国美电器有限公司 前言 32岁的黄光裕是国美电器有限公司的创始人,在2001年的福布斯中国富豪 排行榜100强中,以1.8亿美元的身价名列第27位2。在新颁布的2002年度排 名中,他再度以2.15亿美元的身价依然名列第27位(见表1)。 国美已经成长为中国家电零售连锁业的领军企业,在全国连锁店超过100 家。2002年上半年,国美销售总额达到人民币47亿元3。国美是公认的“家电零 售巨头”。1998年,黄光裕成立鹏润投资有限公司(简称鹏润),下辖三个子公 司:鹏润房地产有限公司、鹏泰投资有限公司和国美。黄光裕出任鹏润董事长, 退出国美管理层。 成立伊始,国美就象一列飞驰的火车以高速度迅猛前进。尽管市场表现强 劲,但国美依然面临着许多挑战。公司扩张使企业在管理上遇到很多困难。从外 部来说,家电零售连锁业竞争激烈。所有主要参与者都在全国范围内积极扩张业 务,销售网络中部分重叠,竞争者之间在一些大城市中已经发生过冲突。最近区 域性家电零售连锁企业联盟更进一步加剧了竟争。同时由于中国加入世贸组织, 国美还要应对来自国际零售企业集团的挑战。从内部来说,国美的飞速发展给经 营管理带来巨大压力,缺乏高素质的人才。由于中国家电零售连锁业尚不成熟, 存在种种不确定性,所以国美的发展前景也不十分明朗。在目前的市场变化下, 国美应该采取什么战略?国美是否已经发展过快?国美如何为其未来发展筹措 资金?这些问题尚且都没有答案。国美面临的挑战就是如何在激烈的市场竞争中 续写辉煌历史。 退出国美日常经营五年之后,202年10月黄光裕出人意料地宣布——他 将重新出任国美总经理一职。随后,国美管理层开始一系列变动。国美销售网络 分为A区和B区,采购和销售完全分开。国美前总经理李骏涛担任国美A区采 购中心经理(A区主要包括华北地区、广州和深圳)。李骏涛的前任何炬则担任 国美B区4采购中心经理。王文辉,前厦华集团华北地区总经理,出任国美A区 销售中心经理。华天,原国美业务中心副总经理,出任国美B区销售中心总经 理(见表2和3)。尽管黄光裕尽可能保持低调,但国美如此大幅度的重组还是 刺激了整个家电零售连锁业。对国美自身和家电零售连锁业的发展来说,国美此 番动作究竟意味着什么呢? 福布斯中国富豪年度排行榜100强由英国人 Rupert Hoogewert和其助手编制。首份榜单完成于199年 非行结果送往福布斯杂志并由之采用。 Hoogewerf和福布斯之间的合作已于2003年年初结束。 2除非特别说明,所有计价单位为美元 3人民币是中国地官方货币,基本单位为元。2002年,1美元兑换8.3元人民币 4国美为了在两个大区之间平衡,A区以北方城市为主,另外包括广州和深圳;B区以南方城市为主,另 外包括西安和郑州
1 国美电器有限公司 前 言 32 岁的黄光裕是国美电器有限公司的创始人，在 2001 年的福布斯中国富豪 排行榜 100 强1中，以 1.8 亿美元的身价名列第 27 位2。在新颁布的 2002 年度排 名中，他再度以 2.15 亿美元的身价依然名列第 27 位（见表 1）。 国美已经成长为中国家电零售连锁业的领军企业，在全国连锁店超过 100 家。2002 年上半年，国美销售总额达到人民币 47 亿元3。国美是公认的“家电零 售巨头”。1998 年，黄光裕成立鹏润投资有限公司（简称鹏润），下辖三个子公 司：鹏润房地产有限公司、鹏泰投资有限公司和国美。黄光裕出任鹏润董事长， 退出国美管理层。 成立伊始，国美就象一列飞驰的火车以高速度迅猛前进。尽管市场表现强 劲，但国美依然面临着许多挑战。公司扩张使企业在管理上遇到很多困难。从外 部来说，家电零售连锁业竞争激烈。所有主要参与者都在全国范围内积极扩张业 务，销售网络中部分重叠，竞争者之间在一些大城市中已经发生过冲突。最近区 域性家电零售连锁企业联盟更进一步加剧了竞争。同时由于中国加入世贸组织， 国美还要应对来自国际零售企业集团的挑战。