业务系统 技术 产品设计 制造 市场营销 销售 服务 功能 整合 价格 渠道 保证 先进性 物理特性 原材料 广告/促销 整合 速度 专利 美观 产能 销售队伍 库存 受支配/独立 产品/流程的选择 质量 加工地 包装 仓储 价格 采购 品牌 运输 部件生产 业务系统中的有影响力的要点 组装 制造 技术 产品设计 市场营销 服务 原材料 部件生产 组装 销售 经济手段产品技术上 标准件 较高产出/ 部件具有互广泛采用自动以大量为基础地区市场份 以已安装的 的来源 的低成本 (复印机) 较低原材料 换性（汽车） 化（半导体） (办公机械) 额（食用油） 单位为基础 (氯) 成本（铝、 (家用器具) 媒) 当前竞争受保护的产富有特色、高有保障的原 产品领导时 质量控制 广泛的客户 排他销售 世界范围的 优势的来 品技术专利 质量的产品 料来源 代潮流 (汽车) 覆盖范围 服务网络 源 (杀虫剂、 (高端科学商 (电气的安 除草剂) 业计算器) (石油) (电子表、计 (办公机械) 装设备) (航运柴油) 算器) 15
15 业务系统 技术 产品设计 制造 市场营销 销售 服务 先进性 专利 产品/流程的选择 功能 物理特性 美观 质量 整合 原材料 产能 加工地 采购 部件生产 组装 价格 广告/促销 销售队伍 包装 品牌 渠道 整合 库存 仓储 运输 保证 速度 受支配/独立 价格 业务系统中的有影响力的要点 市场营销 销售 服务 制造 技术 产品设计 原材料 部件生产 组装 经济手段 的来源 当前竞争 优势的来 源 产品技术上 的低成本 (氯) 受保护的产 品技术专利 (杀虫剂、 除草剂) 标准件 (复印机) 富有特色、高 质量的产品 (高端科学/商 业计算器) 较高产出/ 较低原材料 成本(铝、 媒) 有保障的原 料来源 (石油) 部件具有互 换性(汽车) 产品领导时 代潮流 (电子表、计 算器) 广泛采用自动 化(半导体) 质量控制 (汽车) 地区市场份 额(食用油) 排他销售 (电气的安 装设备) 世界范围的 服务网络 (航运柴油) 以大量为基础 (办公机械) 广泛的客户 覆盖范围 (办公机械) 以已安装的 单位为基础 (家用器具)
改变业务系统 Savin的例子 技术 产品设计 制造 市场营销 销售 服务 施乐 干粉 富有特色 美国 应用于全盘的 直销 直接 静电复印术 高速 小批量采购 以租赁为重点 个性化部件 Savin 液体调色粉 模具化 日本 少量：分散使用 经销商 经销商 低速 大批量采购以销售为重点 标准化部件 16
16 改变业务系统 Savin的例子 技术 产品设计 制造 市场营销 销售 服务 干粉 静电复印术 施乐 Savin 液体调色粉 富有特色 高速 个性化部件 模具化 低速 标准化部件 美国 小批量采购 日本 大批量采购 应用于全盘的 以租赁为重点 少量：分散使用 以销售为重点 直销 经销商 直接 经销商
B.核心框架（4)：影响力分析 是一个思考行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出的结论检验列表。供应 商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。 •应用 在多数的有关项目中，建立一个对客户所在行业的基本理解。帮助你判断公司是否能获 得它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。理解产业价值链的经济 特点一一即供应商、竞争对手、客户一一能帮助设计基于竞争优势的战略。 提示： 注意定义客户所处竞争的行业。这个框架基本上是静态的，所以你需要动态地进行考虑 以创造出竞争优势。你可在麦克尔•波特的《竞争战略》中查阅到更多这方面的信息。 告诫 缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展（比如：一个炸药制造商打算 成为这个呈下降趋势的行业的唯一幸存者，将继续跟踪那些需要炸药的目标客户；或在 日用品行业中开发有高利润的机会) 17
17 B.核心框架（4）：影响力分析 是一个思考行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出的结论检验列表。供应 商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。 •应用： 在多数的有关项目中，建立一个对客户所在行业的基本理解。帮助你判断公司是否能获 得它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。理解产业价值链的经济 特点－－即供应商、竞争对手、客户－－能帮助设计基于竞争优势的战略。 •提示： 注意定义客户所处竞争的行业。这个框架基本上是静态的，所以你需要动态地进行考虑 以创造出竞争优势。你可在麦克尔•波特的《竞争战略》中查阅到更多这方面的信息。 •告诫 缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展（比如：一个炸药制造商打算 成为这个呈下降趋势的行业的唯一幸存者，将继续跟踪那些需要炸药的目标客户；或在 日用品行业中开发有高利润的机会）
