管理营销资源中心htt:/www.mmrc.net 更为严重的是,企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是采取各自 为政的方式进行。而在我看来,管理一家企业实际上就是要协调这三个流程,所以领导者必 须积极地参与到各个流程的活动当中去。但前任CEO显然没有做到这一点,他把自己工作的 全部内容定义为买进和卖出。 上任以后,我立即组织了一个新团队,并带领这支团队全身心地投入到公司的日常运营 当中。结果,到我退休的时候-1999年与霍尼韦尔合并之后—联信公司的营业毛利增加了 两倍,几乎达到15%产权收益率也从10%上升到了28%,股东实际得到的回报几乎是以 前的九倍。秘诀是什么?执行。 在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程,但要失去它却易如反掌。在不到 两年的时间里,联信公司的情况再次发生了彻底的 变化—只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求,股票价格开始 下跌。与通用电气合并之后,霍尼韦尔董事会要求我再次出山。 毫无疑问,合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因:由于合并,许多优 秀的员工都纷纷离去或正准备离开,但执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们 落实计划的热情开始下降,霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果 比如说,在我离开之前,霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机产品,大家对该产 品充满信心,相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人—对于像7-11超市这样的小型 企业来说,这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候,我却发现整个产品的 生产完全脱离了当初的设计方案,按照新的方案生产出来的产品根本不能满足市场需要,它 只能依靠天然气运行,而按照我们的设计方案,它应该还可以用石油做动力。人们希望我能 提出某种方法来挽救这个产品——毕竟,我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后,我发 现情况已经到了无可挽回的地步,所以惟一的选择就是立即停止这个项目 对于一家注重实际执行的企业来说,它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地 建立了一种执行文化的话,它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机,或 者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。 9·11之后,我们被迫重新修改2001年度的航空运营计划,但我们只用了十天时间就制 定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素,并想尽办法,通过降低 成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有 的安全产品,并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。 拉姆:事实上,很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的 计划。在更多情况下,人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公 司和没有执行文化的公司之间的区别。 虽然知道自己是在掩耳盗铃,但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。 他们就像是加里森凯勒( Garrison Keillor)的小说《沃伯根湖》① Lake Wobegon)里的父母
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 更为严重的是，企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是采取各自 为政的方式进行。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必 须积极地参与到各个流程的活动当中去。但前任 CEO 显然没有做到这一点，他把自己工作的 全部内容定义为买进和卖出。 上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这支团队全身心地投入到公司的日常运营 当中。结果，到我退休的时候--1999 年与霍尼韦尔合并之后——联信公司的营业毛利增加了 两倍，几乎达到 15％，产权收益率也从 10％上升到了 28％，股东实际得到的回报几乎是以 前的九倍。秘诀是什么?执行。 在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到 两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的 变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开始 下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。 毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优 秀的员工都纷纷离去或正准备离开，但执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们 落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。 比如说，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机产品，大家对该产 品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像 7-11 超市这样的小型 企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的 生产完全脱离了当初的设计方案，按照新的方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它 只能依靠天然气运行，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能 提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发 现情况已经到了无可挽回的地步，所以惟一的选择就是立即停止这个项目。 对于一家注重实际执行的企业来说，它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地 建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或 者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。 