从内部来说，国美的飞速发展给经 营管理带来巨大压力，缺乏高素质的人才。由于中国家电零售连锁业尚不成熟， 存在种种不确定性，所以国美的发展前景也不十分明朗。在目前的市场变化下， 国美应该采取什么战略？国美是否已经发展过快？国美如何为其未来发展筹措 资金？这些问题尚且都没有答案。国美面临的挑战就是如何在激烈的市场竞争中 续写辉煌历史。 退出国美日常经营五年之后， 2002 年 10 月黄光裕出人意料地宣布——他 将重新出任国美总经理一职。随后，国美管理层开始一系列变动。国美销售网络 分为 A 区和 B 区，采购和销售完全分开。国美前总经理李骏涛担任国美 A 区采 购中心经理（A 区主要包括华北地区、广州和深圳）。李骏涛的前任何炬则担任 国美 B 区4采购中心经理。王文辉，前厦华集团华北地区总经理，出任国美 A 区 销售中心经理。华天，原国美业务中心副总经理，出任国美 B 区销售中心总经 理（见表 2 和 3）。尽管黄光裕尽可能保持低调，但国美如此大幅度的重组还是 刺激了整个家电零售连锁业。对国美自身和家电零售连锁业的发展来说，国美此 番动作究竟意味着什么呢？ 1 福布斯中国富豪年度排行榜 100 强由英国人 Rupert Hoogewert 和其助手编制。首份榜单完成于 1999 年 。 排行结果送往福布斯杂志并由之采用。Hoogewert 和福布斯之间的合作已于 2003 年年初结束。 2 除非特别说明，所有计价单位为美元。 3 人民币是中国地官方货币，基本单位为元。2002 年，1 美元兑换 8.3 元人民币。 4 国美为了在两个大区之间平衡， A 区以北方城市为主，另外包括广州和深圳；B 区以南方城市为主，另 外包括西安和郑州
中国家电零售连锁业 连锁店经营是最成功的商业理念之一。它具备效率高,扩展快,成本低, 现金流周转快以及规模经济等特点。正是由于这些优点,连锁店在世界范围内发 展迅速。沃尔玛和家乐福的成功就是连锁店运营优势的最好说明。沃尔玛是美国 企业,全球最大的零售连锁店,以净收益2198亿美元位列2002年度福布斯全球 500强第一名。家乐福是法资连锁企业,以净收益620亿美元位列35名。 连锁店经营在有些发达国家已经有上百年历史,而在中国才刚刚起步。随 着超市在中国的出现,连锁店见证了中国20世纪90年代早期以来的迅猛发展 现在,连锁店己成为中国最具有活力的商业结构—连锁店数量在过去几年里迅 速增长(见表4)。在中国,连锁店收入增长明显超过消费品零售销售总额增长 和传统百货店收入增长。以超市连锁为例,从1994年开始,其平均增长率超过70 %,而传统百货商场的市场份额却在迅速萎缩。根据国家经贸委贸易市场局发布 的中国连锁店经营报告,2002年上半年连锁店继续保持了高速增长势头。中国 连锁店前20名的总收入为332亿人民币,同期增长449%,增长率为同期消费 品零售额增长率的5倍。这20家连锁店共有5,997家门店,同期增长5924% (见表5) 家电零售是中国连锁企业发展主要领域之一。根据国家经贸委贸易市场局 的统计数据,中国前30名连锁企业中就有5家家电零售企业见表5) 传统家电零售部门是金字塔形状:最低层是生产商,其次是分销商和零售 商,最后是消费者。百货商场是家电零售的主要渠道。20世纪90年代之前,由 于家电市场需求旺盛,生产商和分销商从消费者那里获取丰厚利润。90年代期 间,市场日渐饱和,竞争加剧,家电零售从卖方市场转向买方市场。受过良好教 育的理性消费者过去光顾百货商店,现在则更偏好在家电零售连锁店购买家电, 这里奉行薄利多销政策。家电零售连锁业主要特征是规模大,资本充足,集中 采购和大型零售网络。它典型的运营方式是绕过中间商,直接和生产商打交道。 家电零售连锁企业通过现金采购和获取特定产品专卖权等方式和生产商共担风 险,同时,还可以要求生产商给予优惠的采购价格。采购成本降低使得家电零售 连锁业能够以总体上低于百货商场10%到15%的价格为消费者提供家电产品。 