第1章引论 以下是运营干系人的举例(取决于业务类型) 设备操作员; ·生产线主管; ·服务台员工; ·生产系统支持分析师; 客户服务代表 ·销售人员; ·维修工人; 电话销售人员; ·呼叫中心人员; 零售工人; 直线经理; 培训专员。 1.5.2组织与项目管理 组织在其治理框架中确定了战略方向,设置了绩效指标。战略方向规定了用于指导业务 工作的目的、期望、目标和行动,战略方向应该与业务目标相协调。项目管理活动应该服从 总体战略方向。如果战略方向发生变化,就应该相应调整项目目标。在项目环境中,调整项 目目标会影响项目效率甚至项目成功。但在业务环境中,如果项目能够与组织的战略方向持 续保持一致,那么项目成功的概率就会显著提高。因此,如果战略方向发生变化,项目就应 随之进行调整。 1.521基于项目的组织 基于项目的组织( Project-based Organizations,PBO)是指建立临时机构来开展工作的 各种组织形式。在各种不同的组织结构中[如职能型、矩阵型或项目型(见2.13节)],都可 以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义,因为在PBO中,考核工作 成败的依据是最终结果,与职位或政治因素无关。 在PBO中,大部分工作都被当做项目来做,并或按项目方式而非职能方式进行管理。可 以在整个公司层面采用PBO,如在电信、油气、建筑、咨询和专业服务等行业中;可以在多 公司财团或网络组织中采用PBO;也可以仅在组织的某个部门或分支机构内部采用PBO。 些大型的PBo可能需要职能部门的支持 ⊙2013 Project Management Institute.g项目管理知识体系指南》( PMBOK指南)(第5版)
第1章引论 152.2项目管理和组织治理之间的联系 开展项目(或项目集)是为了实现战略业务目标。现在,很多组织都采用正式的组织治 理流程和程序来管理战略业务目标。组织治理规则对项目有强制性的制约作用,当项目所交 付的服务将受制于严格的组织治理时,情况尤其如此。 项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理,这可能是判断项目成败的依据。所以, 项目经理必须了解与项目产品或服务相关的公司/组织治理政策和程序。例如,某个组织已经 制定了支持可持续发展的政策,那么新办公楼建设项目的项目经理就必须了解与工程建设有 关的可持续发展要求 1523项目管理和组织战略之间的关系 组织战略应该为项目管理提供指导和方向,特别是当人们认为项目就是为支持组织战略 而存在时,就尤其如此。通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与 项目目标的一致性或潜在冲突,并向项目经理通报情况。在项目中,如果项目目标与既定的 组织战略存在冲突,项目经理有责任尽早记录并确认冲突。有时,制定组织战略就是项目本 身的目标。在这种情况下,明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略,对项目来说就 非常重要。 16商业价值 每个组织都有其独特的商业价值。商业价值指的是组织所从事业务的整体价值,包括全 部的有形价值和无形价值。举例来说,有形价值包括货币资产、固定设施、股东权益、其他 有用的物品或器材;无形价值包括商誉、品牌认知度、公共利益、商标等。对于不同的组织, 商业价值的范畴可以是短期、中期或长期的。对持续运营的有效管理可以创造商业价值;同 时,有效运用项目组合、项目集和项目管理方法,组织就会具备用成熟的流程来实现战略目 标的能力,以及从项目投资中获得更大商业价值的能力。虽然并非所有的组织都是商业驱动 型组织,但是所有组织都在从事相关的业务活动。不论是政府机构还是非营利组织,所有的 组织都非常关注从业务活动中积累商业价值。 ⊙2013 Project Management Institute《项目管理知识体系指南》( PMBOK指南)(第5版
第1章引论 商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。组织战略体现在组织的使命和愿景中, 包括市场定位、竟争策略和其他环境因素。有效的组织战略为组织的发展和成长提供了明确 的方向,以及考核成功的绩效指标。为了在组织战略和商业价值实现之间架起桥梁,就必须 应用项目组合、项目集和项目管理技术 项目组合管理可以确保各组成部分(项目、项目集或运营)符合组织战略,并把它们组 织成项目组合或子项目组合,从而优化项目或项目集的目标、依赖关系、成本、进度、收益、 资源和风险。这有利于组织全面审查战略目标在项目组合中的落实情况,采取适当的治理措 施,并为实现预期绩效和利益而分配人财物资源。 项目集管理可以使组织有能力协调多个项目,实现各项目成本、进度、投入和收益的优 化或整合。项目集管理关注项目之间的依赖关系,有助于确定管理和实现预期收益的最优 方式。 项目管理可以使组织有能力应用知识、过程、技能、工具和技术来提高各种项目成功的 可能性。