且对于提出建设性意见的神秘顾客还要给予重奖 2002年国美又添服务新项目。2月,国美发起了“最低价格保证”服务。如 果购买产品后,顾客发现同类产品在同城范围内有更低价格,国美将返还差价。 7月,国美改进服务质量采取新举动,决定门店不再由生产商派驻促销员。因为 为了卖出各自产品,生产商派驻的促销员有时会和顾客争执或是误导顾客。甚至 有个促销员当场被发现不通过国美而直接和顾客交易。9如果国美门店都使用自 己的销售员,服务会更好,销售成绩也会更理想。10月,国美在部分城市引入 会员制,进一步改进服务质量和顾客关系 专业服务使国美成为这方面的行业领军企业。优质服务成为国美成功最有 力的武器之一。国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单 位”,中国消费者协会的“诚信单位等荣誉。国美的核心竞争力在于低价和优质 服务,来自企业的严格管理。国美强调的是制度管理而不是人治。《国美经营管 理手册》是国美内部最权威的企业制度,是国美管理经验的汇集,业内也只有国 美这么做。该手册第一版于1998年1月公布,概括了国美十多年来的管理经验, 对每个工作岗位的责任和标准都有详细表述,搭建了相对完整的连锁店系统管理 框架。2000年对第一版进行修订,添加了国内外连锁店管理的成功经验以及国 美在津沪等地扩张的经验,描述了未来连锁店发展蓝图和国美自身特有的商业模 式,修订后达到330页。2001年根据ISO9001系统再次修订,第三版手册超过 了1000页,多达100万字。 组织文化是国美健康发展的驱动力。国美文化包括五个相互关联的方面: 创新——国美所有里程碑式的事件都体现出创新精神。例如,提 出“薄利多销,服务当先”的理念时,国美就创新地采取一系列行动,包括绕 过中间商直接和生产商交易,在北京晚报做中缝广告,开始摸索连锁店经营 方式。 2 诚信——诚信是国美品牌的核心。国美对生产商信守承诺,共担 风险。更重要的是,国美一直对消费者保持诚信。“投诉有奖ˆ和“最低价格保 证ˆ活动就是国美对消费者坚持诚信的最好例子。国美坚信,对生产商和消费 者保持诚信,首先就得对员工诚信,所以公司对上下员工都坚持诚信 士气——国美一直强调员工士气和专业能力,提供必要的培训 公司努力让员工在企业里有归属感和荣誉感。 4.能力和本地化——国美在招聘时坚持公平公开原则:定期选派员 工参加南开国美管理学院1的内部培训;在人力资源管理上完全按能力为员 工定岗;在门店经理和员工绩效考核方面实施“末位淘汰制”,连续两个月绩 效排名末位的员工会被自动解雇。国美奉行员工本地化,从总经理到销售人 员,大多数雇员都是本地人。为了融入国美文化和经营系统,新员工都会先 到总部参加为期两个月的培训 品牌——国美也很重视品牌建设和维护。国美广告年度预算一项 就超过千万元。在扩张过程中,国美努力保持连锁店外观的一致性,包括展 9这名营业员不是指引顾客在国美门店柜台付款,相反地,他要求顾客在运输产品过程中和他在门店外交 易,这样原本属于国美的利润就被这个营业员拿走了。资料来源: China business,2003年1月。 10南开国美管理学院是国美员工培训中心,由国美和天津南开大学于2002年5月共同出资成立
6 且对于提出建设性意见的神秘顾客还要给予重奖。 2002 年国美又添服务新项目。2 月，国美发起了“最低价格保证”服务。如 果购买产品后，顾客发现同类产品在同城范围内有更低价格，国美将返还差价。 7 月，国美改进服务质量采取新举动，决定门店不再由生产商派驻促销员。因为 为了卖出各自产品，生产商派驻的促销员有时会和顾客争执或是误导顾客。甚至 有个促销员当场被发现不通过国美而直接和顾客交易。9如果国美门店都使用自 己的销售员，服务会更好，销售成绩也会更理想。10 月，国美在部分城市引入 会员制，进一步改进服务质量和顾客关系。 专业服务使国美成为这方面的行业领军企业。优质服务成为国美成功最有 力的武器之一。