微管理 时有关人群互动关系的训练或辅导
微 笑 管 理 4 时有关人群互动关系的训练或辅导
微管理 人际关系学派告诉我们什么 行为科学理论的先驱、人际关系学派的代表、哈佛大学教 授梅奥1933在其出版的《工业文明中人的问题》一书中认为: 工人并不是什么“经济人”,而是有理智、有情感、有复杂心理 需要的“社会人”;企业劳动生产率的高低,除了取决于工作条 件和工作情绪。因此,企业领导者不仅要重视正式组织,而且 要重视非正式组织,并使各自的经济需要与社会需求取得平衡, 这便是在管理学界有名的“霍桑实验”。 以梅奥教授为主的哈佛大学心理学家们开创了人际关系学 派的先河,使得经理们和关心管理工作的人开始注意到在决定 企业组织或集体成败中个人所起的重要作用。 法约尔认为:“给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动 力量”,而要发挥人的主动性就必须要求“授权应以个人的能力 为基础。挑选和安置管理人员与非管理人员不仅要按照工作的 要求,而且也要根据公平报酬的原则来决定。因此,人员的提 升应是对其成绩的奖赏。而不能以人的个性为依据。”他认为只 有这样,“雇员们在受到公平对待后,才会以忠诚和献身的精神 来完成他们的任务。” 切斯特吐巴纳德是一位实际从事管理的人员,曾在美国新 泽西贝尔电话公司担任总经理,1938年他在其名著《总经理的
微 笑 管 理 5 人际关系学派告诉我们什么 行为科学理论的先驱、人际关系学派的代表、哈佛大学教 授梅奥 1933 在其出版的《工业文明中人的问题》一书中认为： 工人并不是什么“经济人”，而是有理智、有情感、有复杂心理 需要的“社会人”；企业劳动生产率的高低，除了取决于工作条 件和工作情绪。因此，企业领导者不仅要重视正式组织，而且 要重视非正式组织，并使各自的经济需要与社会需求取得平衡， 这便是在管理学界有名的“霍桑实验”。 以梅奥教授为主的哈佛大学心理学家们开创了人际关系学 派的先河，使得经理们和关心管理工作的人开始注意到在决定 企业组织或集体成败中个人所起的重要作用。 法约尔认为：“给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动 力量”，而要发挥人的主动性就必须要求“授权应以个人的能力 为基础。挑选和安置管理人员与非管理人员不仅要按照工作的 要求，而且也要根据公平报酬的原则来决定。因此，人员的提 升应是对其成绩的奖赏。而不能以人的个性为依据。”他认为只 有这样，“雇员们在受到公平对待后，才会以忠诚和献身的精神 来完成他们的任务。” 切斯特·I.巴纳德是一位实际从事管理的人员，曾在美国新 泽西贝尔电话公司担任总经理，1938 年他在其名著《总经理的
微管理 职责》(又译为《经理的职责》)一书中,也非常重视管理人员 的创造性决策,认为它是衡量其能力最重要的试金石,在论及 组织成员的贡献及组织提供给成员的物质、精神上的满足之间 的平衡问题时,巴纳德指出:“雇员合作的程度取决于诱因和贡 献是否相称。诱因包括为了换取雇员的努力—即因贡献而给 他们的经济和非经济奖酬的总合。” 上述人际关系学派对工业文明中人的问题的研究,对我们 至少有以下几方面的启发: 是由于人是“社会人”,因此,管理者必须正视工作场境 中人的因素,充分了解被管理者中大多数人的思想、情感、愿 望和需求。 二是从总的长远目标来考虑,管理者与被管理者的利益都 是一致的。因而,管理者与被管理者之间应该同呼吸、共命运 管理者应把自己的利建立在首先满足大多数人的利益和需求的 基础之上。 三是管理者应更多地注意怎样在分配上达到一定程度的平 等,这里所说的分配包括工资、奖金、住房、人员培训等管理 者所能给予的一切利益的分配。 四是尽快建立真正意义上的人才竞争激励机制,充分发挥 人才效用,让越来越多的人才脱颖而出。 人际关系学派认为,领导者的主要作用在于建立有效的激