项目管理关注产品、服务或成果的成功交付。作为项目集和项目组合的组成部分, 项目是实现组织战略和目标的一种手段。 通过加强组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践),组织可以 更好地协调各种项目组合、项目集和项目管理活动。通过不断协调项目组合与组织战略,优 化项目组合,开展业务影响分析,以及建立强健的组织驱动因素,组织可以实现在项目组合 项目集和项目领域之间的成功对接,从而实现有效的投资管理和预期的商业价值。 17项目经理的角色 项目经理是由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于职 能经理或运营经理。一般而言,职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督, 而运营经理负责保证业务运营的高效性。 16 ⊙2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK°指南)(第5版)
第1章引论 基于组织结构,项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下,项目经理可能与其他 项目经理一起,向项目集或项目组合经理报告。项目集或项目组合经理对整个企业范围内的 项目承担最终责任。在这类组织结构中,为了实现项目目标,项目经理需要与项目集或项目 组合经理紧密合作,确保项目管理计划符合所在项目集的整体计划。项目经理还需与其他角 色紧密协作,如业务分析师、质量保证经理和主题专家等。 171项目经理的责任与能力 总体来说,项目经理有责任满足以下需求:任务需求、团队需求和个人需求。项目管理 是一门很重要的战略性学科,项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存 与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值,对新产品和新服务的研发不可 或缺,能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此,项目经理的角色在战略上越来越 重要。但是,仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术,还不足以实现有效 的项目管理。要有效管理项目,除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外, 项目经理还需具备以下能力: 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 ·实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 ·个人能力—项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特 征和领导力,决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力, 决定着项目经理的行为的有效性 172项目经理的人际技能 项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理需要平衡道德因素、 人际技能和概念性技能,以便分析形势并有效应对。附录Ⅺ3描述了一些重要的人际技能, 包括: ⊙2013 Project Management Institute项目管理知识体系指南》( PMBOK°指南)(第5版)
第1章引论 领导力; ·团队建设 激励 ·沟通; ·影响力; 决策能力; ·政治和文化意识; ·谈判; ·建立信任; ·冲突管理; 教练技术。 18项目管理知识体系 PMBOK指南包含了适用于许多行业、可在大多数时候用来管理大多数项目的标准。附录 A1所示的项目管理标准,描述了可用于管理单个项目的项目管理过程,以便取得更为成功的 结果。 本标准专用于单个项目的管理,同时,本标准与其他项目管理学科(如项目集管理和项 目组合管理)之间存在相互关系。 项目管理标准并未涉及所有主题的所有细节。本标准仅适用于单个项目,且仅包含被普 遍公认为良好做法的项目管理过程。为更好地了解项目所处的大环境,可能需要参考其他标 准,包括: ·对项目集的管理,见《项目集管理标准》( The Standard for Program Management3 ·对项目组合的管理,见《项目组合管理标准》( The Standard for Portfolio Management)[4] 要检验企业的项目管理过程能力,见《组织级项目管理成熟度模型》( Organizational Project Management Maturity Model, OPM3)[5] 18@2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK指南(第5版)