1999)。 没有人能知道到底有多少组织面临结构调整所衍生的种种问题,所以他 们觉得没什么了不得,他们总是说我夸大其词,“什么停滞呀,高原呀,要成功 就会有挫折,要知道云层上面总有阳光” 从1979到2000年,仅由中国教育部门向西方各国派出的留学生就达 45万7700人,还有大批通过亲友和其他渠道自费出国留学的青年,未包括在教 育部门统计之内。二十年中约50万人出国留学,这是中华民族史无前例的改革 开放运动的伟大成就之一。这一代留学生,很多已经或陆续回国,仍在国外工作 的学子们,也在寻找机会,回国创业。由于高等教育连年扩招,大学毕业生在人 口中的比率连年上升,僧多粥少的现象日趋严重,以至闹出一些单位招聘时出现 年龄28以下,学历要求博士以上的笑话。有些三十来岁的年轻人,学历、品行、 经验、雄心、资质样样具备,可就是不能找到理想的工作,晋升就更不用提了。 “我是学企业管理的,成绩优秀,也是系里的学生干部。因为自身条件 不错,一直以来对自己的职业生涯要求很高。毕业后应聘进入一家有名的外资企 业,我非常得意,也为自己设定了职业发展五年计划:行政助理——行政主管 没想到,上班一年,我在公司里就是一个“端茶送水”“清洁打扫”、“打字复印” “定饭送货”的小妹。我的职业生涯就是这样的吗?我觉得我的前程一片灰暗, 我离“行政主管”的距离越来越遥远,猴年马月,我才能当上行政主管。” LINDA22岁某名牌大学应届毕业生 现在年龄正在25-45岁之间为数约7000万受过良好的教育的青壮年, 每年还将有200万已完成高等教育学业的年轻人潮水样的涌进就业市场,特别是 那些海外留学,回国创业和具有MBA或其他高级学位的人士更是壮志凌云。为了 有限的职位和晋升机会,他们彼此之间甚至与老一辈人产生了相当激烈的竞争, 而公司也有意让他们优胜劣汰。在向上爬的过程中,不是贏家就是输家,赌注就 是今后的生活享受,所以大家争先恐后,永不安于现状。 大约80%的年轻主管或专家认为他们在工作上受到同辈的竞争压力远 远超过前辈,即使是工人阶层,也是如此。四、五十岁的管理者,明显的感觉到 了三十岁甚至二十几岁年轻人的那股锐气。 现在的情形是无论中国改革开放后新产生的企业还是老的国有企业大 都有成长期或变革期迈入了稳定期,因为组织不再快速扩张,也就无法创设能够 带来活力的新职位。人们担任管理工作的机会明显下降。中国加入WT0后,使许 多完备的组织面临更广泛的世界竞争,他们重新调整了中级管理阶层,并趋于精 简人员。当前的企业组织再造的浪潮以及政府机构大刀阔斧的机构改革和人事改 革,促使我们必须重新看待晋升制度和组织结构。直至今日,人们仍然以工作为 生活的支柱,以晋升来衡量业绩。工作的成功代表了一切,其它都是次要的。以 前,人们在达到个人能力极限之后,开始在晋升竟争中失败。今天以及未来,人 们将在达到个人能力极限之前,就开始无法贏得成功
1999)。 没有人能知道到底有多少组织面临结构调整所衍生的种种问题，所以他 们觉得没什么了不得，他们总是说我夸大其词，“什么停滞呀，高原呀，要成功 就会有挫折，要知道云层上面总有阳光” 从 1979 到 2000 年，仅由中国教育部门向西方各国派出的留学生就达 45 万 7700 人，还有大批通过亲友和其他渠道自费出国留学的青年，未包括在教 育部门统计之内。 二十年中约 50 万人出国留学，这是中华民族史无前例的改革 开放运动的伟大成就之一。这一代留学生，很多已经或陆续回国，仍在国外工作 的学子们，也在寻找机会，回国创业。由于高等教育连年扩招，大学毕业生在人 口中的比率连年上升，僧多粥少的现象日趋严重，以至闹出一些单位招聘时出现 年龄 28 以下，学历要求博士以上的笑话。