除了采购成本低,家电零售连锁企业还有其他优势。由于是专业销售家电,家电 零售连锁企业能够为消费者提供更多种类的家电,更专业的服务,产品质量控制 也更容易。家电零售连锁企业对市场做出反应是基于供需信息,通常比百货商店 反应迅速得多。总之,家电零售连锁企业在满足消费者需要方面表现更好。消费 者强劲的购买力加速了家电零售连锁企业的周转率,使得他们能够更快扩张,对 生产商也有更多议价权。家电零售连锁业的迅速发展得益于“雪球效应 家电零售商采用连锁店模式将是不可避免的趋势。在有些国家,连锁企业 成为家电零售市场的主体,就足以说明这一点。以美国为例,三大家电零售连锁 企业百思买( Best Buy)、 Circuit City和 The Good Guys,它们的销售额占了美国 整个家电零售市场80%以上份额。从90年底初起,中国出现了许多地方性、区 5 the Great atlantic& Pacific Tea Company是世界上第一家连锁企业,于1859年在纽约成立
2 中国家电零售连锁业 连锁店经营是最成功的商业理念之一。它具备效率高，扩展快，成本低， 现金流周转快以及规模经济等特点。正是由于这些优点，连锁店在世界范围内发 展迅速。沃尔玛和家乐福的成功就是连锁店运营优势的最好说明。沃尔玛是美国 企业，全球最大的零售连锁店，以净收益 2198 亿美元位列 2002 年度福布斯全球 500 强第一名。家乐福是法资连锁企业，以净收益 620 亿美元位列 35 名。 连锁店经营在有些发达国家已经有上百年历史5，而在中国才刚刚起步。随 着超市在中国的出现，连锁店见证了中国 20 世纪 90 年代早期以来的迅猛发展。 现在，连锁店已成为中国最具有活力的商业结构——连锁店数量在过去几年里迅 速增长（见表 4）。在中国，连锁店收入增长明显超过消费品零售销售总额增长 和传统百货店收入增长。以超市连锁为例，从 1994 年开始，其平均增长率超过70 ％，而传统百货商场的市场份额却在迅速萎缩。根据国家经贸委贸易市场局发布 的中国连锁店经营报告，2002 年上半年连锁店继续保持了高速增长势头。中国 连锁店前 20 名的总收入为 33.2 亿人民币，同期增长 44.9%，增长率为同期消费 品零售额增长率的 5 倍。这 20 家连锁店共有 5，997 家门店，同期增长 59.24％ （见表 5）。 家电零售是中国连锁企业发展主要领域之一。根据国家经贸委贸易市场局 的统计数据，中国前 30 名连锁企业中就有 5 家家电零售企业(见表 5)。 传统家电零售部门是金字塔形状：最低层是生产商，其次是分销商和零售 商，最后是消费者。百货商场是家电零售的主要渠道。20 世纪 90 年代之前，由 于家电市场需求旺盛，生产商和分销商从消费者那里获取丰厚利润。90 年代期 间，市场日渐饱和，竞争加剧，家电零售从卖方市场转向买方市场。受过良好教 育的理性消费者过去光顾百货商店，现在则更偏好在家电零售连锁店购买家电， 这里奉行“薄利多销”政策。家电零售连锁业主要特征是规模大，资本充足，集中 采购和大型零售网络。它典型的运营方式是绕过中间商，直接和生产商打交道。 家电零售连锁企业通过现金采购和获取特定产品专卖权等方式和生产商共担风 险，同时，还可以要求生产商给予优惠的采购价格。采购成本降低使得家电零售 连锁业能够以总体上低于百货商场 10％到 15％的价格为消费者提供家电产品。 除了采购成本低，家电零售连锁企业还有其他优势。由于是专业销售家电，家电 零售连锁企业能够为消费者提供更多种类的家电，更专业的服务，产品质量控制 也更容易。家电零售连锁企业对市场做出反应是基于供需信息，通常比百货商店 反应迅速得多。总之，家电零售连锁企业在满足消费者需要方面表现更好。消费 者强劲的购买力加速了家电零售连锁企业的周转率，使得他们能够更快扩张，对 生产商也有更多议价权。家电零售连锁业的迅速发展得益于“雪球效应”。 家电零售商采用连锁店模式将是不可避免的趋势。在有些国家，连锁企业 成为家电零售市场的主体，就足以说明这一点。以美国为例，三大家电零售连锁 企业百思买（Best Buy）、Circuit City 和 The Good Guys，它们的销售额占了美国 整个家电零售市场 80％以上份额。从 90 年底初起，中国出现了许多地方性、区 5 the Great Atlantic & Pacific Tea Company 是世界上第一家连锁企业，于 1859 年在,纽约成立