微 笑 管 理 6 职责》（又译为《经理的职责》）一书中，也非常重视管理人员 的创造性决策，认为它是衡量其能力最重要的试金石，在论及 组织成员的贡献及组织提供给成员的物质、精神上的满足之间 的平衡问题时，巴纳德指出：“雇员合作的程度取决于诱因和贡 献是否相称。诱因包括为了换取雇员的努力——即因贡献而给 他们的经济和非经济奖酬的总合。” 上述人际关系学派对工业文明中人的问题的研究，对我们 至少有以下几方面的启发： 一是由于人是“社会人”，因此，管理者必须正视工作场境 中人的因素，充分了解被管理者中大多数人的思想、情感、愿 望和需求。 二是从总的长远目标来考虑，管理者与被管理者的利益都 是一致的。因而，管理者与被管理者之间应该同呼吸、共命运， 管理者应把自己的利建立在首先满足大多数人的利益和需求的 基础之上。 三是管理者应更多地注意怎样在分配上达到一定程度的平 等，这里所说的分配包括工资、奖金、住房、人员培训等管理 者所能给予的一切利益的分配。 四是尽快建立真正意义上的人才竞争激励机制，充分发挥 人才效用，让越来越多的人才脱颖而出。 人际关系学派认为，领导者的主要作用在于建立有效的激
微管理 励制度。领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的 贡献,同时又能够满足各种各样的个人需求。那么,什么是激 励呢?按照贝雷尔森和斯坦纳下的定义,激励是“一切内心要 争取的条件:希望、愿望、动力等等都构成了对人的激励。”而 瓦鲁姆的激励模式则认为,激励就是掌管选择的过程。因此, 为了激励被管理者收到更大的工作成效,有必要建立一种激励 机制,“通过使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表 扬、奖励的机会,让工作富有挑战性和责任感,让职工有取得 工作进展和发挥天才的更多的机会,从而一方面提高工作效率, 同时另一方面又增进人们的满足感。”(F赫茨伯格《再谈一次: 你是如何激励职工的呢?》) 只有实行有效的人才竞争激励机制,才能使人才始终有 种危机感而不致一劳永逸,产生懈怠和懒惰情绪,使他们能经 常保持一种进取精神和竞争意识。 书上镜了 我是“会人 他恨就系是 是“济人 7? 人,《习是
微 笑 管 理 7 励制度。领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的 贡献，同时又能够满足各种各样的个人需求。那么，什么是激 励呢？按照贝雷尔森和斯坦纳下的定义，激励是“一切内心要 争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成了对人的激励。”而 瓦鲁姆的激励模式则认为，激励就是掌管选择的过程。因此， 为了激励被管理者收到更大的工作成效，有必要建立一种激励 机制，“通过使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表 扬、奖励的机会，让工作富有挑战性和责任感，让职工有取得 工作进展和发挥天才的更多的机会，从而一方面提高工作效率， 同时另一方面又增进人们的满足感。”（F.赫茨伯格《再谈一次： 你是如何激励职工的呢？》） 只有实行有效的人才竞争激励机制，才能使人才始终有一 种危机感而不致一劳永逸，产生懈怠和懒惰情绪，使他们能经 常保持一种进取精神和竞争意识
微管理 你是管理者还是领导者 管理者与领导者有很多不同的地方,尽管二者并不一致 但不少人还是常常将它们混为一谈,也许连你也没有仔细地思 考过这个问题。 管理者是被任命的,他们拥有进行奖励和处罚的合法权力 其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力。相反,领导 者则可以是任命的,也可以是从一个群体中产生出来的,领导 者可以不运用正式权力而同样影响他人的活动 所有的管理都有是领导者吗?或者相反,所有的领导者都 是管理者吗?答案是否定的。在微笑管理中,我们需要的是一 个拥有管理权力,却又能运用自己的领导天赋去促使组织中的 人员积极愉快而且富有创造力地为组织服务,而不仅仅是保持 组织运作顺畅的领导者
微 笑 管 理 8 你是管理者还是领导者 管理者与领导者有很多不同的地方，尽管二者并不一致， 但不少人还是常常将它们混为一谈，也许连你也没有仔细地思 考过这个问题。 管理者是被任命的，他们拥有进行奖励和处罚的合法权力， 其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力。相反，领导 者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导 者可以不运用正式权力而同样影响他人的活动。 所有的管理都有是领导者吗？或者相反，所有的领导者都 是管理者吗？答案是否定的。在微笑管理中，我们需要的是一 个拥有管理权力，却又能运用自己的领导天赋去促使组织中的 人员积极愉快而且富有创造力地为组织服务，而不仅仅是保持 组织运作顺畅的领导者