第2章组织影响和项目生命周期 第2章组织影响和项目生命周期 项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个大环境,有助于确保 项目执行符合组织目标,项目管理符合组织既有的实践。本章介绍组织对项目人员配备、项 目管理和执行方法所产生的影响,讨论干系人对项目及其治理的影响、项目团队的结构和成 员构成,以及项目生命周期内的阶段划分和活动间的关系。本章包括以下主要部分: 21组织对项目管理的影响 2.2项目千系人与治理 23项目团队 24项目生命周期 ⊙2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK指南(第5版) 19
第2章组织影响和项目生命周期 21组织对项目管理的影响 组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响,组织的项目管理成熟度及其项目管理系 统也会影响项目。涉及外部企业(如作为合资方或合伙方)的项目,会受到不止一个组织的 影响。本节下文将介绍在一个企业内部可能对项目产生影响的组织特征、因素和资产。 211组织文化与风格 组织是对实体(人员和或部门)的系统化安排,以便通过开展项目等方式实现某种目的 组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。文化和风格是经过长期积淀而形成的群体 现象,被称为“文化规范”,包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段,以及 公认的决策制定者或决策影响者。 组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验,大多数组织已经 形成自己独特的文化。共同经验包括(但不限于): ·共同的愿景、使命、价值观、信念和期望; ·规章、政策、方法和程序; ·激励和奖励制度; 风险承受能力; ·对领导力、层级体系和职权关系的看法; ·行为准则、职业道德和工作时间; ·运营环境。 ⊙2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK指南)(第5版)
第2章组织影响和项目生命周期 组织文化是一种事业环境因素(见2.1.5节)。文化和风格是可以学习的,是一群人共享 的,可能对项目达成目标的能力有很大影响。因此,项目经理应该了解可能对项目产生影响 的不同的组织风格和文化。项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者,并通过与他们 合作来提高项目成功的可能性。 在全球化的大环境下,对于那些涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目而言, 了解文化对项目的影响更为重要。文化已成为决定项目成功的关键因素,多元文化能力已成 为项目经理的重要能力。 21.2组织沟通 在一个组织中,项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格,在项目管理专业日趋 全球化的背景下,尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因而,即使相 距遥远,项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通,促进决策。而干系人和 项目团队成员也可以使用电子沟通工具(包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频 和网络会议及其他电子媒介形式)与项目经理进行正式或非正式的沟通。 213组织结构 组织结构是一种事业环境因素(见2.1.5节),它可能影响资源的可用性和项目的执行方 式。组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表2-1列出 了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征 ⊙2013 Project Management Institute,项目管理知识体系指南》( PMBOK°指南)(第5版)
第2章组织影响和项目生命周期 表21组织结构对项目的影响 组织结构 矩阵型 职能型 项目型 项目特征 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 考速的购 很小或没有 小 小到中 中到大 大到几乎全权 很少或没有 少到中 中到多 多到几乎全部 项且预算控 职能经理 职能经理 混合 项目经理 项目经理 项目经理的角 兼职 项目管理行政入 兼职 兼职 兼职 全职 全职 如图21所示,典型的职能型组织是一种层级结构,每位雇员都有一位明确的上级。人 员按专业分组,例如,最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成更小 的职能部门,例如,将工程专业进一步分为机械工程和电气工程。在职能型组织中,各个部 门相互独立地开展各自的项目工作。 项目协调 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 员 职员 (灰框表示参与项目活动的职员) 图2-1职能型组织 ⊙2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK°指南)(第5版)
第2章组织影响和项目生命周期 如图2-2至图24所示,矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理 和项目经理之间的权力和影响力的相对程度,矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。 弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征,其项目经理的角色更像协调员或联络员。项 目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员,不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力 做一些决策,有一定的职权,向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许 多特征,拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认 全职项目经理的必要性,但并未授权其全权管理项目和项目资金。表2-1介绍了各种矩阵型 组织结构的更多细节。 总经理 能经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 (灰框表示参与项目活动的职员) 项目协调 图22弱矩阵型组织 2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK指南(第5版)