域性和全国性家电零售连锁企业,其中规模最大,最具有竞争力的是国美、苏宁 家具连锁(集团)有限公司(以下简称苏宁)和三联家电公司(以下简称三联) 这三家被称为这个行业里的“三巨头”。根据国家经贸委贸易市场局公布的2002 年上半年连锁;。苏宁以销售额27亿人民币名列第十一位,同期增长114%; 联以销售额43亿人民币位列第五,同期增长19%(见表5,6,7) 国美 黄光裕15岁从初中退学,跟哥哥黄俊钦一起离开老家汕头开创事业,当时 他身上只有4000元人民币。17岁那年黄光裕去了北京。1987年,靠30000元贷 款,他在北京珠市口开了一家面积不足100平方米的电器零售店,取名国美 这就是国美电器连锁店的发端。15年之后国美实现2.15亿美元的销售额。国美 完成资本积累在很大程度上要归功于最初几年中国对家电的旺盛需求。80年代 后期,进口家电的边际利润高得吓人。1988年,家电要猛涨价的谣言在国内传 得沸沸扬扬,消费者开始恐慌,纷纷购买,国美从中大赚一笔。1990年,国美 议价能力增强,开始绕过中间商直接和生产商打交道。同时,国美也开始从生产 商那里获得一些产品专卖权,进一步降低采购成本。正是这种商业模式,使得国 美可以实施颇受市场欢迎的“薄利多销”战略。1991年,尽管家电市场上仍是供 小于求,但国美就开始在北京晚报做中缝广告6。当时国美是同业中第一家在报 纸上做广告的企业。国美广告中包含产品和价格信息,给消费者提供了便利,也 使得公司和消费者与公共媒体建立了良好关系 通过这些非常规经营方法,国美大获成功。之后,国美保持着稳定增长, 到1992年,国美已有八家门店,不过店名各异。就在此时,黄光裕分析认为家 电零售业还有巨大潜力,家电市场必从卖方市场转向买方市场,于是决定采用连 锁店经营模式。1993年,国美电器有限公司成立,所有门店都统一命名为国美 电器,国美连锁店经营模式初具雏形。此时,以四川长虹电子有限公司为首的中 国家电生产商也开始崛起,为家电零售连锁业的发展提供了巨大机会。国美迅速 扩大了商品种类,在原来进口家电产品的基础上增加了国内生产商和合资企业的 产品。1998年,为适应飞速发展的业务,国美关闭了一批规模较小的门店,剩 下门店的面积一般在2000到5000平方米。同年,国美提出了“立足北京,发展 全国电器零售连锁”的长期发展战略。1999年,这一战略开始实施。7月国美在 天津成立了两家连锁店。国美进入上海市场第一个月就实现2183万元的销售额。 年后,国美在上海8个区设立了9家连锁店,每月销售额超过1个亿。 经过三年飞速发展,从销售额指标来看,国美已成为国内最大的家电零售 连锁企业,员工超过5000人,在全国超过50个城市里经营着100家以上的连锁 店,分别由14家区域性分支机构直接管理。这些区域性分支机构包括北京、天 津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、广州、深圳、武汉和杭州(见 表8)。对许多家电生产商而言,包括长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝 索尼、松下、LG、菲利普、夏普和三洋等厂商,国美已经成为它们在华最重要 的销售渠道。国美提供的产品包括电视机、空调、洗衣机、冰箱、移动手机、个 人电脑及外围设备、通讯设备、音响、厨房设备、小型家电和摄影器材(见表9) 6中缝是指报纸折缝部位的栏目,在中国通常用于广告和通告