有些三十来岁的年轻人，学历、品行、 经验、雄心、资质样样具备，可就是不能找到理想的工作，晋升就更不用提了。 “我是学企业管理的，成绩优秀，也是系里的学生干部。因为自身条件 不错，一直以来对自己的职业生涯要求很高。毕业后应聘进入一家有名的外资企 业，我非常得意，也为自己设定了职业发展五年计划：行政助理——行政主管。 没想到，上班一年，我在公司里就是一个“端茶送水”、“清洁打扫”、“打字复印”、 “定饭送货”的小妹。我的职业生涯就是这样的吗？我觉得我的前程一片灰暗， 我离“行政主管”的距离越来越遥远，猴年马月，我才能当上行政主管。” ----LINDA 22 岁 某名牌大学应届毕业生 现在年龄正在 25-45 岁之间为数约 7000 万受过良好的教育的青壮年， 每年还将有 200 万已完成高等教育学业的年轻人潮水样的涌进就业市场，特别是 那些海外留学，回国创业和具有 MBA 或其他高级学位的人士更是壮志凌云。为了 有限的职位和晋升机会，他们彼此之间甚至与老一辈人产生了相当激烈的竞争， 而公司也有意让他们优胜劣汰。在向上爬的过程中，不是赢家就是输家，赌注就 是今后的生活享受，所以大家争先恐后，永不安于现状。 大约 80%的年轻主管或专家认为他们在工作上受到同辈的竞争压力远 远超过前辈，即使是工人阶层，也是如此。四、五十岁的管理者，明显的感觉到 了三十岁甚至二十几岁年轻人的那股锐气。 现在的情形是无论中国改革开放后新产生的企业还是老的国有企业大 都有成长期或变革期迈入了稳定期，因为组织不再快速扩张，也就无法创设能够 带来活力的新职位。人们担任管理工作的机会明显下降。中国加入 WTO 后，使许 多完备的组织面临更广泛的世界竞争，他们重新调整了中级管理阶层，并趋于精 简人员。当前的企业组织再造的浪潮以及政府机构大刀阔斧的机构改革和人事改 革，促使我们必须重新看待晋升制度和组织结构。直至今日，人们仍然以工作为 生活的支柱，以晋升来衡量业绩。工作的成功代表了一切，其它都是次要的。以 前，人们在达到个人能力极限之后，开始在晋升竞争中失败。今天以及未来，人 们将在达到个人能力极限之前，就开始无法赢得成功
第二部分复杂的晋升问题 1、晋升停滞并非全是彼得原理 我们暂抛开企业政治,人际关系等复杂的社会因素,客观上说造成个人晋 升停滞原因有两个。一是个人能力有限,无法胜任更高层或性质不同的工作 二是没有可供晋升的职位,这是最重要的因素。许多优秀的人才升了一个阶层 之后,不管他如何努力最终还是发现晋升无门,也只好就此打住了。 我曾经和一位在清华读EMBA的人聊过,问他为什么要在三十几岁的“高 龄”来读这 么辛苦的书。他坦言,“是为了越过一些层级”。他原来的单位很保守,论资排 辈,他工作了十几年,却仍然只是个小科员,参与不了任何重要的事情,也得 不到真正的锻炼,而对自己比较适合的中高级管理位置又是那样遥不可及。他 的许多同龄人都逐渐变得懈怠和颈废起来,但他却绕过一些也许是永远都越过 的层级,直奔“主题”。虽然MBA的课程读起来很辛苦,但他却乐在其中,因 为他知道山的后面是什么。不久前,我得知他离开了原单位现在是一家大公司 的高级主管,年薪超过20万,而他原来的年薪只有不足2万。他表示他并非完 全为了薪资才离职,更重要的是,他虽然辛辛苦苦地读完了MBA,他在原单位 依然故我,无法得到重视和提拔 今天我们面临的问题不再是彼得原理晋升到无法胜任的地步,而是根本就 无法晋升,越来越多的高学历的人从完成教育进入就业市场开始,停滞于某个 职位很长时间,许多人经济极其富裕,可就是无法晋升,这种人在未来会越来 越多。 虽然中国经济继续保持繁荣,丝毫没有停滞的迹象,但与二十年前已大为 不同。