(五)保证组织人员和责任的连续性和统一性 1.许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 2项目的主要承担者应对工程的最终效果负责, 让他与项目的最终效益挂钩。 3防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和 问题,无人承担的工作任务。 4减少责任连环。在项目中过多的责任连环会 损害组织责任的连续性和统一性。 5保证项目组织的稳定性,包括项目组织结构、 人员、组织规则、程序的稳定性 建筑工程系工程管理教研室 return
建筑工程系工程管理教研室 （五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责， 让他与项目的最终效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和 问题，无人承担的工作任务。 4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会 损害组织责任的连续性和统一性。 5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、 人员、组织规则、程序的稳定性。 return
(六)管理胯度与管理居次 通常管理跨度窄造成组织层次多,反之管理 跨度宽造成組织居次少(见4-5)。 (a)大跨度组织 (b)多层次组织 图4-5 现代项目组织向扁平化方向发展,在矩阵式组织中 管理跨度转化为“协调跨度”。 建筑工程系工程管理教研室 return
建筑工程系工程管理教研室 （六）管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理 跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。 (b)多层次组织 (a)大跨度组织 图4-5 现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中， 管理跨度转化为“协调跨度”。 return
(七)合理授权 项目管理必须是授权管理。授权的原则有 1.依据为完成的任务,预期要取得结果进行授权,构成目标 任务、职权之间的逻辑关糸。并订立完成程度考核的指标。 2根据要完成的工作任务选抨人员,分配职位和务。分权 需要强有力的下层管理人员。 3采用适当的控制手段,确保下居恰当的使用权力,以防 止失控。不能由于分权导致独立王国。 4.保持信息渠道的开放和畅通,使整个组织运作透明。 5.对有效的授权和有工作成的下层单位给予奖励。 6谧慎地进行授权。分权的有数性与组织文化有关。 建筑工程系工程管理教研室」 return
建筑工程系工程管理教研室 （七）合理授权 项目管理必须是授权管理。授权的原则有： 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权 需要强有力的下层管理人员。 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防 止失控。不能由于分权导致独立王国。 4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。 return
四、项目组织行为问题(自学) 项目组织行为的一般问题 )业主的行为问题 三)承包商的组织行为问题 (四)项目管理者的行为问题 建筑工程系工程管理教研室 return
建筑工程系工程管理教研室 四、项目组织行为问题（自学） （一）项目组织行为的一般问题 （二）业主的行为问题 （三）承包商的组织行为问题 （四）项目管理者的行为问题 return
(一)项目组织行为的一般问题 由于项目参加者来自不同的企业,他们各自有与项目的总目 标和整体利益不一致,甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目 又是一次时的、暂时的,所以人们容易有短期行为。 2.由于项目组织与项目一样是一次性的常新的,人们不断遇到 新的不熟悉的、不同组织文化的合作者,则容易产生组织摩擦。 3.由于项目是一次性的、暂时的,人们的组织归属感和安全感 不强,组织的凝聚力很小 由于参加者来自不同的单位,而且项目又是短期的,一次性 的,所以项目组织很难建立自己的组织文化,项目管理的困难。 5.项目参加者由所属企业派出,他通常不仅承担本项目工作,而 且同时承担原部门工作,甚至同时承担几个项目工作,则存在项 目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。 6.合同作为项目组织的纽带,是各参加者的最高行为准则,但 项目相关的合同繁多,通常一份合同仅对两个签约者(如业主与 某一承包商)之间有约束力,所以项目组织缺少一个统一的有约 束力的行为准则。 建筑工程系工程管理教研室 return
建筑工程系工程管理教研室 （一）项目组织行为的一般问题 1．由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目 标和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目 又是一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。 ２．由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到 新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。 ３．由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感 不强，组织的凝聚力很小。 ４．由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性 的，所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。 5．项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而 且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项 目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。 ６．合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但 项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与 某一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约 束力的行为准则。 return