9•11 之后，我们被迫重新修改 2001 年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制 定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低 成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有 的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。 拉姆：事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的 计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公 司和没有执行文化的公司之间的区别。 虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。 他们就像是加里森•凯勒(Garrison Keillor)的小说《沃伯根湖》(Lake Wobegon)里的父母
管理营销资源中心htt:/www.mmrc.net 那样,天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏 达大学或高尔盖特( Colgate)或普林斯顿的时候,他们却发现自己不仅非常一般,而且甚至 可能连一般水平也达不到。同样,当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司 是如何运营的时候,他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。 在过去,企业领导者总是要求大家要有耐心,并以这种方式来推脱自己的责任。他们通 常的借口是,“现在的商业环境非常艰难”,或者是“我们所进行的是一种长期战略,它的效 果需要相当长的时间才能体现出来。”但商业环境一直都是非常艰难的,而人们也不再有耐心 等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下,一家企业很可能不知不觉地就赢得或 失去巨大的市场份额。比如说,强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司,该 公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额。但 就是1997-1998年短短两年时间里,它就将自己创造的这个价值7亿美元的市场的95%拱手 让人—因为对方开发出了一种质量更高,而且价格更为低廉的技术。直到最近,强生公司 才开始发起反击,并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。 当今时代,人们对一家企业的执行业绩已经达到了以季度为计算单位的程度——而不再 仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候,股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季 度目标挺进。如果分析结果是否定的话,他们就会降低这支股票的级别,转瞬之间,你就可 能损失数十亿美元 大多数情况下,一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的 竞争对手在执行方面比你做得更好,它就会在各个方面领先于你,道理非常简单:资本市场 不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大压力,并使得 他们逐渐意识到,执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功 的一个关键因素,而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难,而且它们很可能会把自己的挫折 归咎于其他原因。 作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员,我与客户的关系一般都可以持续到 十年甚至更长时间。这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察,并在适当的时候亲自介 入其中。30多年前,当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营 当中时,我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。在主持CE0和部门级别会议的时候, 我经常是一边观察一边研究,结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中 把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上,却没有对具体的实施给予足够的关注。 人们往往只是同意执行一项计划,但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的 本性,我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪,所以一旦出现问题,我 就会马上拿起电话,直接找到负责人,并提出质问:“出什么问题了?”因为我知道,执行是 一个非常关键的问题。 对于现在的许多领导者们来说,他们眼前的一个主要问题是:他们总是认为执行是属于 战术层次的问题,领导者们总是会把很多事情分派给别人去做,因为他们认为自己应该把精 力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题,它是一门学 问,也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面,渗透到它的战略、目标和文化 等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者,他不应该把所有的执行工作都交给下属
