于， 基础现已更加牢固了。《管理行为》一书记录了我在解决这些相 连的各层次上的问题时所找到的答案，即关于管理组织问题和人 类理性抉择的本质问题的答案。 二、组织的教训 近年来，报界对组织评价不佳。大型组织，特别是跨国公司 和庞大的政府机构，被指责为患有五花八门的社会病，包括职工、 职员、经理和行政管理人员对工作和社会的普遍“疏远”。现在 还没有经验证据表明，当今的离心、疏远比从前更加广泛，或较 之其他社会更为普遍，至于“疏远”的病根在组织的说法，也查 无实据。不过，这类批评还是有一个好处，那就是：严肃地对待 组织；并认识到，组织确实影响着其成员的行为。 管理者们常常采取另一种很不同的观点来看待组织。这种观 点认为，组织问题不在组织本身，而在有关的人。大家肯定听到 过这样的话：“我曾认为组织是重要的，但我现在认为，个性问 题要重要得多。重要的是人。一个人如果有魄力、有才华、想象 力丰富，那么，差不多任何组织中的工作，他都能胜任。”“个 性”无疑是一个有用的概念。人和人在一切方面都是有差异的， 其中许多方面的差异都影响着人在组织中的行为。但是，个性特 征对组织性能优劣的重要性，并不意味着组织特征就不重要。人 类事务这个复杂的世界，不是按照简单头脑想出来的单变量方式 转运、变化的。 此外，个性也不是在真空中形成的。一个人的语言不能不受
其父辈语言的影啊；巴的态度，也同样无法摆脱其同事、教师的 影响。-个人，决不会成年累月在组织的某个岗位上同他人交 往、受他人保护，而其知识、信仰、志向、希望、欲求、兴趣、· 忧虑、打算等却皆不受他人的极其深刻的影响。 如果说组织是无关紧要的，如果说我们所需要的仅仅是人， 那为什么还要坚持给人定岗定职呢？为什么不让每个人自定某个 适合其能力和素质的岗位呢？当上司的创造才能尚未凭借组织而 得到强化和发挥出来时，人们为什么还不得不叫他头头？最后， 如果说在某个人的个人素质得以转化为有效影响力之前，我们不 得不授以他一定的权力，那么，他的效绩是怎样依赖于把其他人 组织在他周围的方式呢？ 所有这些问题的答案都很简单。组织是遐要的，这首先是因 为，组织环境为塑造和发展个人的能力和习性，提供了很多影响 力（特别请参见第五、十和十五章）。其次，组织的重要性还在 于，它给那些位居要职的人，提供了行使职权、影响他人的手段 (尤其请参见第七、八章)。再次，组织之所以重要，是因为它 通过信息沟通结构的建立，确定了制定决策的信息环境（特别参 见第八、十三和十四章)。如果我们不理解经理或行政官员们工 作于其中的组织，那么，我们不是无法理解他们的“输入”，就 是无法弄懂他们的“输出”。他们的行为及其对他人他事的效 应，乃是组织状况的函数。 (一)组织的含义 经理（或行政管理人员）行为中的组织要素之所以被忽视， 部分原因在于人们对“组织”这一术语的误解。不少人以为，组 织不过是画在纸上的组织图，或是写在叙述工作职责的精细手册 中的那个东西。在那里，组织与其说是为了供人居住而设计的宅 子，还不如说是以抽象的建筑逻辑而设想出来的一排排井然有序 的小卧室。我们可以在大公司和政府机构中，看到这种把组织部 8
门画成图或写成手册的作法，它往往不是消除了，而是加深了 “组织”一词的死板含义。 本书里的组织一词，指的是一个人类群体当中的信息沟通与 相互关系的复杂模式。它向每个成员提供其决策所需的大量信 息，许多决策前提、目标和态度，它还向每个成员提供一些稳定 的、可以理解的预见，使他们能够料到其他成员将会做哪些事， 其他人对自己的言行将会做出什么反应。社会学家将这一模式称 作“角色体系”，我们大多数人则称之为“组织”。 经理所做的很多事情，对组织的日常业务活动主要起着短期 作用。一个经理，要做出有关产品定价、进料合同、工厂选址、 雇员不满情绪等方面的决定。其中每项决策，对他所面临的特定 问题的解决都有直接作用。不过，这川流不止的决策（包括拒绝 做决定的决策)的最重要的积累效应，是对他周围组织的行为模 式的影响，就象缓流不息的涓涓细水造成浸蚀现象那样。例如， 如何订立下一个合同？是干脆自已亲自去办，还是交给下级人员 去办？在订立合同之前，要做完哪些准备工作？以什么策略去指 导订约人员？下一个合同办好之后，下十个、百个合同又将如何 处理？ 每一位经理（或每一位行改长官），在制定其决策和采取行 动时，都是用一只眼睛盯住目前的决策事务，用另一只眼睛展望 这个决策对未来模式的影响—一也就是关注这个决策给组织本身 带来什么后果。当他注意这些间接后果时，他也就是在关心组 织。 (二)从认同的角度理解组织 当我们讨论一个人对组织的想法时，从他的自身工作出发， 可以使这种讨论获得一个良好的开端。例如，我的身份是什么 (第十、十五章)？我对目标、对组织单位有哪些依附关系？当 我不得不在有冲突的目标和忠诚心当中做出选择时，要优先考虑 9