二十年来,由于急需决策和管理人才,许多人晋升很快,有的简直平步 青云。组织增长过于迅速使得管理阶层的工作与中层主管产生了极不正常的扩 张。除了规模的膨胀外,随着国内企业与国际的还步接轨,以及国内政策和法 律环境和市场经营环境的变化,出现了许多新的高阶层岗位,如人力资源总监 网络主管,财务总监,首席执行官等等。随着公司的进一步发展,许多外围事 务如战略规划、法律顾问、公共关系、营销策划这些在七八十年代国内闻所未 闻的事也纳入了组织内部,各种相应的的部门纷纷设立,提供了许多全新的主 管和经理职位,一些有学历背景的青年因而得以直线上升成为“白领”阶层。 在市场经济体制逐步完善的过程中,这种不太正常的快速晋升持续了将近 15年的时间,因而反被大家认为相当正常。许多人刚获提拔就想着如何“百尺 竿头,更进一步”,表现在党政干部就是“官本位”思想根深蒂固,把是否做官
第二部分 复杂的晋升问题 1、晋升停滞并非全是彼得原理 -------------------------------------------------------------------------------- 我们暂抛开企业政治，人际关系等复杂的社会因素，客观上说造成个人晋 升停滞原因有两个。一是个人能力有限，无法胜任更高层或性质不同的工作； 二是没有可供晋升的职位，这是最重要的因素。许多优秀的人才升了一个阶层 之后，不管他如何努力最终还是发现晋升无门，也只好就此打住了。 我曾经和一位在清华读 EMBA 的人聊过，问他为什么要在三十几岁的“高 龄”来读这 么辛苦的书。他坦言，“是为了越过一些层级”。他原来的单位很保守，论资排 辈，他工作了十几年，却仍然只是个小科员，参与不了任何重要的事情，也得 不到真正的锻炼，而对自己比较适合的中高级管理位置又是那样遥不可及。他 的许多同龄人都逐渐变得懈怠和颓废起来，但他却绕过一些也许是永远都越过 的层级，直奔“主题”。虽然 MBA 的课程读起来很辛苦，但他却乐在其中，因 为他知道山的后面是什么。不久前，我得知他离开了原单位现在是一家大公司 的高级主管，年薪超过 20 万，而他原来的年薪只有不足 2 万。他表示他并非完 全为了薪资才离职，更重要的是，他虽然辛辛苦苦地读完了 MBA，他在原单位 依然故我，无法得到重视和提拔。 今天我们面临的问题不再是彼得原理晋升到无法胜任的地步，而是根本就 无法晋升，越来越多的高学历的人从完成教育进入就业市场开始，停滞于某个 职位很长时间，许多人经济极其富裕，可就是无法晋升，这种人在未来会越来 越多。 虽然中国经济继续保持繁荣，丝毫没有停滞的迹象，但与二十年前已大为 不同。二十年来，由于急需决策和管理人才，许多人晋升很快，有的简直平步 青云。组织增长过于迅速使得管理阶层的工作与中层主管产生了极不正常的扩 张。除了规模的膨胀外，随着国内企业与国际的逐步接轨，以及国内政策和法 律环境和市场经营环境的变化，出现了许多新的高阶层岗位，如人力资源总监， 网络主管，财务总监，首席执行官等等。随着公司的进一步发展，许多外围事 务如战略规划、法律顾问、公共关系、营销策划这些在七八十年代国内闻所未 闻的事也纳入了组织内部，各种相应的的部门纷纷设立，提供了许多全新的主 管和经理职位，一些有学历背景的青年因而得以直线上升成为“白领”阶层。 在市场经济体制逐步完善的过程中，这种不太正常的快速晋升持续了将近 15 年的时间，因而反被大家认为相当正常。许多人刚获提拔就想着如何“百尺 竿头，更进一步”，表现在党政干部就是“官本位”思想根深蒂固，把是否做官