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 那样，天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏 达大学或高尔盖特(Colgate)或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，而且甚至 可能连一般水平也达不到。同样，当企业领导开始了解像通用电气和爱默生电气这样的公司 是如何运营的时候，他们就会发现自己距离世界级水平还有很大一段距离。 在过去，企业领导者总是要求大家要有耐心，并以这种方式来推脱自己的责任。他们通 常的借口是，“现在的商业环境非常艰难”，或者是“我们所进行的是一种长期战略，它的效 果需要相当长的时间才能体现出来。”但商业环境一直都是非常艰难的，而人们也不再有耐心 等上几年时间来评判一个企业的发展。在很多情况下，一家企业很可能不知不觉地就赢得或 失去巨大的市场份额。比如说，强生公司是一家在医用输液管方面处于领先地位的公司，该 公司推出的一种用于外科手术和支持动脉阻塞的医用管道曾经一度占据很大的市场份额。但 就是 1997-1998 年短短两年时间里，它就将自己创造的这个价值 7 亿美元的市场的 95％拱手 让人——因为对方开发出了一种质量更高，而且价格更为低廉的技术。直到最近，强生公司 才开始发起反击，并凭借自己性能更为优良的新技术重新占领市场。 当今时代，人们对一家企业的执行业绩已经达到了以季度为计算单位的程度——而不再 仅仅依靠数据分析。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正在向自己的季 度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的级别，转瞬之间，你就可 能损失数十亿美元。 大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的 竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场 不欢迎任何所谓的长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大压力，并使得 他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功 的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，而且它们很可能会把自己的挫折 归咎于其他原因。 作为一名为大小公司高层领导提供咨询的顾问人员，我与客户的关系一般都可以持续到 十年甚至更长时间。这就使得我有机会对企业进行较长时间的观察，并在适当的时候亲自介 入其中。30 多年前，当我注意到许多企业的战略计划常常不能直接反映到该企业的实际运营 当中时，我就已经意识到了执行方面可能存在的问题。在主持 CEO 和部门级别会议的时候， 我经常是一边观察一边研究，结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中， 把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。 人们往往只是同意执行一项计划，但随后却没有采取任何具有实质意义的行动。而根据我的 本性，我总是会在做出一项决策之后马上对它的执行情况进行跟踪，所以一旦出现问题，我 就会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问：“出什么问题了?”因为我知道，执行是 一个非常关键的问题。 对于现在的许多领导者们来说，他们眼前的一个主要问题是：他们总是认为执行是属于 战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精 力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它是一门学 问，也是一个系统。它必须充分融人到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化 等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属
管理营销资源中心htt:/www.mmrc.net 许多企业领导者花了很多时间去学习和宜讲最新的管理技巧,但由于对执行缺乏真正的理解 和实践,他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者做的工作是没有任何实际 基础的,犹如在没有地基的时候就开始造房子。 对于今天的大多数企业领导者来说,他们所面临的最大问题不仅是没有学会执行,而且 没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋,你想学习如何制定战略? 前辈们已经总结出了足够的学习资料,而且你可以花钱从咨询公司买来任何自己所需要的战 略性建议。领导层培养?这方面的文件也是不胜枚举。革新?同样如此。帮助领导者们落实计 划的工具和技巧也并不缺乏,无数的理论家们已经为如何落实计划提出了各种各样的观点: 变革组织结构和激励系统,商业流程设计,提拔人员方法,文化变革指导,等等。 我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自 己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望自 己能进行一点变革,但到底需要改变什么?他们自己也不知道。 在这种情况之下,本书的出现就显得非常有必要了。执行并非仅仅是一种完成或者没有 完成的东西,它更多的是一套具体的行为和技巧,为了拥有自己的竞争优势,公司就必须学 会掌握这些技巧。它本身就是一门学问。无论是对大公司还是小公司,它都是成功的关键所 在 对于企业领导者来说,学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略,事实上,如果无 法确保自己的组织有足够的能力—包括适当的资源和人力—来执行计划的话,你根本无 法制定出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里,它的领导者们所制定的实际上 是一幅具有指导意义的地图,而不是僵硬的路线,这就使得公司能够在遇到不期而遇的情况 时做出及时灵活的反应,领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。 执行可以为你定下一切活动的基调。它使得你能够对自己所在的行业发生的一切了如指 掌。它是最好的变革和过渡手段——比文化、哲学都要好。以执行为导向的公司的变革速度 通常要快于其他公司,因为它更接近于实际情况 如果你的企业必须度过一段艰难的时光,如果它必须应对变革而做出重要的调整—正 像眼下大部分企业所做的那样,执行的重要性就将显得更加清晰。 执行并不是一门高深的学问,它非常直接,但前提是作为领导的你必须积极地参与到自 己组织的日常运营当中,并诚实客观地对待周围的一切。 无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管,这都是非常重要的,任何一位企 业领导人都需要掌握和领会执行的学问,这也正是你建立作为领导者威信的一条必由之路。 读完本书之后,你或许已经理解了应当如何去执行—这将成为你的一个竞争优势。如果你 能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营当中,那么它就能够为你带来实际的收益。 本书共分三部分,第一部分包括第1章和第2章,我们将在这一部分解释执行的学问, 它的重要性,以及它如何能将你和你的竞争对手区分开来。第二部分包括第3章到第5章
