1966年,一项旨在了解人们对金融机构期望值的调査结果显示:大众认为 金融机构应该具备的重要优势有管理和情绪两个部分。如果二者兼备,成功的可 能性就会更大 要想创造出一个强大的品牌,我们就必须将顾客奉为上帝,并根据他们的好 恶来塑造我们的品牌性格。 ●可靠性:效率(管理):信赖(情绪) ●亲和力:容易获得(管理):浅显易懂(情绪) ●正确度:服务准确(管理):令人满意(情绪) 四、内在企业性格 内在企业性格其实说的就是员工完成工作的方式和方法。围绕着品牌的多种 情绪,如热情、执著、激励、斗志、进取心、创造力……同样也创造出了企业的 内在性格,并左右着人们对企业产品的认知。 当前,企业的竞争力有赖于企业与合作伙伴、行业联盟者之间密切而和谐的 关系,他们经常交流技术,共享精彩创意和专业知识。因此,企业只有具备有力 的内在性格,才能使员工按照公司的要求与他们进行沟通和交易。 强大的内在性格能使员工内心所向,它使员工把企业的成败与自身紧密。每 个希望在激烈的竞争中站稳脚跟并有所成就的企业,绝对会把员工的配合与力量 看作取胜的法宝。 每个企业都应该驾驭内在企业性格中的情绪资本。在过去的十年中,我们看 到他们提出各种以“企业文化改革”为目标的商业模型,试图通过分析企业的前 景、使命、价值观、行为习惯和做事风格来为企业性格下定义,并且依赖这个定 义来创造推动企业前进的种种情绪。 谁该对企业的内部性格负责? 然而,内在企业性格等同于企业文化,这显然是一种曲解 尽管不少企业都对企业文化进行了改革,以此扩大内部性格的情绪资本。“文 化改革”变成了世界级的时髦口号,很多人将其视为解决一切难题的灵丹妙药。 然而,将问题产生的矛头指向文化,会误导人们将解决问题的思路局限于企业内 部,于是人力资源部成了企业文化改革的中心,而营销与公关部门却被忽视了 很多人将提高产品质量、改善客户服务、进行企业创新等问题归于文化改革 的范畴,却忘记了问题的根本所在,那就是企业的性格,以及企业与股东的商业 交往
1966 年，一项旨在了解人们对金融机构期望值的调查结果显示：大众认为 金融机构应该具备的重要优势有管理和情绪两个部分。如果二者兼备，成功的可 能性就会更大。 要想创造出一个强大的品牌，我们就必须将顾客奉为上帝，并根据他们的好 恶来塑造我们的品牌性格。 ● 可靠性：效率(管理)；信赖(情绪) ● 亲和力：容易获得(管理)；浅显易懂(情绪) ● 正确度：服务准确(管理)；令人满意(情绪) 四、内在企业性格 内在企业性格其实说的就是员工完成工作的方式和方法。围绕着品牌的多种 情绪，如热情、执著、激励、斗志、进取心、创造力……同样也创造出了企业的 内在性格，并左右着人们对企业产品的认知。 当前，企业的竞争力有赖于企业与合作伙伴、行业联盟者之间密切而和谐的 关系，他们经常交流技术，共享精彩创意和专业知识。因此，企业只有具备有力 的内在性格，才能使员工按照公司的要求与他们进行沟通和交易。 强大的内在性格能使员工内心所向，它使员工把企业的成败与自身紧密。每 个希望在激烈的竞争中站稳脚跟并有所成就的企业，绝对会把员工的配合与力量 看作取胜的法宝。 每个企业都应该驾驭内在企业性格中的情绪资本。在过去的十年中，我们看 到他们提出各种以“企业文化改革”为目标的商业模型，试图通过分析企业的前 景、使命、价值观、行为习惯和做事风格来为企业性格下定义，并且依赖这个定 义来创造推动企业前进的种种情绪。 谁该对企业的内部性格负责？ 然而，内在企业性格等同于企业文化，这显然是一种曲解。 尽管不少企业都对企业文化进行了改革，以此扩大内部性格的情绪资本。“文 化改革”变成了世界级的时髦口号，很多人将其视为解决一切难题的灵丹妙药。 然而，将问题产生的矛头指向文化，会误导人们将解决问题的思路局限于企业内 部，于是人力资源部成了企业文化改革的中心，而营销与公关部门却被忽视了。 很多人将提高产品质量、改善客户服务、进行企业创新等问题归于文化改革 的范畴，却忘记了问题的根本所在，那就是企业的性格，以及企业与股东的商业 交往