官阶大小,是衡量一个人价值的尺度,把升官晋级当作自己从政的唯一追求。 旦当官就不愿“为民”,一旦上去就不想下来。有消息说,在不少“下”的干 部中,轻者无休止地要求组织说明缘由,解决实际问题;重者无理取闹,滋事 生非。某县一县长被降职为局长后,半年不曾露面,最后被开除公职。 今天我们面临的问题是组织金字塔结构因中级主管的膨胀而变了形,各个 机构人满为患,效率低下,政府臃员充斥,人浮于事。就业压力越来越大,平 级调动已经是很不简单了,弄不好就有被降职的危险。许多人可能遭遇过多次 短暂的停滞,但最后还是落入永久的停滞。只要他们仍在原来的组织,尽管负 责的工作有所变动,但是责任、地位、金钱和权力都没有增加 文凭贬值还有中关村某软件公司招聘一基层项目主管,月薪不到3000元竟 引来5位“海龟”角逐这一职位。(注:海龟“海外归来”简称的谐音词,用于 指在国外留学或工作,拥有高学历或资深工作背景的回国工作或创业的人员, 这些人被统称为海龟派,与之相对应国内本土成长起来的,没有留洋经历的专 家学者或有一定成就的人被统称为“土鳖”。国内某经济学家曾预言“海龟上岸, 土鳖完蛋”,在这里我对这句话理解为:由于“海龟们”具有竞争优势,“土鳖 们”都将陷入结构型停滞。但上述消息也意味着海龟们同样好景不长,难逃停 滞的厄运。)这些现象说明了彼得原理所谓人一直可以上升到他不能胜任为止的 直线晋升已经不存在了,更多的是与之截然相反是许多人无法晋升到他足以胜 任的职位就停止不前了。 “彼得原理”早已人人耳熟能详,彼得公式的基本表述是:在一个等级制 度中,每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位。一个人被提升到高一级的 职位后,如果他们继续胜任,将进一步提升,直至达到他们所不能胜任的位置 结果本来可以在低一级职位施展优秀才华的人,却不得不处在一个自己所不能 胜任,但是级别却较高的职位上。并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状 况对于员工和组织双方来说,无疑都没有好处 这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深 刻的社会和心理学发现,成立的前提是组织能够提供足够多的层级和职位。事 实上,没有任何一家组织能够作到每个有工作业绩的人都能得到与其相应的职 位 在现实的层级组织中,彼得公式的影响是普遍存在的。停滞的人都想知道 别人如何评价自己,是不是认为他已经升到了难以胜任的位置。我们也常用“到 头了”、“占着茅坑不拉屎”、“不劳而获”来描述他们,这些语言都隐含着彼得 原理的观点。而事实上许多陷于停滞的人对自己目前的工作成绩都很肯定,而 且相信有能力担当重任。很多人由于太相信彼得原理的鬼话,使他们对自己的 能力产生了怀疑,“我真的陷入彼得公式吗?”仿佛自己头顶上真有一个玻璃屋 顶,有光明,没前途 每个组织都有杰出人物,平凡之辈和失败者,人群的枣核结构决定了成功 者与失败者永远是处于两端的少数,平凡之辈却占人群的中间的绝大部分。彼
官阶大小，是衡量一个人价值的尺度，把升官晋级当作自己从政的唯一追求。 一旦当官就不愿“为民”，一旦上去就不想下来。有消息说，在不少“下”的干 部中，轻者无休止地要求组织说明缘由，解决实际问题；重者无理取闹，滋事 生非。某县一县长被降职为局长后，半年不曾露面，最后被开除公职。 今天我们面临的问题是组织金字塔结构因中级主管的膨胀而变了形，各个 机构人满为患，效率低下，政府臃员充斥，人浮于事。就业压力越来越大，平 级调动已经是很不简单了，弄不好就有被降职的危险。许多人可能遭遇过多次 短暂的停滞，但最后还是落入永久的停滞。