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧，但由于对执行缺乏真正的理解 和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者做的工作是没有任何实际 基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。 对于今天的大多数企业领导者来说，他们所面临的最大问题不仅是没有学会执行，而且 没有人向他们正确地解释这一点。关于企业管理的书可谓汗牛充栋，你想学习如何制定战略? 前辈们已经总结出了足够的学习资料，而且你可以花钱从咨询公司买来任何自己所需要的战 略性建议。领导层培养?这方面的文件也是不胜枚举。革新?同样如此。帮助领导者们落实计 划的工具和技巧也并不缺乏，无数的理论家们已经为如何落实计划提出了各种各样的观点： 变革组织结构和激励系统，商业流程设计，提拔人员方法，文化变革指导，等等。 我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自 己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望自 己能进行一点变革，但到底需要改变什么?他们自己也不知道。 在这种情况之下，本书的出现就显得非常有必要了。执行并非仅仅是一种完成或者没有 完成的东西，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学 会掌握这些技巧。它本身就是一门学问。无论是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所 在。 对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，事实上，如果无 法确保自己的组织有足够的能力——包括适当的资源和人力——来执行计划的话，你根本无 法制定出一份行得通的计划。在一个具有执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上 是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这就使得公司能够在遇到不期而遇的情况 时做出及时灵活的反应，领导者们所制定的战略也将更加具有可实践性。 执行可以为你定下一切活动的基调。它使得你能够对自己所在的行业发生的一切了如指 掌。它是最好的变革和过渡手段——比文化、哲学都要好。以执行为导向的公司的变革速度 通常要快于其他公司，因为它更接近于实际情况。 如果你的企业必须度过一段艰难的时光，如果它必须应对变革而做出重要的调整——正 像眼下大部分企业所做的那样，执行的重要性就将显得更加清晰。 执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自 己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。 无论你是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企 业领导人都需要掌握和领会执行的学问，这也正是你建立作为领导者威信的一条必由之路。 读完本书之后，你或许已经理解了应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你 能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营当中，那么它就能够为你带来实际的收益。 本书共分三部分，第一部分包括第 1 章和第 2 章，我们将在这一部分解释执行的学问， 它的重要性，以及它如何能将你和你的竞争对手区分开来。第二部分包括第 3 章到第 5 章
管理营销资源中心htt:/www.mmrc.net 我们将说明执行的过程,执行的一些基本要素,同时我们还将对一些最重要的问题展开讨论 领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者最重要的工作—选拔和评估人才。 第三部分包括第6章到第9章,这一部分将提出一些具体的指导。我们将对人员、战略 和运营三个核心流程展开讨论。具体来说,我们将阐述是什么使这三个流程变得更有效,以 及每个流程的实践是如何与其他两个流程联系并整合到一起的。 第6章讨论了人员部分,它也是三个流程中最重要的部分,如果这一部分执行得好的话 企业内部将自动形成一个人才库,而且这个人才库将具体形成很多具有可执行性的战略,并 能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中具体的责任点。 第7章和第8章讨论了战略流程部分我们将阐述有效的战略规划是如何将你从500000 英尺的高空带回到现实世界的:这个流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的 战略,而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。它还将与前面讨论的人员流 程联系到一起。如果企业提出的战略和它背后的逻辑能够与市场现实、经济形势和竞争环境 相吻合的话,人员流程的实施也就相应有了保障。也就是说,企业将实现“将适当的人员分 派到适当的工作岗位上”这一目标。目前许多所谓的战略存在的问题就是,它们要么过于抽 象,要么只是运营计划,而非真正意义上的战略。领导层和它的能力可能并不搭配:比如说, 位领导可能是一位营销和财务高手,但他却并不适合战略家的角色 在第9章,我们将阐述这样一个道理:如果不能够被转化为具体行动的话,再好的战略 也无法带来实际的成果。运营流程表明了如何一步步地形成一个能够最终发展为战略的运营 计划。战略和运营计划都将与人员流程结合起来,因为只有这样才能真正检测出一个组织是 否真正拥有执行一项计划所需要的能力
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 我们将说明执行的过程，执行的一些基本要素，同时我们还将对一些最重要的问题展开讨论： 领导者的个人特质、文化变革的社会条件以及领导者最重要的工作——选拔和评估人才。 第三部分包括第 6 章到第 9 章，这一部分将提出一些具体的指导。我们将对人员、战略 和运营三个核心流程展开讨论。具体来说，我们将阐述是什么使这三个流程变得更有效，以 及每个流程的实践是如何与其他两个流程联系并整合到一起的。 第 6 章讨论了人员部分，它也是三个流程中最重要的部分，如果这一部分执行得好的话， 企业内部将自动形成一个人才库，而且这个人才库将具体形成很多具有可执行性的战略，并 能够将这些战略转化为操作计划和执行过程中具体的责任点。 第 7 章和第 8 章讨论了战略流程部分。我们将阐述有效的战略规划是如何将你从 500 000 英尺的高空带回到现实世界的：这个流程是通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的 战略，而且可以保证每个要素的可执行性都能得到具体的测试。它还将与前面讨论的人员流 程联系到一起。如果企业提出的战略和它背后的逻辑能够与市场现实、经济形势和竞争环境 相吻合的话，人员流程的实施也就相应有了保障。也就是说，企业将实现“将适当的人员分 派到适当的工作岗位上”这一目标。目前许多所谓的战略存在的问题就是，它们要么过于抽 象，要么只是运营计划，而非真正意义上的战略。领导层和它的能力可能并不搭配：比如说， 一位领导可能是一位营销和财务高手，但他却并不适合战略家的角色。 在第 9 章，我们将阐述这样一个道理：如果不能够被转化为具体行动的话，再好的战略 也无法带来实际的成果。运营流程表明了如何一步步地形成一个能够最终发展为战略的运营 计划。战略和运营计划都将与人员流程结合起来，因为只有这样才能真正检测出一个组织是 否真正拥有执行一项计划所需要的能力