只有很少的人注意到了应该将增进沟通与交流作为改革企业文化的手段,因 为真正决定企业性格的是员工。他们如何与人交流,如何进行工作,如何看待企 业的品牌以及如何与客户洽谈,都是举足轻重的环节。 在建立或改变企业性格时,首先要考虑的问题是,哪些情绪能够激起员工的 热情,让他们认为自己与企业及企业的品牌息息相关、荣辱与共。其实,组成企 业性格的其实就是这些实实在在的情绪所构成的“情绪组合”( emotional mix) 这个新的词汇,是我借鉴销售组合( marketing mix)一词得来的。只要改变组合中 的任一要素,就会导致截然不同的后果。在企业中,只有每个员工各司其职,情 绪组合得到有效的管理,才能凝聚并强化内在企业性格。企业能否采取有力措施 改变情绪组合,也是对其企业文化和内部性格变革成败的关键所在。 或许您已经研究过内在企业性格,但您可能还没有把它与员工当作一回事 儿,更没想过把员工看作是“内部顾客”。但是,当我们一起来认识“情绪资本” 概念时,认识到它关乎业务经营和财务管理时,您就会这么认为了 值得注意的是,截至目前,针对“情绪”所做的研究尚未有定论。不过,像 成就感、工作热情和压力之间的关系,在深入研究时要远比表面看来复杂得多。 而对企业员工的工作满足感的研究与针对顾客满意度的市场调査,在内容上与其 十分相似 其实,企业追求的目标并不在于这些文化,最终还是指向经营成果。在接下 来的几章里,我们将探讨企业文化到底为企业带来了什么。 第三章EC时程:从“通知”到挚友 EC时程:从“通知”到“挚友” 过去,企业里负责沟通工作的主管往往比较清闲,因为大多数工作可以交付 其相关部门处理。比如,对外的沟通可分为处理媒体关系和处理客户关系, 前者可交给公关部门,后者可由营销部门负责,他们由于长期积累的经验, 从而能应付自如。至于内部沟通,也有应对之策。和员工沟通可由决策体系 的某个部门负责,通常是人力资源部。常见的做法是,企业配备专门的编辑 人员出版内部刊物,以一种单向的“通知”模式,向全公司传达上层的决策 此外,企业也常会聘请外面的专业人员摄制录像带,或是组织一些励志课堂 野外拓展训练等,以及架设内部网络实现资源共享。 然而,现在的情况已不再是那么简单。随着内部沟通策略衍生出大量的 内容,外部沟通方式也经历了重大改变。许多企业的客户沟通策略甚至已经 超出以终生客户为目标的“关系营销”( relationship marketing):新的策略重点
只有很少的人注意到了应该将增进沟通与交流作为改革企业文化的手段，因 为真正决定企业性格的是员工。他们如何与人交流，如何进行工作，如何看待企 业的品牌以及如何与客户洽谈，都是举足轻重的环节。 在建立或改变企业性格时，首先要考虑的问题是，哪些情绪能够激起员工的 热情，让他们认为自己与企业及企业的品牌息息相关、荣辱与共。其实，组成企 业性格的其实就是这些实实在在的情绪所构成的“情绪组合”(emotional mix)— 这个新的词汇，是我借鉴销售组合(marketing mix)一词得来的。只要改变组合中 的任一要素，就会导致截然不同的后果。在企业中，只有每个员工各司其职，情 绪组合得到有效的管理，才能凝聚并强化内在企业性格。企业能否采取有力措施 改变情绪组合，也是对其企业文化和内部性格变革成败的关键所在。 或许您已经研究过内在企业性格，但您可能还没有把它与员工当作一回事 儿，更没想过把员工看作是“内部顾客”。但是，当我们一起来认识“情绪资本” 这一概念时，认识到它关乎业务经营和财务管理时，您就会这么认为了。 