国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单 位”，中国消费者协会的“诚信单位”等荣誉。国美的核心竞争力在于低价和优质 服务，来自企业的严格管理。国美强调的是制度管理而不是人治。《国美经营管 理手册》是国美内部最权威的企业制度，是国美管理经验的汇集，业内也只有国 美这么做。该手册第一版于 1998 年 1 月公布，概括了国美十多年来的管理经验， 对每个工作岗位的责任和标准都有详细表述，搭建了相对完整的连锁店系统管理 框架。2000 年对第一版进行修订，添加了国内外连锁店管理的成功经验以及国 美在津沪等地扩张的经验，描述了未来连锁店发展蓝图和国美自身特有的商业模 式，修订后达到 330 页。2001 年根据 ISO9001 系统再次修订，第三版手册超过 了 1000 页，多达 100 万字。 组织文化是国美健康发展的驱动力。国美文化包括五个相互关联的方面： 1． 创新——国美所有里程碑式的事件都体现出创新精神。例如，提 出“薄利多销，服务当先”的理念时，国美就创新地采取一系列行动，包括绕 过中间商直接和生产商交易，在北京晚报做中缝广告，开始摸索连锁店经营 方式。 2． 诚信——诚信是国美品牌的核心。国美对生产商信守承诺，共担 风险。更重要的是，国美一直对消费者保持诚信。“投诉有奖”和“最低价格保 证”活动就是国美对消费者坚持诚信的最好例子。国美坚信，对生产商和消费 者保持诚信，首先就得对员工诚信，所以公司对上下员工都坚持诚信。 3． 士气——国美一直强调员工士气和专业能力，提供必要的培训。 公司努力让员工在企业里有归属感和荣誉感。 4． 能力和本地化——国美在招聘时坚持公平公开原则；定期选派员 工参加南开国美管理学院10的内部培训；在人力资源管理上完全按能力为员 工定岗；在门店经理和员工绩效考核方面实施“末位淘汰制”，连续两个月绩 效排名末位的员工会被自动解雇。国美奉行员工本地化，从总经理到销售人 员，大多数雇员都是本地人。为了融入国美文化和经营系统，新员工都会先 到总部参加为期两个月的培训。 5． 品牌——国美也很重视品牌建设和维护。国美广告年度预算一项 就超过千万元。在扩张过程中，国美努力保持连锁店外观的一致性，包括展 9 这名营业员不是指引顾客在国美门店柜台付款，相反地，他要求顾客在运输产品过程中和他在门店外交 易，这样原本属于国美的利润就被这个营业员拿走了。资料来源：China Business，2003 年 1 月。 10 南开国美管理学院是国美员工培训中心，由国美和天津南开大学于 2002 年 5 月共同出资成立
台、广告和员工着装。企业设有内部刊物“国美报”,增加了企业的凝聚力 世界最大连锁店沃尔玛将自身成功归于先进的物流和信息系统管理。国美 志在成为中国家电零售业的“沃尔玛”,它的物流和信息系统管理在同业内也处 于领先地位 在业内,国美是最先采用集中分配方法。收集和确认顾客购买定单后,将 之发送到分配中心,分配中心马上将定单转送到存货和运输部门。所有程序都由 国美信息系统控制。大规模集中采购模式和集中分配网络加速了现金周转和存货 周转,降低了成本 为了提高效率,进一步加强连锁店管理,2002年国美决定采用企业资源规 划系统(ERP)。该系统首先在广州使用,估计2003年所有门店都会采用。ERP 系统将会极大提高国美运营效率。 首先,ERP系统可以实现准时制存货控制。门店只要完成交易,系统会自 动减少商品存货数量。有了ERP系统提供存货数据,许多国美职能部门都会从 中受益:门店可以实时核对商品存货数量,避免出现卖空的情况;物流部门可以 知道安全存货数量,控制采购;营运部门可以根据存货安排任务;总部可以通过 数据库检查全国的销售数据。 其次,系统可以实现自动数据分析。它可以对销售趋势,区域销售情况, 利润等等情况进行分析,自动生成各种报告。 第三,系统可以实施自动存货管理。