3 域性和全国性家电零售连锁企业，其中规模最大，最具有竞争力的是国美、苏宁 家具连锁（集团）有限公司（以下简称苏宁）和三联家电公司(以下简称三联)， 这三家被称为这个行业里的“三巨头”。根据国家经贸委贸易市场局公布的 2002 年上半年连锁；。苏宁以销售额 27 亿人民币名列第十一位，同期增长 114％；三 联以销售额 43 亿人民币位列第五，同期增长 19％（见表 5，6，7）。 国 美 黄光裕 15 岁从初中退学，跟哥哥黄俊钦一起离开老家汕头开创事业，当时 他身上只有 4000 元人民币。17 岁那年黄光裕去了北京。1987 年，靠 30000 元贷 款，他在北京珠市口开了一家面积不足 100 平方米的电器零售店，取名国美—— 这就是国美电器连锁店的发端。15 年之后国美实现 2.15 亿美元的销售额。国美 完成资本积累在很大程度上要归功于最初几年中国对家电的旺盛需求。80 年代 后期，进口家电的边际利润高得吓人。1988 年，家电要猛涨价的谣言在国内传 得沸沸扬扬，消费者开始恐慌，纷纷购买，国美从中大赚一笔。1990 年，国美 议价能力增强，开始绕过中间商直接和生产商打交道。同时，国美也开始从生产 商那里获得一些产品专卖权，进一步降低采购成本。正是这种商业模式，使得国 美可以实施颇受市场欢迎的“薄利多销”战略。1991 年，尽管家电市场上仍是供 小于求，但国美就开始在北京晚报做中缝广告6。当时国美是同业中第一家在报 纸上做广告的企业。国美广告中包含产品和价格信息，给消费者提供了便利，也 使得公司和消费者与公共媒体建立了良好关系。 通过这些非常规经营方法，国美大获成功。之后，国美保持着稳定增长。 到 1992 年，国美已有八家门店，不过店名各异。就在此时，黄光裕分析认为家 电零售业还有巨大潜力，家电市场必从卖方市场转向买方市场，于是决定采用连 锁店经营模式。1993 年，国美电器有限公司成立，所有门店都统一命名为国美 电器，国美连锁店经营模式初具雏形。此时，以四川长虹电子有限公司为首的中 国家电生产商也开始崛起，为家电零售连锁业的发展提供了巨大机会。国美迅速 扩大了商品种类，在原来进口家电产品的基础上增加了国内生产商和合资企业的 产品。1998 年，为适应飞速发展的业务，国美关闭了一批规模较小的门店，剩 下门店的面积一般在 2000 到 5000 平方米。同年，国美提出了“立足北京，发展 全国电器零售连锁”的长期发展战略。1999 年，这一战略开始实施。7 月国美在 天津成立了两家连锁店。国美进入上海市场第一个月就实现 2183 万元的销售额。 一年后，国美在上海 8 个区设立了 9 家连锁店，每月销售额超过 1 个亿。 经过三年飞速发展，从销售额指标来看，国美已成为国内最大的家电零售 连锁企业，员工超过 5000 人，在全国超过 50 个城市里经营着 100 家以上的连锁 店，分别由 14 家区域性分支机构直接管理。这些区域性分支机构包括北京、天 津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、广州、深圳、武汉和杭州（见 表 8）。 对许多家电生产商而言，包括长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、 索尼、松下、LG、菲利普、夏普和三洋等厂商，国美已经成为它们在华最重要 的销售渠道。国美提供的产品包括电视机、空调、洗衣机、冰箱、移动手机、个 人电脑及外围设备、通讯设备、音响、厨房设备、小型家电和摄影器材（见表 9）。 6 中缝是指报纸折缝部位的栏目，在中国通常用于广告和通告
