MBA”KT教学案例 6 破100万台，这不但是三星显示器销售史上的第一个100万台，也使三星成为当年显示 器国内自有品牌市场年销最超过100万台的唯 一一家厂商。年初，三星向媒体透露了令人 不可思议的2001年的销售目材 200万台（仅指自有品牌销量） 能够如此自信 表露企业的雄心壮志，除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以 外，通畅的渠道是三星能够夸口的重要因素。三星的渠道经营到底有什么特点？为什么诸多 代理商在返利点并不高的情况下愿意与三星合作，并且心甘情医地服从三星的管理？请看三 星显示器“渠道经营”案例， 1市场背景 2001年显示器市场竞争激烈2000年显示器产销量呈现突破性的迅猛增长态 势，总销量达710万台，比1999年增长了44,31%。随若市场需求的增长，显示 器各品牌的竞争进入了白热化程度，尤其是自有品牌市场更是竞争的焦点。在这场不见硝烟 的白刃战中，三星显示器以107万台的销量蝉联自有品牌市场冠军，并将与第二名的差距 进 步扩大。为了抢占更多的市场份额，改变现有市场格局， 200 1年未到各厂商已经纷 纷调整自已的年度生产计划，采取一系列的措施：2000年年底，飞利浦与LG宣布合作 意图建立世界最大的生产基地，共同发展CRT事业：显坛新秀LG2001年的注意力主 要集中于内部的建设：美格宣布产品全线降价。种种形势，都在表明着这样一个现象：20 0】年的显示器市场音争将更加激列，可谓风云变幻，大有山雨欲来风满楼之势。 2渠道特点 特点之 从整体布局上看，显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与 传统相比又有所变化。由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的 形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择1至 2家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此一些对中国国情有 若深刻了解的显 一商往往采用“划区而治”渠道模式，并在各区分别建立区域总代理。例 如三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各 地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。LG是 把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理 制，而根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理 木制 特点之二 厂商与代理商之间的关系更加成熟， 可喜的双赢局面逐渐形成。就渠道自身 而言，只有能够创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值 的创造上是同等的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证彼此利益最大化的实现， 共同成长己是市场大势所趋。而且随若显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大 厂商在选择代理商的同时，代理腐也在选择厂商。代理商在选择厂商时不再只是注意眼前的 货币利益， 而是 跟光放得更远： 能否在管理上、在战略决策与 发展方向上带来一些先进白 国际化经验。因此，代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系，“双赢”局面是双方 所追求的最佳合作效果。对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非 常全面的。经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资 料。对于缺乏经验的经销商，三星等有者先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。 应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场动作、渠道管理、人才管理及服 务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化 品牌化转变 特点之三Internet在渠道建设中的作用得到进一步强化。渠道网络化是渠道模式发展的 必然。传统的线性渠道模式造成厂商与最终消费者之间的距离过长，不能准确预见市场发展 趋势和用户需求，而且传统的经销商多集中在大城市，对小城市的覆盖率不够，经销商很难 6