值得注意的是，截至目前，针对“情绪”所做的研究尚未有定论。不过，像 成就感、工作热情和压力之间的关系，在深入研究时要远比表面看来复杂得多。 而对企业员工的工作满足感的研究与针对顾客满意度的市场调查，在内容上与其 十分相似。 其实，企业追求的目标并不在于这些文化，最终还是指向经营成果。在接下 来的几章里，我们将探讨企业文化到底为企业带来了什么。 第三章 EC 时程：从“通知”到挚友 EC 时程：从“通知”到“挚友” 过去，企业里负责沟通工作的主管往往比较清闲，因为大多数工作可以交付 其相关部门处理。比如，对外的沟通可分为处理媒体关系和处理客户关系， 前者可交给公关部门，后者可由营销部门负责，他们由于长期积累的经验， 从而能应付自如。至于内部沟通，也有应对之策。和员工沟通可由决策体系 的某个部门负责，通常是人力资源部。常见的做法是，企业配备专门的编辑 人员出版内部刊物，以一种单向的“通知”模式，向全公司传达上层的决策。 此外，企业也常会聘请外面的专业人员摄制录像带，或是组织一些励志课堂、 野外拓展训练等，以及架设内部网络实现资源共享。 然而，现在的情况已不再是那么简单。随着内部沟通策略衍生出大量的 内容，外部沟通方式也经历了重大改变。许多企业的客户沟通策略甚至已经 超出以终生客户为目标的“关系营销”(relationship marketing)；新的策略重点
在于让产品或服务成为顾客生活的一部分,品牌策略则超越了以往注重媒体 “广告占有率”的概念,转而追求顾客的“意识份额 自下而上的沟通行不 请员工画一个箭头,用箭头的宽度来表示企业愿意倾听员工个人需求的程 度,以及员工的意见能上达阶层的高度。这样的实验进行了很多次,结果是 员工画的图基本上都差不多。与“自上而下”的箭头比起来,“自下而上”的 箭头都很小,而且如同向下的箭头一样,往上的箭头也走不远。正如图4-3 所显示的,“自下而上”的信息和“自上而下”的信息极不相同,也不对称 接下来,在平行线中加入媒介一项,回忆一下在上一章中所提到的各种 沟通渠道,我们发现其中“双向式”的并不多,而能够作为员工与高层分享 观点和互相关注的直接渠道就更少了。 决定内部和外部营销至关重要的力量,就是“其中有我想要的吗”。从“自 下而上”的箭头和媒介的单向箭头可以看出,内部顾客认为,不仅自己的需 求被忽视了,甚至于没人愿意过问他们到底需要什么。当我们前往一家商店, 而售货员对我们爱理不理,天晓得我们会有怎样的反应。当然员工可以通过 所谓的“心理调査”来表达他们的不满,但调查过后往往就没了下文,他们 照旧被忽视着。长此以往,结果会怎样?员工离开了,或者更糟糕,他们“身 在曹营心在汉”,受雇于企业但所作所为仿佛只是企业的“外人” 这是个很严重的问题,假如企业所要传达的信息一再被耽误,又怎么能 期待它们得到认同呢?信息传达之所以会被耽误有两个原因,其中之一就是 这些信息令人感到困惑、互相冲突,容易造成沟通不良。相应的解决办法就 是,理清这些信息,排定优先次序,并在一定时间内进行沟通整合,就像在 执行外部营销和沟通计划那样 然而,信息被耽误更重要的原因是,没有人愿意关注这些信息!问题的 答案不在于“自上而下”的信息内容,而是“自下而上”的市场需求。难道 你不觉得如果人们认为自己不受重视,自然也不会去注意别人吗?过去,自 上而下的沟通采用“推”的策略,而今需要的是“拉”的策略。 怎样才是“拉”的策略呢?把员工当成内部顾客来对待,而不是要他们 听命行事。在尚未促成员工的奋斗目标与企业相一致之前,企业首先要了解 员工的需求。杜拉克在《管理未来》一书中曾说:“我认为在更清晰的企业和 个人目标以及有成效有计划的反馈的基础上,企业和各部门势必更趋于集中 企业必须依赖信息上传,而非信息下达来建立沟通系统。 信息上传,上传谁的信息?