只要他们仍在原来的组织，尽管负 责的工作有所变动，但是责任、地位、金钱和权力都没有增加。 文凭贬值还有中关村某软件公司招聘一基层项目主管，月薪不到 3000 元竟 引来 5 位“海龟”角逐这一职位。(注：海龟“海外归来”简称的谐音词，用于 指在国外留学或工作，拥有高学历或资深工作背景的回国工作或创业的人员， 这些人被统称为海龟派，与之相对应国内本土成长起来的，没有留洋经历的专 家学者或有一定成就的人被统称为“土鳖”。国内某经济学家曾预言“海龟上岸， 土鳖完蛋”，在这里我对这句话理解为：由于“海龟们”具有竞争优势，“土鳖 们”都将陷入结构型停滞。但上述消息也意味着海龟们同样好景不长，难逃停 滞的厄运。)这些现象说明了彼得原理所谓人一直可以上升到他不能胜任为止的 直线晋升已经不存在了，更多的是与之截然相反是许多人无法晋升到他足以胜 任的职位就停止不前了。 “彼得原理”早已人人耳熟能详，彼得公式的基本表述是：在一个等级制 度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位。一个人被提升到高一级的 职位后，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至达到他们所不能胜任的位置。 结果本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，却不得不处在一个自己所不能 胜任，但是级别却较高的职位上。并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状 况对于员工和组织双方来说，无疑都没有好处。 这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深 刻的社会和心理学发现，成立的前提是组织能够提供足够多的层级和职位。事 实上，没有任何一家组织能够作到每个有工作业绩的人都能得到与其相应的职 位。 在现实的层级组织中，彼得公式的影响是普遍存在的。停滞的人都想知道 别人如何评价自己，是不是认为他已经升到了难以胜任的位置。我们也常用“到 头了”、“占着茅坑不拉屎”、“不劳而获”来描述他们，这些语言都隐含着彼得 原理的观点。而事实上许多陷于停滞的人对自己目前的工作成绩都很肯定，而 且相信有能力担当重任。很多人由于太相信彼得原理的鬼话，使他们对自己的 能力产生了怀疑，“我真的陷入彼得公式吗？”仿佛自己头顶上真有一个玻璃屋 顶，有光明，没前途。 每个组织都有杰出人物，平凡之辈和失败者，人群的枣核结构决定了成功 者与失败者永远是处于两端的少数，平凡之辈却占人群的中间的绝大部分。彼
得原理的可恶之处在于他把平凡的人都看成失败者,典型的停滞之所以危险在 于许多原本具有创造力和产出的人觉得自己不被重视,遂变的不再积极进取, 而其它人也认为他们不能再创造价值。这些人被其它人孤立起来,不委以重任, 不征询其意见,他们渐渐的下滑到失败者的行列。 与彼得原理完全不同,我们认为如果停滞者如果没有受到人为压制,无情 打击,他们仍能保持产出和活力,依然能够胜任工作。因为他们还受人尊敬, 拥有自尊。停滞期是个人生涯中的正常阶段,它是竞争的结果,每个人迟早都 会碰到。今天能升到中级主管的人大多数有能力承担重任,只是没有机会罢了。 当然彼得原理有时候也对,那就是这个组织的文化有问题,例如任人唯亲 或拉帮结派。要不就是领导有时候难免犯错误,提升了庸才或螽材,这种事例 在当前许多落马贪官的供词里不难找到 关于结构型停滞 七个重要的观念: 1)它是无法避免的。 2)每个人都会遇到。 3)它是事业历程中的正常阶段。 