管理营销资源中心htt:/www.mmrc.net 第一部分为什么需要执行 第一章不为人知的鸿沟 已经很晚了,一位CE0还坐在自己的办公室里,一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解 释为什么自己伟大的战略最终却归于失败,但想来想去,他始终想不出问题到底出在哪里。 “太令人沮丧了,”他说道,“一年前,我从各部门抽调人员,组成了一个小组。我们举 行了两次会议,建立了工作标准,并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。 每个人都对这项战略表示认可,都觉得这将是一个伟大的战略,而且市场前景也不错 我们的团队是这个行业中最出色的,没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标,并向每 个人放权—给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自已的任务所在,我们的激励系 统非常清晰,每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候,我们充满力量,信心十足,但 我始终搞不懂,我们怎么会失败呢? 一年过去了,我们的各项目标均没有实现,这大让我失望了。在过去的九个月里,我被 迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不 知道该怎么办,而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说,我估计董事会很可能 会解雇我。” 几个星期以后,董事会果然把他解雇了 这是一个真实的故事,它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟,而这也是在当今公司所面 临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候,我们曾经听到过许多类似的故事,媒体上 此类的报道也几乎每天都有, Aetna,AT&T英国航空公司, Campbell Soup,康柏,吉列, 惠普,柯达,朗讯科技,摩托罗拉,施乐公司等等,这些都是一些很有希望的公司,但最终 都没有取得预期的成功。 它们都是很优秀的公司,拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工,这些公司都有着美好 的远景规划,而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终,它们以及其他许多公司,都 没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果,投资者们便马上疯狂抛售股票,从而致使该 公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久,董事会就开始被迫解雇CED0 们——情况就是如此。 我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望——因为他们似 乎都有着良好的资历。但没过多久,他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅2000 年一年,财富500强的前200名公司中就有40家的CE0被迫离开不是退休,而是被解 雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20%出现这种情况的时候,那一定是出了什
管理营销资源中心 http://www.mmrc.net/ 第一部分 为什么需要执行 第一章 不为人知的鸿沟 已经很晚了，一位 CEO 还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解 释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。 “太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举 行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。 每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。 我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每 个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系 统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但 我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？ 一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这大让我失望了。在过去的九个月里，我被 迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不 知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能 会解雇我。” 几个星期以后，董事会果然把他解雇了。 这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟，而这也是在当今公司所面 临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候，我们曾经听到过许多类似的故事，媒体上 此类的报道也几乎每天都有， Aetna，AT&T,英国航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列， 惠普，柯达，朗讯科技，摩托罗拉，施乐公司等等，这些都是一些很有希望的公司，但最终 都没有取得预期的成功。 它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的 CEO 和聪明过人的员工，这些公司都有着美好 的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终，它们以及其他许多公司，都 没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂抛售股票，从而致使该 公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久，董事会就开始被迫解雇 CEO 们——情况就是如此。 我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望——因为他们似 乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅 2000 年一年，财富 500 强的前 200 名公司中就有 40 家的 CEO 被迫离开——不是退休，而是被解 雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有 20％出现这种情况的时候，那一定是出了什