MBA’ MKT 教学案例 6 6 破１００万台，这不但是三星显示器销售史上的第一个１００万台，也使三星成为当年显示 器国内自有品牌市场年销量超过１００万台的唯一一家厂商。年初，三星向媒体透露了令人 不可思议的２００１年的销售目标——２００万台（仅指自有品牌销量）。能够如此自信地 表露企业的雄心壮志，除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以 外，通畅的渠道是三星能够夸口的重要因素。三星的渠道经营到底有什么特点？为什么诸多 代理商在返利点并不高的情况下愿意与三星合作，并且心甘情愿地服从三星的管理？请看三 星显示器“渠道经营”案例。 １市场背景 ２００１年显示器市场竞争激烈 ２０００年显示器产销量呈现突破性的迅猛增长态 势，总销量达７１０万台，比１９９９年增长了４４．３１％。随着市场需求的增长，显示 器各品牌的竞争进入了白热化程度，尤其是自有品牌市场更是竞争的焦点。在这场不见硝烟 的白刃战中，三星显示器以１０７万台的销量蝉联自有品牌市场冠军，并将与第二名的差距 进一步扩大。为了抢占更多的市场份额，改变现有市场格局，２００１年未到各厂商已经纷 纷调整自己的年度生产计划，采取一系列的措施：２０００年年底，飞利浦与ＬＧ宣布合作， 意图建立世界最大的生产基地，共同发展ＣＲＴ事业；显坛新秀ＬＧ２００１年的注意力主 要集中于内部的建设；美格宣布产品全线降价。种种形势，都在表明着这样一个现象：２０ ０１年的显示器市场竞争将更加激烈，可谓风云变幻，大有山雨欲来风满楼之势。 ２渠道特点 特点之一 从整体布局上看，显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与 传统相比又有所变化。由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的 形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择１至 ２家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此一些对中国国情有 着深刻了解的显示器厂商往往采用“划区而治”渠道模式，并在各区分别建立区域总代理。例 如三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各个 地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。ＬＧ是 把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理 制，而根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理 体制。 特点之二 厂商与代理商之间的关系更加成熟，可喜的双赢局面逐渐形成。就渠道自身 而言，只有能够创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值 的创造上是同等的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证彼此利益最大化的实现， 共同成长已是市场大势所趋。而且随着显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大， 厂商在选择代理商的同时，代理商也在选择厂商。代理商在选择厂商时不再只是注意眼前的 货币利益，而是把眼光放得更远：能否在管理上、在战略决策与发展方向上带来一些先进的 国际化经验。因此，代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系，“双赢”局面是双方 所追求的最佳合作效果。对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非 常全面的。经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资 料。对于缺乏经验的经销商，三星等有着先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。 应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场动作、渠道管理、人才管理及服 务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化、品牌化转变。 特点之三 Internet 在渠道建设中的作用得到进一步强化。渠道网络化是渠道模式发展的 必然。传统的线性渠道模式造成厂商与最终消费者之间的距离过长，不能准确预见市场发展 趋势和用户需求，而且传统的经销商多集中在大城市，对小城市的覆盖率不够，经销商很难