在于让产品或服务成为顾客生活的一部分，品牌策略则超越了以往注重媒体 “广告占有率”的概念，转而追求顾客的“意识份额”。 自下而上的沟通行不 请员工画一个箭头，用箭头的宽度来表示企业愿意倾听员工个人需求的程 度，以及员工的意见能上达阶层的高度。这样的实验进行了很多次，结果是 员工画的图基本上都差不多。与“自上而下”的箭头比起来，“自下而上”的 箭头都很小，而且如同向下的箭头一样，往上的箭头也走不远。正如图 4-3 所显示的，“自下而上”的信息和“自上而下”的信息极不相同，也不对称。 接下来，在平行线中加入媒介一项，回忆一下在上一章中所提到的各种 沟通渠道，我们发现其中“双向式”的并不多，而能够作为员工与高层分享 观点和互相关注的直接渠道就更少了。 决定内部和外部营销至关重要的力量，就是“其中有我想要的吗”。从“自 下而上”的箭头和媒介的单向箭头可以看出，内部顾客认为，不仅自己的需 求被忽视了，甚至于没人愿意过问他们到底需要什么。当我们前往一家商店， 而售货员对我们爱理不理，天晓得我们会有怎样的反应。当然员工可以通过 所谓的“心理调查”来表达他们的不满，但调查过后往往就没了下文，他们 照旧被忽视着。长此以往，结果会怎样？员工离开了，或者更糟糕，他们“身 在曹营心在汉”，受雇于企业但所作所为仿佛只是企业的“外人”。 这是个很严重的问题，假如企业所要传达的信息一再被耽误，又怎么能 期待它们得到认同呢？信息传达之所以会被耽误有两个原因，其中之一就是 这些信息令人感到困惑、互相冲突，容易造成沟通不良。相应的解决办法就 是，理清这些信息，排定优先次序，并在一定时间内进行沟通整合，就像在 执行外部营销和沟通计划那样。 然而，信息被耽误更重要的原因是，没有人愿意关注这些信息！问题的 答案不在于“自上而下”的信息内容，而是“自下而上”的市场需求。难道 你不觉得如果人们认为自己不受重视，自然也不会去注意别人吗？过去，自 上而下的沟通采用“推”的策略，而今需要的是“拉”的策略。 怎样才是“拉”的策略呢？把员工当成内部顾客来对待，而不是要他们 听命行事。在尚未促成员工的奋斗目标与企业相一致之前，企业首先要了解 员工的需求。杜拉克在《管理未来》一书中曾说：“我认为在更清晰的企业和 个人目标以及有成效有计划的反馈的基础上，企业和各部门势必更趋于集中， 企业必须依赖信息上传，而非信息下达来建立沟通系统。” 信息上传，上传谁的信息？
企业需要上传哪一类信息?人们曾轻率地认为,员工感兴趣的事和他们 的领导、主管是一样的,这可就大错而特错了。在过去的十多年中,MCA曾 对许多业绩出色的企业和非盈利机构中的内部顾客的需要进行了研究和分 析。据研究显示,在许多情况下,主管总以为他们知道员工要什么,他们列 举的十大动力大致如下 丰厚的薪水报酬 舒适的工作条件 良好的休假制度 免费的公司午餐 优裕的退休制度 合理的工作时间 友善的工作伙伴 光明的未来前景 充足的额外津贴 科学的年度考评 以上十条基本上都属于传统招聘广告的用语。如果主管能和员工深入交 流,可能就能得出一份截然不同的、与“情绪合约”相似的清单,内容包括 工作质量、领导层的品质以及企业能否提供给个人有效发挥其优长的空间。 死马当作活马医 据著名管理学家加里·哈默尔( Gary Hamel)和詹姆斯·钱皮( James Champy) 估计,50%到75%的“企业流程再造计划”都以失败告终。两人曾在著作中 谈及“软性”人员问题时发现,传统的“科学”经营方法缺少与企业改革相 关的项目。 根据英国贸易与工业部 Department of Trade and Industry)所提供的数据表 明,75%的“质量管理计划”最终失败,这和上面提到的“企业流程再造计 划”的失败率十分接近。这就不难看出,人的因素对于企业的成败是多么的
企业需要上传哪一类信息？人们曾轻率地认为，员工感兴趣的事和他们 的领导、主管是一样的，这可就大错而特错了。在过去的十多年中，MCA 曾 对许多业绩出色的企业和非盈利机构中的内部顾客的需要进行了研究和分 析。据研究显示，在许多情况下，主管总以为他们知道员工要什么，他们列 举的十大动力大致如下： 丰厚的薪水报酬 舒适的工作条件 良好的休假制度 免费的公司午餐 优裕的退休制度 合理的工作时间 友善的工作伙伴 光明的未来前景 充足的额外津贴 科学的年度考评 以上十条基本上都属于传统招聘广告的用语。如果主管能和员工深入交 流，可能就能得出一份截然不同的、与“情绪合约”相似的清单，内容包括 工作质量、领导层的品质以及企业能否提供给个人有效发挥其优长的空间。 死马当作活马医 据著名管理学家加里·哈默尔(Gary Hamel)和詹姆斯·钱皮(James Champy) 估计，50%到 75%的“企业流程再造计划”都以失败告终。两人曾在著作中 谈及“软性”人员问题时发现，传统的“科学”经营方法缺少与企业改革相 关的项目。 根据英国贸易与工业部(Department of Trade and Industry)所提供的数据表 明， 75%的“质量管理计划”最终失败，这和上面提到的“企业流程再造计 划”的失败率十分接近。这就不难看出，人的因素对于企业的成败是多么的