4)停滞者的年龄将越来越年轻。 5)组织的结构是造成晋升停滞的根本原因。 6)停滞人口的比例决定于全体人口的素质和经济因素,个人无法改变 7除非晋升成为组织或个人生活中最主要的激励因素和目标,否则结构型停 滞不至于造成严重问题。 两个对策: 其一,对于个人,他给自己提出一个座右铭:“身为人类家庭中的一名优秀成员, 我发誓要尊重自己也尊重他人并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人 的一举一动或所有决定,都将朝着提高生活品质的目标迈进而不是向上拳升到 自己无法胜任的地位。” 其二,组织要为个人提供创意性工作,使组织成员的贡献与满足之间保持 个平衡组织环境能给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。这样,员 工才能够选择根据自己的才干能力和兴趣来工作而不是为了追求提升而工作
得原理的可恶之处在于他把平凡的人都看成失败者，典型的停滞之所以危险在 于许多原本具有创造力和产出的人觉得自己不被重视，遂变的不再积极进取， 而其它人也认为他们不能再创造价值。这些人被其它人孤立起来，不委以重任， 不征询其意见，他们渐渐的下滑到失败者的行列。 与彼得原理完全不同，我们认为如果停滞者如果没有受到人为压制，无情 打击，他们仍能保持产出和活力，依然能够胜任工作。因为他们还受人尊敬， 拥有自尊。停滞期是个人生涯中的正常阶段，它是竞争的结果，每个人迟早都 会碰到。今天能升到中级主管的人大多数有能力承担重任，只是没有机会罢了。 当然彼得原理有时候也对，那就是这个组织的文化有问题，例如任人唯亲 或拉帮结派。要不就是领导有时候难免犯错误，提升了庸才或蠢材，这种事例 在当前许多落马贪官的供词里不难找到。 关于结构型停滞 七个重要的观念： 1)它是无法避免的。 2)每个人都会遇到。 3)它是事业历程中的正常阶段。 4)停滞者的年龄将越来越年轻。 5)组织的结构是造成晋升停滞的根本原因。 6)停滞人口的比例决定于全体人口的素质和经济因素，个人无法改变。 7)除非晋升成为组织或个人生活中最主要的激励因素和目标，否则结构型停 滞不至于造成严重问题。 两个对策： 其一,对于个人,他给自己提出一个座右铭“身为人类家庭中的一名优秀成员 : , 我发誓要尊重自己,也尊重他人,并透过言语或行动实践我的主张。我发誓我个人 的一举一动或所有决定,都将朝着提高生活品质的目标迈进,而不是向上攀升到 自己无法胜任的地位。” 其二,组织要为个人提供创意性工作,使组织成员的贡献与满足之间保持一 个平衡,组织环境能给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。这样,员 工才能够选择根据自己的才干,能力和兴趣来工作,而不是为了追求提升而工作
三种选择 放弃。留在原地或平级调动跳槽另谋出路; 自得其结果必是陷入满足型停滞,干一些自认为聪明的詟事;如彼得 所讽刺的:把撞死的狗漆成黄色作为交通警告标志。 、努力为之知其不可为而为之,其结果势必在愿望不能实现时陷于沮丧 和郁闷之中。不幸的是,人们的选择多是最后一种。 2关于结构型停滞的几个案例 早在本人初进本局工作以前,我局人事结构性的停滞问题早已浮现,已形 成多数基层人员产生“再如何努力也无法出头”的消极心态。许多姓氏前带“副” 字的科长,处长恐怕均心有戚戚焉。因为同时或前后相继进局的人数太多,大 家都具备类似的背景、教育、资质、历练及企图心,单凭一已努力工作劳绩已 是很难以脱颖而出,而观察局里多年来人事调整的经验,又颇生“没有熬级别、 凭关系、靠运气,要能获得升迁提拔几乎是不可能的事!”