交易日结束后,系统会在非营业时间 检查存货,给生产商自动发送前天的采购定单。生产商通过密码登录国美信息系 统查看产品销售情况,这也有助于他们制定产品计划。 2002年3月开始,国美对全国大多数分配中心进行现代化升级。除了分配 和存货管理系统,国美还采用了运输和在途管理系统。顾客可以通过系统随时査 询所购商品的位置。目前,国美存货周转天数是16天,畅销商品的存货周转天 数仅为3.5天。 竞争 目前,家电零售连锁企业还不是中国家电零售市场的主体。三大家电零售 连锁企业即国美、苏宁和三联,共同市场份额还不到10%。但是发展趋势很明显, 以国美为代表的家电零售连锁企业不久后必将成为市场主流。一方面百货商场等 传统商业主体的力量在不断弱化,另一方面快速成长中的连锁店之间的竞争将日 益激烈。国美主要的竞争对手是苏宁和三联。这三家连锁企业被称为行业里的 巨头”。上海中永通泰电器营销有限公司(ZYTT)是一家由区域家电零售连锁企业 共同出资的新公司,它的成立使这个市场结构变得更加复杂。 苏宁 1990年,张近东靠几万元起家在南京创立了苏宁公司。通过给春兰集团做 代理销售春兰空调,苏宁完成了资本积累。十几年的努力使苏宁实现快速发展, 从单给春兰集团做代理发展到拥有300多家上游生产商和4000多家企业客户
7 台、广告和员工着装。企业设有内部刊物“国美报”，增加了企业的凝聚力。 世界最大连锁店沃尔玛将自身成功归于先进的物流和信息系统管理。国美 志在成为中国家电零售业的“沃尔玛”，它的物流和信息系统管理在同业内也处 于领先地位。 在业内，国美是最先采用集中分配方法。收集和确认顾客购买定单后，将 之发送到分配中心，分配中心马上将定单转送到存货和运输部门。所有程序都由 国美信息系统控制。大规模集中采购模式和集中分配网络加速了现金周转和存货 周转，降低了成本。 为了提高效率，进一步加强连锁店管理，2002 年国美决定采用企业资源规 划系统（ERP）。该系统首先在广州使用，估计 2003 年所有门店都会采用。ERP 系统将会极大提高国美运营效率。 首先，ERP 系统可以实现准时制存货控制。门店只要完成交易，系统会自 动减少商品存货数量。有了 ERP 系统提供存货数据，许多国美职能部门都会从 中受益: 门店可以实时核对商品存货数量，避免出现卖空的情况；物流部门可以 知道安全存货数量，控制采购；营运部门可以根据存货安排任务；总部可以通过 数据库检查全国的销售数据。 其次，系统可以实现自动数据分析。它可以对销售趋势，区域销售情况， 利润等等情况进行分析，自动生成各种报告。 第三，系统可以实施自动存货管理。交易日结束后，系统会在非营业时间 检查存货，给生产商自动发送前天的采购定单。生产商通过密码登录国美信息系 统查看产品销售情况，这也有助于他们制定产品计划。 2002 年 3 月开始，国美对全国大多数分配中心进行现代化升级。除了分配 和存货管理系统，国美还采用了运输和在途管理系统。顾客可以通过系统随时查 询所购商品的位置。目前，国美存货周转天数是 16 天，畅销商品的存货周转天 数仅为 3.5 天。 竞 争 目前，家电零售连锁企业还不是中国家电零售市场的主体。三大家电零售 连锁企业即国美、苏宁和三联，共同市场份额还不到 10%。但是发展趋势很明显 ， 以国美为代表的家电零售连锁企业不久后必将成为市场主流。一方面百货商场等 传统商业主体的力量在不断弱化，另一方面快速成长中的连锁店之间的竞争将日 益激烈。国美主要的竞争对手是苏宁和三联。这三家连锁企业被称为行业里的“三 巨头”。上海中永通泰电器营销有限公司(ZYTT)是一家由区域家电零售连锁企业 共同出资的新公司，它的成立使这个市场结构变得更加复杂。 苏 宁 1990 年，张近东靠几万元起家在南京创立了苏宁公司。通过给春兰集团做 代理销售春兰空调，苏宁完成了资本积累。十几年的努力使苏宁实现快速发展， 从单给春兰集团做代理发展到拥有 300 多家上游生产商和 4000 多家企业客户