多数人胸无大志，甘心被人领导；个人目标与组织目标矛盾：只需要满足生理需要和安全需要。Y理论：人是天生勤奋的，且愿意承担责任；人在工作中能自我控制、自我指导：在现代工业社会中，一般人没有充分发挥潜力；2，权变管理一一组织行为学的形成权变理论认为管理的对象和环境变化多端，必须按照对象和情景的具体情况，选择具体对策。组织行为学告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量。然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情景，使用一定的对策。组织行为学的理论和方法，虽然倾向于人力资源学派，可是对其他学派也兼收并蓄，形成了一个综合性的知识体系。埃德加·沙因（E·H·Schein)的人性假设科学管理的人性观：理性一一经济人”（rational-economicman）人群关系学派的人性观：”社会人”人力资源学派的人性观：”自我实现人（self-actualizingman）沙因的结论：人的心理状态是复杂的，不仅人与人之间的差异，同一个人在不同环境、不同时期也会有差别。因此人不是单纯的”理性一经济人”、”社会人”或者”自我实现人”，而是“复杂人”。管理者不能用一个固定的模式进行管理，而是要洞察他们的特点，对症下药。3：组织文化研究一一组织行为学组织文化也称企业文化，是组织或企业在长期的经营运过程中逐步形成的共同的文化观念，是领导者倡导、为员工所认同的本组织或本企业的群体和行为准则。日本企业成功的两条经验善于吸收外国的先进经验为已所用11
11 多数人胸无大志，甘心被人领导； 个人目标与组织目标矛盾； 只需要满足生理需要和安全需要。 Y 理论： 人是天生勤奋的，且愿意承担责任； 人在工作中能自我控制、自我指导； 在现代工业社会中，一般人没有充分发挥潜力； 2，权变管理——组织行为学的形成 权变理论认为管理的对象和环境变化多端，必须按照对象和情景的具体情 况，选择具体对策。 组织行为学告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量。然后找出变 量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情景，使用一定的对策。组织行为学 的理论和方法，虽然倾向于人力资源学派，可是对其他学派也兼收并蓄，形成了 一个综合性的知识体系。 埃德加·沙因(E·H·Schein)的人性假设 科学管理的人性观：理性——经济人"('rational-economicman) 人群关系学派的人性观："社会人" 人力资源学派的人性观："自我实现人"(self-actualizingman) 沙因的结论： 人的心理状态是复杂的，不仅人与人之间的差异，同一个人在不同环境、不 同时期也会有差别。因此人不是单纯的"理性一经济人"、"社会人"或者"自我实现 人"，而是“复杂人”。管理者不能用一个固定的模式进行管理，而是要洞察他们 的特点，对症下药。 3·组织文化研究——组织行为学 组织文化也称企业文化，是组织或企业在长期的经营运过程中逐步形成的 共同的文化观念，是领导者倡导、为员工所认同的本组织或本企业的群体和行为 准则。 日本企业成功的两条经验 善于吸收外国的先进经验为己所用
在企业管理中注重文化因素，树立全体员工共同的价值观念。组织文化理论的突破”观念人的假定：人在本能上确有多种需要，也希望自己的需要不断得到满足，然而，作为一个人，更重要的是有着自已的信仰和价值观。”生活组织”的假定：企业并不仅是完成生产和销售的经济机构，也不仅是只由指挥和行动构成的”工作组织”，也是人们的生活场所。理论假定的突破，要求对组织行为学的研究转变到社会文化这一更深的层次；要求对企业个体的研究转变为对企业员工整体的研究。使人们对企业管理本质的认识从硬性的方法制度转变为软硬兼备的艺术技巧。4·组织行为与组织过程研究20世纪80年代以来，经济的全球一体化浪潮信息技术的发展应用改变了交易方式，管理手段和运作流程80年代初开始，福特、ABB、通用电器等许多企业进行了组织变革的尝试90年代初基于信息技术而对企业运作流程进行重新设计的组织变革技术一一”公司再造”"新组织"的特点：网络化、扁平化、灵活性、多元化、全球化组织理论的研究的新课题团队的组成结构及优化员工能力结构及运作中的互动关系跨文化的沟通与冲突解决系统的建立组织的学习与界限管理新型激励制度和劳动关系的建立研究重点：由偏重结构的行为研究转变为注重变化的过程研究。第4节组织行为学的知识来源心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学等。12
12 在企业管理中注重文化因素，树立全体员工共同的价值观念。 组织文化理论的突破 "观念人"的假定：人在本能上确有多种需要，也希望自己的需要不断得到满 足，然而，作为一个人，更重要的是有着自己的信仰和价值观。 "生活组织"的假定：企业并不仅是完成生产和销售的经济机构，也不仅是只 由指挥和行动构成的"工作组织"，也是人们的生活场所。 理论假定的突破，要求对组织行为学的研究转变到社会文化这一更深的层 次；要求对企业个体的研究转变为对企业员工整体的研究。使人们对企业管理本 质的认识从硬性的方法制度转变为软硬兼备的艺术技巧。 4·组织行为与组织过程研究 20 世纪 80 年代以来，经济的全球一体化浪潮 信息技术的发展应用改变了交易方式，管理手段和运作流程 80 年代初开始，福特、ABB、通用电器等许多企业进行了组织变革的尝试 90 年代初基于信息技术而对企业运作流程进行重新设计的组织变革技术— —"公司再造" "新组织"的特点: 网络化、扁平化、灵活性、多元化、全球化 组织理论的研究的新课题 团队的组成结构及优化 员工能力结构及运作中的互动关系 跨文化的沟通与冲突解决系统的建立 组织的学习与界限管理 新型激励制度和劳动关系的建立 研究重点：由偏重结构的行为研究转变为注重变化的过程研究。 第 4 节 组织行为学的知识来源 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学等
练习题：1、在组织行为学产生与发展的过程中，吸取了那些相关学科的研究成果？2、组织行为学、管理心理学、行为科学之间，有什么区别和联系？3、霍桑研究的主要结论是什么？以此为基础提出的人际关系学说的主要思想是什么？与古典科学管理理论相比有什么不同？4、请根据我国国情和企业管理现状，谈谈你对人性假设理论的看法。假如你是一位管理者，你如何看待员工的人性？案例通用与本田汽车公司的管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竞意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望范。在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧！你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竞是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。”工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他13