MBA'KT教学案倒 实时、正确地堂握冬种信良，不仅会错失商机，而日不浩成人品和时间上的资照浪带。同时 随着产品更新换代速度的加快，产品的寿命愈来愈短，利润空间变小，非增值部分将面临淘 :以及电子商务提升渠道效率 使物流 资金流、信息流易 王管理已成为2000年渠道建设上的突出特点。几乎所有的显示器厂商都建有自的 站，提供在线销售、技术服务。 特点之四渠道管理更加成熟、更加科学化。集道是否畅达不仅有赖于一个正确的集道 建设思想，还有赖于参与者与经营者科学的管理。显示器行业经过近几年的飞速发展，放眼 望去，四周品牌林立，渠道犬牙交错。粗放式的渠道经营只能说己经完成了最初的圈地运动 集道管理经验也渡过了最初的积累阶段，日趋成熟 3代理商 二三级代理易变，总代理不会轻易易主由于产品的特殊性，对于任何一个【T产品生 产企业来说，可以说，集道高决定者其在中国市场的成败。用一种形象的比喻来形容生产商 与渠道商的关系，后者就像是前者雇佣的军队，双方是 一种合作关系，在合作期内，渠道商 门楣上挂若代理品牌的名称，服从于厂商的统一策划和调度，在市场上与同类品牌杀个你列 我活，但一个合作期结束以后，二三级渠道商很可能改换门庭转投到利润更高的厂商旗下 将枪口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地区总代理一般则会忠于一个品牌。因为他们 要想成为一个总代理，需要投入很多人力物力和财力建立自己的体系，需要对代理的品牌进 行深入了解并将该品牌和企业的精神文化卷透到这个体系之中，也需要在消费者心日中树 个长久的品牌形象和信任度。因此总代理一般会全身心地把精力投入到代理的产品上，不 肯轻易易主。 设总代理，但不能使他们的势力太大。对于一个大厂商来说，如何选择一个好的地区总 代理是一个长期性的战略决策，为了便于集中管理，飞利浦等很多公司都采取南北两大代理 商的方式，这种方式的整端是代理商热力过强，可能会以销供额来要挟厂商降价，面对半壁 江山，没有 个 商敢 月的销量做赌注。 因此往往会 中程度上受制于总代理商 为避免发生这种现象，三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围 在全国扶植多个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每 个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流， 控制市场节泰和及时反馈情况 并不是实力强的都能当代理。在全国，想争三星代理权的企业很多，在选择的时候 星首先看的不是他的实力有多么强大，更不要同时做很多产品的那种，最重要的考核指标员 看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。例如，三星在华北总代理三徒 恒安公司，当初只是几个人一个小办公室，但是三星总部过去对它的各个方面做了一系列调 查之后，从比其实力强大的十几个竞争者中选中了它。而另一家代理商华盛公司则是靠着及 时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。 4PSI管理 一切以PS【管理模式下的数据分析结果为依据信息收集与反馈的快慢是传统管理方 式与现代管理的最大差异之一，并最终决定其对信息的提炼，能否及时作出适应市场发展的 决策。为此三星采取了PSI(Purchase sa1 es Inventory)的管 理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如， 一类表格统计每天每种产品的销售显 ,另 类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两头 表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去 向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。PSI在管理上的科学性还表现在销 售目标的预定上。大公司做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后