行业 制造商 行业 影响力分析 结构改变 行为改变 绩效改变 进入壁垒： 竞争决定因素： ·规模经济 ·行业增长 ·产品差异性 ·固定（或不变）成本附加价值 ·品牌的认同 影响力分析三 ·间歇的产能过剩 ·转移成本 ·产品差别 ·资本需求 ·销售渠道 新进入者 ·品牌的认同 ·转移成本 ·绝对成本优势 ·集中度和均衡 1独有的学习曲线 ·信息的复杂性 2.必要的进货渠道 ·竞争者的多样性 3独有的低成本产品设计 行业竞争者 ·公司权益 ·政府政策 ·退出障碍 ·可能引起的报复 供应商 客户 客户力量的决定因素： 供应商力量的决定因素： 竞争密集度 ·侃价手段 ·价格敏感度 ·进货差别 ·客户集中度 ·价格整体采购 ·行业内公司和供应商的转移成本 VS.供应商集中度 ·产品差别 ·替代货源的出现 ·客户购买量 ·品牌的认同 ·供应商的集中度 ·与供应商转移成本·对质量性能的影响 ·采购量对供应商的重要性 替代者 相关的客户转移成本·客户利益 ·行业内与整体采购有关的成本 替代商威胁的决定因素： ·客户信息 ·决定制定者的动机 ·进货成本或差别的影响 ·替代品的价格影响 ·向后整合的能力 ·行业内公司的前向和后向整合的威胁 ·转移成本 ·替代产品 ·客户对替代品的倾向 ·客户拉动
18 影响力分析 行业竞争者 竞争密集度 替代者 新进入者 供应商 客户 S 结构改变 C 行为改变 P 绩效改变 行业 制造商 行业 进入壁垒： • 规模经济 • 产品差异性 • 品牌的认同 • 转移成本 • 资本需求 • 销售渠道 • 绝对成本优势 1.独有的学习曲线 2.必要的进货渠道 3.独有的低成本产品设计 • 政府政策 • 可能引起的报复 供应商力量的决定因素： • 进货差别 • 行业内公司和供应商的转移成本 • 替代货源的出现 • 供应商的集中度 • 采购量对供应商的重要性 • 行业内与整体采购有关的成本 • 进货成本或差别的影响 • 行业内公司的前向和后向整合的威胁 竞争决定因素： • 行业增长 • 固定(或不变)成本/附加价值 • 间歇的产能过剩 • 产品差别 • 品牌的认同 • 转移成本 • 集中度和均衡 • 信息的复杂性 • 竞争者的多样性 • 公司权益 • 退出障碍 替代商威胁的决定因素： • 替代品的价格影响 • 转移成本 • 客户对替代品的倾向 客户力量的决定因素： • 侃价手段 • 客户集中度 VS. 供应商集中度 • 客户购买量 • 与供应商转移成本 相关的客户转移成本 • 客户信息 • 向后整合的能力 • 替代产品 • 客户拉动 • 价格敏感度 • 价格/整体采购 • 产品差别 • 品牌的认同 • 对质量性能的影响 • 客户利益 • 决定制定者的动机 影响力分析
B.核心框架(5)：7Ss 7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的 致胜法则一一通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而 其他的4个Ss一一结构、员工、系统和风格一一是可以控制和能够诊断的。它们可被用来 建立致胜法则的基本要素。 优点： 将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革 的丰富基础。 应用： 作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多 个Ss)偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。 提示： 有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss 来审视组织的价值。 19
19 B.核心框架（5）：7Ss 7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的 致胜法则－－通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而 其他的4个Ss－－结构、员工、系统和风格－－是可以控制和能够诊断的。它们可被用来 建立致胜法则的基本要素。 •优点： 将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革 的丰富基础。 •应用： 作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多 个Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。 •提示： 有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss 来审视组织的价值