13 练习题： 1、在组织行为学产生与发展的过程中，吸取了那些相关学科的研究成果？ 2、组织行为学、管理心理学、行为科学之间，有什么区别和联系？ 3、霍桑研究的主要结论是什么？以此为基础提出的人际关系学说的主要思 想是什么？与古典科学管理理论相比有什么不同？ 4、请根据我国国情和企业管理现状，谈谈你对人性假设理论的看法。假如 你是一位管理者，你如何看待员工的人性？ 案例 通用与本田汽车公司的管理风格 通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改 革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992 年，在通用汽车公司董事会的 操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密 斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔 曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。然而，对于通用汽 车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是 隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。 在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的 感受。她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本， 提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一 下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。但我 们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物 有所值的产品。” 工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽 车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花 6-7 秒钟的兴趣要胜过造好它的 兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们 不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上 任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管 理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他
们的踪影。与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竞真的得到了执行。”通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本由在训练员工开展质量管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说：“在本田，生产线上的工人受到充分的信任并被委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自已的工作，他们是行家、能手。”除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作。据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5倍。本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。讨论题：1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了？2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学。3.通用和本田公司的管理模式各有什么特点？4.给合我国的国情和企业实际情况，你认为那种管理模式更适合我国企业或你所在的工作单位？14
14 们的踪影。 与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。 在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工 开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受 培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其 名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提 出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得 到了执行。” 通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同， 不如说是领导观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接 受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本田在训练员工开展质量 管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说：“在本田， 生产线上的工人受到充分的信任并被委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜 任自己的工作，他们是行家、能手。”除了各级管理人员外，本田的生产工人、维 修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都 有发言权。 管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇 员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许 诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作。据推算，通用 汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的 5 倍。本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。 讨论题： 1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了? 2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学。 3.通用和本田公司的管理模式各有什么特点? 4.给合我国的国情和企业实际情况,你认为那种管理模式更适合我国企业或 你所在的工作单位？
第二章、个体行为的基础教学内容：个体行为的基础理论教学时数：4学时教学重点：人格理论与管理教学难点：人格的复杂性教学方法：课堂讲授、心理测验、案例讨论一、传记特点与管理传记特点（BiographicalCharacteristic）1年龄年龄与流动率--—负相关·年龄与生产率-负相关·年龄与工作满意度专业技能组--—-正相关·非专业技能组—U型曲线2性别·性别与流动率?·性别与缺勤率·性别与生产率?性别与工作满意度？3婚姻状况·婚姻状况与生产率?，已婚者：流动率、缺勤率较低：工作满意度较高15
15 第二章、个体行为的基础 教学内容：个体行为的基础理论 教学时数：4 学时 教学重点：人格理论与管理 教学难点：人格的复杂性 教学方法：课堂讲授、 心理测验、案例讨论 一、 传记特点与管理 传记特点（Biographical Characteristic） 1 年龄 • 年龄与流动率-负相关 • 年龄与生产率-负相关 • 年龄与工作满意度 • 专业技能组-正相关 • 非专业技能组-U 型曲线 2 性别 • 性别与流动率? • 性别与缺勤率 • 性别与生产率? • 性别与工作满意度? 3 婚姻状况 • 婚姻状况与生产率? • 已婚者: 流动率、缺勤率较低 • 工作满意度较高