之感,再加上颇具争 议或是因循旧的干部评定现况,其结果便是士气低落,拖拉扯皮,人浮于 事,工作效率及工作质量的低下等问题。在局内无法避免的形成怨怒之气,既 然对制度无可奈何无处发泄,只有消极对抗,减少产出,个人目标与组织目标 背离程度越来越大,工作期间,心思越来越不放在职务目标上,而着眼于 私益,小则影响工作质量,大则可能会违法犯纪牟取私利。并且此种心理彼此 感染,局里老同志饱受人事停滞晋升受阻之苦有此现象不足为奇,人事制度改 革后新来的同事竟也感染到这种低迷的想法,抱着多干是傻蛋,少干就是赚, 得过且过直至退休之念。新招来得大学生本来应是充满了学习与工作热忱、自 我期望值高的一群,然而也难挽颓风,不要说牺牲奉献了,人员老化的问题尚 能解释,但心态老化的现象有逐渐蔓延之势,如果统计一下,其结果恐怕会让 人心惊,不敢相信。局里对这种现象不是没有察觉,所以才会有科室重组及增 加副职,组长职缺以缓解人事停滞的作法,它虽然当时减缓了部分压力,然而 仍然流于虚衔职务的安抚作用,在实务运作上发生了许多问题,即使是担任副 科长或主任、组长这些虚衔职位,骨子里还是业务承办人,工作性质并没有什 么差异。根本无法解决实质问题。 结构停滞的问题发生在组织的各阶层,但每个人都无可避免要面临事业上
三种选择： 一、放弃。留在原地或平级调动,跳槽另谋出路； 二、自得,其结果必是陷入满足型停滞，干一些自认为聪明的蠢事；如彼得 所讽刺的：把撞死的狗漆成黄色,作为交通警告标志。 三、努力为之,知其不可为而为之，其结果势必在愿望不能实现时陷于沮丧 和郁闷之中。 不幸的是,人们的选择多是最后一种。 2.关于结构型停滞的几个案例 -------------------------------------------------------------------------------- 早在本人初进本局工作以前，我局人事结构性的停滞问题早已浮现，已形 成多数基层人员产生“再如何努力也无法出头”的消极心态。许多姓氏前带“副” 字的科长，处长恐怕均心有戚戚焉。因为同时或前后相继进局的人数太多，大 家都具备类似的背景、教育、资质、历练及企图心，单凭一已努力工作劳绩已 是很难以脱颖而出，而观察局里多年来人事调整的经验，又颇生“没有熬级别、 凭关系、靠运气，要能获得升迁提拔几乎是不可能的事！”之感，再加上颇具争 议或是因循旧的干部评定现况，其结果便是士气低落，拖拉扯皮，人浮于 事，工作效率及工作质量的低下等问题。在局内无法避免的形成怨怒之气，既 然对制度无可奈何无处发泄，只有消极对抗，减少产出，个人目标与组织目标 背离程度越来越大，工作期间，心思越来越不放在职务目标上，而着眼于一己 私益，小则影响工作质量，大则可能会违法犯纪牟取私利。并且此种心理彼此 感染，局里老同志饱受人事停滞晋升受阻之苦有此现象不足为奇，人事制度改 革后新来的同事竟也感染到这种低迷的想法，抱着多干是傻蛋，少干就是赚， 得过且过直至退休之念。新招来得大学生本来应是充满了学习与工作热忱、自 我期望值高的一群，然而也难挽颓风，不要说牺牲奉献了，人员老化的问题尚 能解释，但心态老化的现象有逐渐蔓延之势，如果统计一下，其结果恐怕会让 人心惊，不敢相信。局里对这种现象不是没有察觉，所以才会有科室重组及增 加副职，组长职缺以缓解人事停滞的作法，它虽然当时减缓了部分压力，然而 仍然流于虚衔职务的安抚作用，在实务运作上发生了许多问题，即使是担任副 科长或主任、组长这些虚衔职位，骨子里还是业务承办人，工作性质并没有什 么差异。根本无法解决实质问题。 结构停滞的问题发生在组织的各阶层，但每个人都无可避免要面临事业上