国美的商业模式 国美的主要武器就是低价。无论在哪里开设连锁店,国美总是以低价格吸 引当地的消费者。国美连锁新店开张时,最常见的景象就是顾客排着长队,店内 人潮拥挤。国美商品的价格通常会比百货商场低10%到15%。正因为如此,国 美得到一个“价格杀手”的绰号,它的价格优势使许多百货商场面临着生存危机 直到1999年,国美才开始在北京之外的地区拓展业务,第一站是天津。国 美进入不久,天津十大商场就组成“天津市电讯商业联合体”对抗国美。这就是 有名的“天津国美事件”,标志着家电零售传统渠道百货商场和新兴渠道家电零售 连锁企业之间斗争的开始。国美进入之后就发动了一场价格战,它所提供的电视 机和音响等商品的价格远远低于市场价格。天津十大商场原本互相是竞争对手, 这次马上团结起来组成联盟,还联手逼生产商停止向国美供货。2002年8月 十大商场和长虹、康佳和TCL等七家电视生产商签订《会议纪要》,声称: 与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来, 各厂家有责任采取断然措施,坚决制止北京或其他地区货源流入天津 十大商场并不能阻挡国美在天津扩张的步伐,相反地,这件事还提高了国 美的知名度。一年之后,国美在天津从两家店增加到四家店。根据国家信息中心 的统计,2002年国美电视和vCD的销售额占据了天津市场50%以上,微波炉 洗衣机和空调销售额在天津名列第一。和十大商场之间的斗争中,国美最终取得 完全胜利。 国美靠议价能力和销售能力从生产商那里得到低价格。国美通常通过大量 采购以很低的价格从生产商采购产品,然后以相对较低的促销费用向消费者销售 产品。例如,国美从青岛海信空调有限公司取得一款空调的专卖权,以1980元 的价格推向市场,甚至比这款空调的价格底线2000元还要低,消费者反响热烈。 销售增长不仅使国美在与生产商的谈判中拥有更强的议价能力,也加速了 国美的现金周转。国美在天津开第一家连锁店需要运营资金300万元,开到第四 家连锁店时就只需要100万元。正如前总经理张志铭回忆所言: 我想,当时(1987年)我老板黄先生已经意识到,只要有庞大的顾客基础 公司就能最终控制供应商和生产商。只要生产商必须通过我们销售产品,我们就 有足够的议价能力进行价格谈判。这好比一个良性循环:更多的销售额降低采购 成本,更低的采购成本又会带来更多的销售额。我曾把国美比作一架机器,将生 产商的产品转换成钱。只要消费者接受我们并且愿意在我们店里购买家电,我们 就会一切顺利。我们所希望得到的也是如此。最糟糕的情况就是,消费者不愿意 购买,哪怕其它和我们打交道的组织机构都认可我们。 国美是通过大量采购运用议价能力从供应商获得利润,而不是来自消费者。 国美门店从不搞高价销售这一套。它运用议价能力使采购成本低于竟争对手,从 而获利。这是一条经济法则7。 Herald,2000年7月13日
4 国美的商业模式 国美的主要武器就是低价。无论在哪里开设连锁店，国美总是以低价格吸 引当地的消费者。国美连锁新店开张时，最常见的景象就是顾客排着长队，店内 人潮拥挤。国美商品的价格通常会比百货商场低 10％到 15％。正因为如此，国 美得到一个 “价格杀手”的绰号，它的价格优势使许多百货商场面临着生存危机。 直到 1999 年，国美才开始在北京之外的地区拓展业务，第一站是天津。国 美进入不久，天津十大商场就组成“天津市电讯商业联合体”对抗国美。这就是 有名的“天津国美事件”，标志着家电零售传统渠道百货商场和新兴渠道家电零售 连锁企业之间斗争的开始。国美进入之后就发动了一场价格战，它所提供的电视 机和音响等商品的价格远远低于市场价格。天津十大商场原本互相是竞争对手， 这次马上团结起来组成联盟，还联手逼生产商停止向国美供货。2002 年 8 月 ， 十大商场和长虹、康佳和 TCL 等七家电视生产商签订《会议纪要》，声称： 与会各电视生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器发生业务往来， 各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 十大商场并不能阻挡国美在天津扩张的步伐，相反地，这件事还提高了国 美的知名度。