六、评价时代增加甄选标准的有效性。保证雇佣到合适的员工。合理配置人员。作好人力资源规划。发现企业中存在的问题规范员工的行为。有效地进行薪资和人员变动管理满足员工期待评价的需要---人性。企业必须进行科学合理的评价16
六、评价时代 · 增加甄选标准的有效性。 · 保证雇佣到合适的员工。 · 合理配置人员。 · 作好人力资源规划。 · 发现企业中存在的问题。 · 规范员工的行为。 · 有效地进行薪资和人员变动管理。 · 满足员工期待评价的需要-人性。 企业必须进行科学合理的评价
绩效评价的阻力来源于绩效评价很难评价创评价标准意的价值；绩效评价很难评估团队工作中的个人价值：绩效评价的标准往往忽略了不可抗力的因素主管阻力：信任危机·判断失误和偏见员工影响员工积极性：评价结果暴光率·主管的偏见使自己成越高，压力越大。为牺牲品。·对人力资源部门有信任危机。·考核是公正的吗？17·考核会兑现吗？
阻力： 信任危机 主管 员工 评价标准 •主管的偏见使自己成 为牺牲品。 •考核是公正的吗？ •考核会兑现吗？ • 判断失误和偏见 影响员工积极性； • 评价结果暴光率 越高，压力越大。 •对人力资源部门 有信任危机。 绩效评价很难评价创 意的价值； 绩效评价很难评估团 队工作中的个人价值； 绩效评价的标准往往 忽略了不可抗力的因素
"明知山有虎，偏向虎山行”绩效评价的管理功能一员工发展工作改进沟通协调绩效管理职务升迁调整薪资职业规划18
七、绩效管理常见错误两张皮现象：各部门或员工工作绩效评价水平高，但公司整体的经营绩效水平低：评价内容与员工实际从事的工作之间不一致，流于形式现象：没有真正重视起来，趋中化现象、宽松错误、严苛错误、晕轮错误、近期偏差、对比偏差、刻板偏差等完美主义倾向：过分追求表格完美、方法要科学、流程规范。有完美主义倾向的评价者还会放大被评价者的缺点，忽视其优点。绩效管理的核心目的不明确：过分强调价值分配的作用，忽视规范员工行为人力资源部担任了绩效管理的主角：角色混乱、职责不清。总经理要重视、人力资源部要专业、直线经理要负责任、员工要有发言权。评价敌不过情面：尤其是与价值分配相关联的评价。绩效评价等于绩效管理：直线经理的管理责任缺失。绩效评价指标没有重点：指标繁杂，面面俱到，KPI不明显。神化绩效评价：考核不是方能的，但是没有考核是绝对不行的。19
七、绩效管理常见错误 两张皮现象：各部门或员工工作绩效评价水平高，但公司整体的经营绩效水平 低；评价内容与员工实际从事的工作之间不一致。 流于形式现象：没有真正重视起来，趋中化现象、宽松错误、严苛错误、晕轮 错误、近期偏差、对比偏差、刻板偏差等。 完美主义倾向: 过分追求表格完美、方法要科学、流程规范。有完美主义倾向 的评价者还会放大被评价者的缺点，忽视其优点。 绩效管理的核心目的不明确：过分强调价值分配的作用，忽视规范员工行为。 人力资源部担任了绩效管理的主角：角色混乱、职责不清。总经理要重视、人 力资源部要专业、直线经理要负责任、员工要有发言权。 评价敌不过情面：尤其是与价值分配相关联的评价。 绩效评价等于绩效管理：直线经理的管理责任缺失。 绩效评价指标没有重点：指标繁杂，面面俱到，KPI不明显。 神化绩效评价：考核不是万能的，但是没有考核是绝对不行的
八、评价的基本步骤与流程：准备阶段。确定评价内容、制定评价标准、设计评价表格对评价者进行培训。实施阶段。按照标准对员工的实际行为进行评价。反馈阶段。评价结束后，把结果告知员工，使之明白自己的绩效。结果运用。用于广义的价值分配，以及员工的绩效辅导。准备阶段实施阶段反馈阶段结果运用20
八、评价的基本步骤与流程 · 准备阶段。确定评价内容、制定评价标准、设计评价表格、 对评价者进行培训。 · 实施阶段。 按照标准对员工的实际行为进行评价。 · 反馈阶段。 评价结束后，把结果告知员工，使之明白自己 的绩效。 · 结果运用。用于广义的价值分配，以及员工的绩效辅导。 准备阶段 实施阶段 反馈阶段 结果运用