MBA’ MKT 教学案例 7 7 实时、正确地掌握各种信息，不仅会错失商机，而且还造成人员和时间上的资源浪费。同时， 随着产品更新换代速度的加快，产品的寿命愈来愈短，利润空间变小，非增值部分将面临淘 汰。因此，利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ以及电子商务提升渠道效率，使物流、资金流、信息流易 于管理已成为２０００年渠道建设上的突出特点。几乎所有的显示器厂商都建有自己的网 站，提供在线销售、技术服务。 特点之四 渠道管理更加成熟、更加科学化。渠道是否畅达不仅有赖于一个正确的渠道 建设思想，还有赖于参与者与经营者科学的管理。显示器行业经过近几年的飞速发展，放眼 望去，四周品牌林立，渠道犬牙交错。粗放式的渠道经营只能说已经完成了最初的圈地运动， 渠道管理经验也渡过了最初的积累阶段，日趋成熟。 ３代理商 二三级代理易变，总代理不会轻易易主 由于产品的特殊性，对于任何一个ＩＴ产品生 产企业来说，可以说，渠道商决定着其在中国市场的成败。用一种形象的比喻来形容生产商 与渠道商的关系，后者就像是前者雇佣的军队，双方是一种合作关系，在合作期内，渠道商 门楣上挂着代理品牌的名称，服从于厂商的统一策划和调度，在市场上与同类品牌杀个你死 我活，但一个合作期结束以后，二三级渠道商很可能改换门庭转投到利润更高的厂商旗下， 将枪口指向上次合作的伙伴。而具有排他性的地区总代理一般则会忠于一个品牌。因为他们 要想成为一个总代理，需要投入很多人力物力和财力建立自己的体系，需要对代理的品牌进 行深入了解并将该品牌和企业的精神文化渗透到这个体系之中，也需要在消费者心目中树立 一个长久的品牌形象和信任度。因此总代理一般会全身心地把精力投入到代理的产品上，不 肯轻易易主。 设总代理，但不能使他们的势力太大。对于一个大厂商来说，如何选择一个好的地区总 代理是一个长期性的战略决策，为了便于集中管理，飞利浦等很多公司都采取南北两大代理 商的方式，这种方式的弊端是代理商势力过强，可能会以销售额来要挟厂商降价，面对半壁 江山，没有一个厂商敢拿一个月的销量做赌注，因此往往会在某种程度上受制于总代理商。 为避免发生这种现象，三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围， 在全国扶植多个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每 个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流， 控制市场节奏和及时反馈情况。 并不是实力强的都能当代理。在全国，想争三星代理权的企业很多，在选择的时候，三 星首先看的不是他的实力有多么强大，更不要同时做很多产品的那种，最重要的考核指标是 看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。例如，三星在华北总代理三捷 恒安公司，当初只是几个人一个小办公室，但是三星总部过去对它的各个方面做了一系列调 查之后，从比其实力强大的十几个竞争者中选中了它。而另一家代理商华盛公司则是靠着及 时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。 ４PSI 管理 一切以ＰＳＩ管理模式下的数据分析结果为依据 信息收集与反馈的快慢是传统管理方 式与现代管理的最大差异之一，并最终决定其对信息的提炼，能否及时作出适应市场发展的 决策。为此三星采取了ＰＳＩ（Ｐｕｒｃｈａｓｅ Ｓａｌｅｓ Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ）的管 理方法。通俗地讲，就是表格化管理。即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如， 一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类 表格互相补充，互相“牵制”，通过它们，可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去 向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。ＰＳＩ在管理上的科学性还表现在销 售目标的预定上。大公司做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后