一年之后，国美在天津从两家店增加到四家店。根据国家信息中心 的统计，2002 年国美电视和 VCD 的销售额占据了天津市场 50％以上，微波炉、 洗衣机和空调销售额在天津名列第一。和十大商场之间的斗争中，国美最终取得 完全胜利。 国美靠议价能力和销售能力从生产商那里得到低价格。国美通常通过大量 采购以很低的价格从生产商采购产品，然后以相对较低的促销费用向消费者销售 产品。例如，国美从青岛海信空调有限公司取得一款空调的专卖权，以 1980 元 的价格推向市场，甚至比这款空调的价格底线 2000 元还要低，消费者反响热烈。 销售增长不仅使国美在与生产商的谈判中拥有更强的议价能力，也加速了 国美的现金周转。国美在天津开第一家连锁店需要运营资金 300 万元，开到第四 家连锁店时就只需要 100 万元。正如前总经理张志铭回忆所言： 我想，当时（1987 年）我老板黄先生已经意识到，只要有庞大的顾客基础， 公司就能最终控制供应商和生产商。只要生产商必须通过我们销售产品，我们就 有足够的议价能力进行价格谈判。这好比一个良性循环：更多的销售额降低采购 成本，更低的采购成本又会带来更多的销售额。我曾把国美比作一架机器，将生 产商的产品转换成钱。只要消费者接受我们并且愿意在我们店里购买家电，我们 就会一切顺利。我们所希望得到的也是如此。最糟糕的情况就是，消费者不愿意 购买，哪怕其它和我们打交道的组织机构都认可我们。 国美是通过大量采购运用议价能力从供应商获得利润，而不是来自消费者。 国美门店从不搞高价销售这一套。它运用议价能力使采购成本低于竞争对手，从 而获利。这是一条经济法则7。 7 China Business Herald, 2000 年 7 月 13 日
国美最新的采购模式是产品定制化。国美首先收集市场信息,然后通过招 标和展会等方式向生产商定购个性化产品,最后获得这些定制化产品的专卖权。 定制化产品可以更好地满足消费者在功能、性价比和外观上的要求。目前,定制 化产品占据了国美产品的10%。 生产商对国美的感情很复杂。一方面,他们害怕失去国美这个大客户。另 方面,他们又担心国美议价能力不断增强,自己会被国美完全控制。“中国彩 电企业峰会”就很好地说明了这一点。2000年6月,国内九大电视生产商发起中 国彩电企业峰会寻求行业合作。为避免恶性竞争,6月22日峰会成员签订彩电 最低限价协议。7月,国美首先向峰会发起挑战,彩电零售价格远远低于峰会设 立的限价。没过多久,中国彩电企业峰会”成员先后跟风降价,导致这个峰会同 盟彻底瓦解 在连续的两个星期里,国美打破了中国彩电企业峰会设置的限价。7月8 日和9日,国美以1980元销售厦华29英寸超平电视,比峰会限价少了610元 7月15日和16日,国美在京、沪、津三地以1898元的价格推出熊猫29英寸超 平电视,低于峰会限价692元。消费者疯狂冲向国美门店抢购这两款电视机。8 国美知道,单靠低价并不能长期吸引消费者。消费者越来越明智,对高附 加值产品的期望也在不断提高。国美的核心竞争力在于低价格和高质量服务并 重。国美行政主任余项(音译)解释说: 我们一直认为定价和服务一样重要。在国美十年发展历程中,我们总是坚 持“薄利多销”和“服务当先”的经营理念。我们不仅一直在降低成本,为消费者提 供优质家电,而且也在不断摸索和创新改进我们的服务。 国美基本服务项目包括方圆80公里以内免费送货,顾客建档,跟踪服务, 厂商联保双服务,“800”免费咨询热线。2001年11月,国美在全国范围内发起 “国美服务工程”的推广活动,为顾客提供更多服务项目。其中一项是“满意保证”。 如果顾客对产品不满意,可以要求在7天之内返回货款或在30天之内换货。就 算是不喜欢颜色,顾客都可以要求退货。国美还为顾客提供免费家电上门设计服 务。只要顾客电话要求,国美将在一天之内派出家电师到顾客家中,就家电安装 和产品类型向顾客提供专业建议。“异地购买”是国美提供的另一项特色服务。