重要了。 可是,“自上而下”的沟通方式却仍未跳出“通知”和“销售”模式。这 样的沟通往往像一个巨大的箭,直指可怜的员工,即所谓的“下属”。我曾在 一次开会问道:“在座的各位股东,有多少人认同企业所提出的新计划、奋斗 目标和价值观?”然而,我四下张望,却没见到一个人举手。可见,不仅第 线员工无法“认同”企业,而且股东也是如此,这是多么可悲的事情。 “自上而下”传达的信息常常在很高的阶层就被卡住了,而且通常还不 是简单地指向一个方向。只要请那些董事会和管理团队成员描述一下信息的 走向,以及他们在何时用何种方式发出信息,就会发现一个非常普遍的现象: 信息在不同的时间以不同的方式朝着完全不同的方向分散着前进。这样就出 现了许多箭头,其中不少还互相冲突。 难怪基层员工总会觉得困惑与焦虑,而且时常对高层冷嘲热讽。根据美 国沟通管理协会( US Council of Communication management)的调查,有64%的 员工通常不信任他们的高层主管。因此,即使信息送到了员工手上,即使有 些认真谨慎的员工也真地阅读了信息,他们也仍然从根本上就不相信它们! “自上而下”没法沟 过去那种“命令”和“操纵”式的沟通方式几乎都是“自上而下”的。这 种沟通策略很容易运用在“通知”和“销售”模式当中,其目的是将信息传 达给员工。以前的老板们普遍认为,员工是领薪水干活的,只要告诉他们要 做什么就足够了。 但在现实生活中,人与人之间的关系得通过接触与沟通才会产生相互作 用,而发展这样的联系又得通过彼此分享情绪资本和智力资本才能得以实现。 那些喜欢“自上而下”沟通模式的企业,主要靠主管充当员工和企业的联系 渠道,因此企业的管理结构就显得十分重要了。本来,这类联系理应以情绪 和知识的共享为主,但由于主管们往往紧抓住信息不放,结果不但没能强化 沟通,而且还适得其反。 管理学家彼特·杜拉克在其著作《管理未来》( Managing for the Future) 一书中,曾以著名农业机械制造商麦赛·福格森( Massey ferguson)为例。福格 森的公司曾经频临破产,那时它的管理结构多达十四个阶层。于是福格森决 定通过精简公司的阶层来进行企业改造,到最后缩减到只剩下六个,而且还
重要了。 可是，“自上而下”的沟通方式却仍未跳出“通知”和“销售”模式。这 样的沟通往往像一个巨大的箭，直指可怜的员工，即所谓的“下属”。我曾在 一次开会问道：“在座的各位股东，有多少人认同企业所提出的新计划、奋斗 目标和价值观？”然而，我四下张望，却没见到一个人举手。可见，不仅第 一线员工无法“认同”企业，而且股东也是如此，这是多么可悲的事情。 “自上而下”传达的信息常常在很高的阶层就被卡住了，而且通常还不 是简单地指向一个方向。只要请那些董事会和管理团队成员描述一下信息的 走向，以及他们在何时用何种方式发出信息，就会发现一个非常普遍的现象： 信息在不同的时间以不同的方式朝着完全不同的方向分散着前进。这样就出 现了许多箭头，其中不少还互相冲突。 难怪基层员工总会觉得困惑与焦虑，而且时常对高层冷嘲热讽。根据美 国沟通管理协会(US Council of Communication Management)的调查，有 64%的 员工通常不信任他们的高层主管。因此，即使信息送到了员工手上，即使有 些认真谨慎的员工也真地阅读了信息，他们也仍然从根本上就不相信它们！ “自上而下”没法沟 过去那种“命令”和“操纵”式的沟通方式几乎都是“自上而下”的。这 种沟通策略很容易运用在“通知”和“销售”模式当中，其目的是将信息传 达给员工。以前的老板们普遍认为，员工是领薪水干活的，只要告诉他们要 做什么就足够了。 但在现实生活中，人与人之间的关系得通过接触与沟通才会产生相互作 用，而发展这样的联系又得通过彼此分享情绪资本和智力资本才能得以实现。 那些喜欢“自上而下”沟通模式的企业，主要靠主管充当员工和企业的联系 渠道，因此企业的管理结构就显得十分重要了。本来，这类联系理应以情绪 和知识的共享为主，但由于主管们往往紧抓住信息不放，结果不但没能强化 沟通，而且还适得其反。 管理学家彼特·杜拉克在其著作《管理未来》(Managing for the Future) 一书中，曾以著名农业机械制造商麦赛·福格森(Massey Ferguson)为例。福格 森的公司曾经频临破产，那时它的管理结构多达十四个阶层。于是福格森决 定通过精简公司的阶层来进行企业改造，到最后缩减到只剩下六个，而且还