MBA'KT教学案倒 8 再返回来定目标，有很多潜力是发掘不出来的，很多问题也不易发现。在三星，一切以PS 【管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星 市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各 个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区，沈阅 下月应投放多少，长春应投放多少，以前总代理是跟若感觉走。现在，一目了然，表面上费 了事，实际上是帮了大忙。 代理商开始认真对待这些表格了。在中国，有哪个】T厂商的员工能在夜里三点为其 老总提供全国各地兰 日销量和库存的准确信息吗 三星市场部的陈晓君很自豪地告诉记者 三星就可以做到。开始，三星显示器总部给这些代理商传去表格后，各级代理商都拒绝填写 一来费时费力，二来大家认为这是自家的商业秘密，不肯合盘托出。因此，基本上都填不上 来，有交回来的也都是应付差事，不是填得马虎不全就是捏造虚假数据。但是三星手里是有 试金石的，假数据很快就会被揪出来，和那些没填好的表格一起被打回重填。在一年之内 每个月都要反复无数次，代理商们发现这还真是躲不过去，而且，似乎越想输机取巧就越是 麻烦重重，逐渐开始认真对待这些表格了 PSI实现了真正的零库存”管理。很快，PSI发挥了自己的作用，这些数据通过 总代理汇集到总部之后，经过分析运算，画出图形。从中很快发现各供货商的需求和遇到的 问题。比如，可能某一地区的总代理正想从三星进货，但三显从系统的反馈数据发现该地风 该型号的显示器己经库存过大，就会提醒他不要进货太多，因为在未来一个月下游能吃下的 量会减少 ,从而使总代理发生 库 相反，有时整个 地区己经就要斯」 ,但总代理 不知 而未做进货打算，此时，三星会通知他该进货了，并在货源的总体调度上为其留出这个量来。 由此，三星可以帮助每个经销商提高物流管理水平，实现真正的零库存”管理。 对于公司决策有很大帮助。PS【的作用还远不止这些，通过精确的分析图表，三星 以很快地准确把各型号示器在全国各地的销售击热。加果某一型号在其一一地反销品 突然菱缩，而同时获得的竞争对手的销售数字却在上升， 则系统马上会向三星提出预警， 星会尽快组织力量到该地区和总代理商一起分析原因。比如今年在零售市场上推广560V 这个型号的液品显示器过程中，三星总部发现大连沈阳每个月只能卖到800台，低于全国 的平均销量，而同一地区L的同档产品却能销出1000台，这是怎么回事？三星一边派 人细杏原因。一边召集当地的各级代理商分析原因 一是厂家在广告推广上投入太少了成著 定价太高，还是代理商努力不够或是方法有问题？亦或是对手在营销上采用了更适应当地情 况的有效手段： 星也会对当地 环境进行综合的分析，看这个地区值不值得去跟 手争份额，如果是必争之地，则将以最快的速度调整自己的战略战术，迅速进行反扑，抢回 市场份额」 摆助代理商止损。这个看似简单的表格还可以令厂家有能力监控到各地总代理商的资 金流转情况，从而帮其未雨绸缪规避经营风险。以最近中关村发生的仪科惠光案为例，据到 目前所了解的情况，三星的代理商没有 家被仪科惠光骗去 ,因为如果三星的哪家代理商 长期为某个二级渠道商赊销而资金回笼慢，三星就会从其进货量上的萎缩看出问题，从而尽 快调查，即使有损失也会很快纠正止损。可以说，对于每个代理商，三星都是用深情地眼光 去关注着的，三星将一些名不见经传，实力弱小但踏实做事的小公司扶植成业绩一流的实力 派渠道，看若他们天天长大，他们解决成长中调到的顷恼。 5分利与管理 ★要想培有出在市场上最有战斗力的经销商队伍，对渠道商的管理远不是一套表格就可 以实现的，其中还包括如何处理好渠道商之间的关系？如何定价、返点以及全国一盘棋，适 时地进行宣传推广，并且让渠道商听从统一指挥，相互协同作战。 ★行业渠道与零售渠道之间一直是井水不犯河水以三星今年在市场上推广560V液
MBA’ MKT 教学案例 8 8 再返回来定目标，有很多潜力是发掘不出来的，很多问题也不易发现。在三星，一切以ＰＳ Ｉ管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星 市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各 个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区，沈阳 下月应投放多少，长春应投放多少，以前总代理是跟着感觉走。现在，一目了然，表面上费 了事，实际上是帮了大忙。 代理商开始认真对待这些表格了。 在中国，有哪个ＩＴ厂商的员工能在夜里三点为其 老总提供全国各地当日销量和库存的准确信息吗？三星市场部的陈晓君很自豪地告诉记者， 三星就可以做到。开始，三星显示器总部给这些代理商传去表格后，各级代理商都拒绝填写， 一来费时费力，二来大家认为这是自家的商业秘密，不肯合盘托出。因此，基本上都填不上 来，有交回来的也都是应付差事，不是填得马虎不全就是捏造虚假数据。