例 如,顾客可以通过北京国美为其在上海的家人定购产品。北京国美收到货款后, 和上海的连锁店合作,按顾客提供的地址送货上门。这项服务为离家工作的人们 提供了便利,满足了他们的购物需要和情感需要。 通过“服务工程”,国美不仅提供更多特殊服务,也强化了服务质量监督。“投 诉有奖”活动是指,如果营业员违反公司规定,与顾客争吵、打斗或有其他恶劣 行为,顾客只要向门店经理投诉,门店将当场奖励顾客1000元,并对相关营业 员进行处罚。国美连锁店还推出“神秘顾客”活动。国美向社会公开招募服务质量 监督员,让他们以顾客的身份到国美门店体验购物感受,监督国美员工服务,并 将各种意见和问题向总经理直接反映。国美不仅要向这些神秘顾客支付报酬,而 8 Business post,,2000年7月19日
5 国美最新的采购模式是产品定制化。国美首先收集市场信息，然后通过招 标和展会等方式向生产商定购个性化产品，最后获得这些定制化产品的专卖权。 定制化产品可以更好地满足消费者在功能、性价比和外观上的要求。目前，定制 化产品占据了国美产品的 10％。 生产商对国美的感情很复杂。一方面，他们害怕失去国美这个大客户。另 一方面，他们又担心国美议价能力不断增强，自己会被国美完全控制。“中国彩 电企业峰会”就很好地说明了这一点。2000 年 6 月，国内九大电视生产商发起中 国彩电企业峰会寻求行业合作。为避免恶性竞争，6 月 22 日峰会成员签订彩电 最低限价协议。7 月，国美首先向峰会发起挑战，彩电零售价格远远低于峰会设 立的限价。没过多久，“中国彩电企业峰会”成员先后跟风降价，导致这个峰会同 盟彻底瓦解。 在连续的两个星期里，国美打破了中国彩电企业峰会设置的限价。7 月 8 日和 9 日，国美以 1980 元销售厦华 29 英寸超平电视，比峰会限价少了 610 元 。 7 月 15 日和 16 日，国美在京、沪、津三地以 1898 元的价格推出熊猫 29 英寸超 平电视，低于峰会限价 692 元。消费者疯狂冲向国美门店抢购这两款电视机。8 国美知道，单靠低价并不能长期吸引消费者。消费者越来越明智，对高附 加值产品的期望也在不断提高。国美的核心竞争力在于低价格和高质量服务并 重。国美行政主任余项（音译）解释说： 我们一直认为定价和服务一样重要。在国美十年发展历程中，我们总是坚 持“薄利多销”和“服务当先”的经营理念。我们不仅一直在降低成本，为消费者提 供优质家电，而且也在不断摸索和创新改进我们的服务。 国美基本服务项目包括方圆 80 公里以内免费送货，顾客建档，跟踪服 务 ， 厂商联保双服务，“800”免费咨询热线。2001 年 11 月，国美在全国范围内发起 “国美服务工程”的推广活动，为顾客提供更多服务项目。其中一项是“满意保证”。 如果顾客对产品不满意，可以要求在 7 天之内返回货款或在 30 天之内换货。就 算是不喜欢颜色，顾客都可以要求退货。国美还为顾客提供免费家电上门设计服 务。只要顾客电话要求，国美将在一天之内派出家电师到顾客家中，就家电安装 和产品类型向顾客提供专业建议。“异地购买”是国美提供的另一项特色服务。例 如，顾客可以通过北京国美为其在上海的家人定购产品。北京国美收到货款后， 和上海的连锁店合作，按顾客提供的地址送货上门。这项服务为离家工作的人们 提供了便利，满足了他们的购物需要和情感需要。 通 过“服务工程”，国美不仅提供更多特殊服务，也强化了服务质量监督。“投 诉有奖”活动是指，如果营业员违反公司规定，与顾客争吵、打斗或有其他恶劣 行为，顾客只要向门店经理投诉，门店将当场奖励顾客 1000 元，并对相关营业 员进行处罚。国美连锁店还推出“神秘顾客”活动。国美向社会公开招募服务质量 监督员，让他们以顾客的身份到国美门店体验购物感受，监督国美员工服务，并 将各种意见和问题向总经理直接反映。国美不仅要向这些神秘顾客支付报酬，而 8 Business Post，2000 年 7 月 19 日