第1章引论 项目的例子包括(但不限于): ·开发一种新的产品、服务或成果; ·改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格; ·开发或购买一套新的或改良后的信息系统(硬件或软件); ·执行一项研究,其结果将被恰当地记录; ·建造一座大楼、工厂或基础设施; ·实施、改进或提升现有的业务流程和程序 121项目组合、项目集和项目之间的关系 项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述:项目组合是为了实现战略目标而组 合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中, 其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作,以支持项目组合。单个项目无论属 于或不属于项目集,都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此 依赖或直接相关,但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。 如图1-1所示,组织战略与优先级相关联,项目组合与项目集之间以及项目集与单个项 目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而项目的优先级排序则 取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。制定组织规划时,可以根据风险的类 型、具体的业务范围或项目的一般分类,如基础设施项目和内部流程改进项目,来决定对项 目组合中各个项目的资源投入和支持力度。 ⊙2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK指南)(第5版)
第1章引论 项目组合 ·战略与优先级 先级 ·处理请求的变更 处理请求的变更 ·其他項目组合、项目集或 ·其他项目组含、项目集或 项目的变更所带来的影响 项目的变更所带来的影响 子项目组合 目 对其他项目组舍、项目集 ·对其他项目组合、项目集 或项目有影响的变更请求 项目有影响的变更请求 战略与优先级 渐进明细 项目 项目集 处理请求的变吏 ·其他项目组合、项目集或 项目的变更所带来的影萌 项目集 ·绣效报眚 ·对其他项目组舍、项目集 或项目有响的变吏请求 子项目集 项目 子项目集 项目 项目 项目 图1-1项目组合、项目集与项目管理间的关系 13什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。项目管 理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系,把这47个过程 归类成五大过程组,即: ·启动 ·规划 ·执行 ·监控 ·收尾 ⊙2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK指南(第5版
第1章引论 管理一个项目通常包括(但不限于): ·识别需求。 ·在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望。 ·在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 ·为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 ·平衡相互竞争的项目制约因素,包括(但不限于): o范围 o质量 o进度 o预算 o资源 o风险 项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响,项目管理团队应对此加以 关注 这些制约因素之间的关系是:任何一个因素发生变化,都会影响至少一个其他因素。例 如,縮短工期通常都需要提高预算,以增加额外的资源,从而在较短时间内完成同样的工作 量;如果无法提高预算,则只能缩小范围或降低质量,以便在较短时间内以同样的预算金额 交付项目最终成果。项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法,使情形变得更为复杂。 改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功,项目团队必须能够正确评估 项目状况,平衡项目要求,并与干系人保持积极主动的沟通。 由于可能发生变化,应该在整个项目生命周期中,反复开展制定项目管理计划工作,对 计划进行漸进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确,而持续改进 和细化计划。渐近明细的方法使得项目管理团队可以随项目进展,对项目工作进行更为明确 的定义和更为深入的管理。 ⊙2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》(PMOK°指南)(第5版)
第1章引论 14项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间 的关系 为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理,识别它们之间的相似性和差异性非常 重要,同时还需要了解它们与组织级项目管理( Organizational Project Management,OPM) 之间的关系。OPM是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及 组织驱动实践,不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势, 从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略,或者由组织战略驱动。反之,项目组 合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。项目组合管理通过选择正确 的项目集或项目,对工作进行优先排序,以及提供所需资源,来与组织战略保持一致。项目 集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调,对它们之间的依赖关系进行控制, 从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围,为所在项目集或 项目组合的目标服务,并最终为组织战略服务。OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则 和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来,从 而提升组织能力,支持战略目标。组织应该测评自身能力,然后制定和实施能力提升计划, 以期系统地应用最佳实践。 表1-1从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。 ⊙2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK。指南)(第5版)
第1章引论 表1-1项目、项目集与项目组合管理之比较 组织级项目理 项目 项目集 项目组合 项目有明确的目标。其范项目集的范围更大,并能项目组合的范围随组 范围 围在整个项目生命周期中提供更显著的利益 战略目标的变化而变化 渐进明细 项目经理预期变更,并执项目集经理必须预期来自项目组合经理在广泛的 变更 行一定的过程来确保变更项目集内外的变更,并为内外部环境中持续监督 处于管理和控制中 管理变更做好准备 变更 项目经理在整个项目生命项目集经理制定项目集整项目组合经理针对整个项 周期中,逐步将宏观信息体计划,并制定项目宏观目组合,建立与维护必要 细化成详细的计划 计划来指导下一层次的详的过程和沟通 细规划 项目经理管理项目团队来项目集经理管理项目集人项目组合经理管理或协调 实现项目目标 员和项目经理,建立愿景项目组合管理人员,以及 并统领全局 可能向项目组合汇报的项 目集或项目人员 以产品与项目的质量、 以项目集满足预定需求和以项目组合的综合投资绩 成功进度和预算达成度以及 利益的程度来测量成功 效和收益实现来测量成功 客户满意度来测量成功 项目经理对创造预定 项目集经理监督项目集所项目组合经理监督战略变 监督产品、服务或成果的 有组成部分的进展,确保更和资源总体分配、绩效 作进行监控 实现项目集的整体目标 结果及项目组合风险 进度、预算和利益 ⊙2013 Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》( PMBOK指南(第5版)