但是三星手里是有 试金石的，假数据很快就会被揪出来，和那些没填好的表格一起被打回重填。在一年之内， 每个月都要反复无数次，代理商们发现这还真是躲不过去，而且，似乎越想偷机取巧就越是 麻烦重重，逐渐开始认真对待这些表格了。 ＰＳＩ实现了真正的“零库存”管理。 很快，ＰＳＩ发挥了自己的作用，这些数据通过 总代理汇集到总部之后，经过分析运算，画出图形。从中很快发现各供货商的需求和遇到的 问题。比如，可能某一地区的总代理正想从三星进货，但三星从系统的反馈数据发现该地区 该型号的显示器已经库存过大，就会提醒他不要进货太多，因为在未来一个月下游能吃下的 量会减少，从而使总代理发生涨库；相反，有时整个地区已经就要断货，但总代理还不知情 而未做进货打算，此时，三星会通知他该进货了，并在货源的总体调度上为其留出这个量来。 由此，三星可以帮助每个经销商提高物流管理水平，实现真正的“零库存”管理。 对于公司决策有很大帮助。 ＰＳＩ的作用还远不止这些，通过精确的分析图表，三星 可以很快地准确把握各型号显示器在全国各地的销售走势。如果某一型号在某一地区销售量 突然萎缩，而同时获得的竞争对手的销售数字却在上升，则系统马上会向三星提出预警，三 星会尽快组织力量到该地区和总代理商一起分析原因。比如今年在零售市场上推广５６０Ｖ 这个型号的液晶显示器过程中，三星总部发现大连沈阳每个月只能卖到８００台，低于全国 的平均销量，而同一地区ＬＧ的同档产品却能销出１０００台，这是怎么回事？三星一边派 人细查原因，一边召集当地的各级代理商分析原因——是厂家在广告推广上投入太少了或者 定价太高，还是代理商努力不够或是方法有问题？亦或是对手在营销上采用了更适应当地情 况的有效手段？当然，三星也会对当地的环境进行综合的分析，看这个地区值不值得去跟对 手争份额，如果是必争之地，则将以最快的速度调整自己的战略战术，迅速进行反扑，抢回 市场份额。 帮助代理商止损。 这个看似简单的表格还可以令厂家有能力监控到各地总代理商的资 金流转情况，从而帮其未雨绸缪规避经营风险。以最近中关村发生的仪科惠光案为例，据到 目前所了解的情况，三星的代理商没有一家被仪科惠光骗去钱，因为如果三星的哪家代理商 长期为某个二级渠道商赊销而资金回笼慢，三星就会从其进货量上的萎缩看出问题，从而尽 快调查，即使有损失也会很快纠正止损。可以说，对于每个代理商，三星都是用深情地眼光 去关注着的，三星将一些名不见经传，实力弱小但踏实做事的小公司扶植成业绩一流的实力 派渠道，看着他们一天天长大，帮他们解决成长中遇到的烦恼。 ５分利与管理 ★要想培育出在市场上最有战斗力的经销商队伍，对渠道商的管理远不是一套表格就可 以实现的，其中还包括如何处理好渠道商之间的关系？如何定价、返点以及全国一盘棋，适 时地进行宣传推广，并且让渠道商听从统一指挥，相互协同作战。 ★行业渠道与零售渠道之间一直是井水不犯河水 以三星今年在市场上推广５６０Ｖ液
MBA'KT教学案倒 9 品品示器为例，就不难看到二是在者虑名类事道商利盐分亨上是何等细致。除了以上说的全 国几大块零售总代理之外，三星还有一个行业集道，即专门向行业用户提供产品的销售渠道。 与零售渠道相比，行业渠道走的是量不大但技术先进、附加值高的产品 行业渠道的 销售商不仅仅是商人，更要精于技术支持。对于行业用户来说，购买时主观意愿相当强，了 会为一些表面的促销活动所动，但对产品的各项技术指标则关心较多。 ·个行业渠道的销售 人员必须其备相当的计算机专业知识，以便于推销和回答客户的种种疑问。由于产品的不同， 行业渠消与零售渠消之间一直是井水不犯河水」 ★零售渠道去做行业市场今年以前，液晶显示器 一直是高端产品，在行业渠道进行销售 但随着今年液晶显示器大幅度降价 以及零售市场开始向液晶倾斜 星推出的 60 是一种希望走量的中低端产品，更适合在零售市场上进行销售，而行业渠道的销售能力有限 量有可能做不上去。但零售商不懂技术和专业，对于如何推销液品显示器缺乏经验，而且， 这个产品是一块大家都想抢来做的肥肉，因为它不仅利润高，而且价格低，量可以做得比较 大。所以一贯清贫的三星行业渠道部门不愿意放手。面对两难选择， 二星开了很多次会 后的选择是交给零 去做，但从其所得中 部分利给行业架 道。三星派 去给 要渠 道商做培训，再由其来培训下面的二三级代理商。实际上，这等于双方共同做这个产品。由 此可以看出， 三星在做任何一项决策时，都很重视各个渠道商的意见和想法，因为这会直接 影响其销售的积极性和对代理品牌的忠诚度。 ★必须无条件服从总部的指挥无论什么产品，在定价上，二星总要保证每一级渠道 能拿到200元左右的利润，因为他们深深懂得，对于雇佣军来讲，只有挣得到钱才能忠于 使命的道理。尽管在利益」 星会尽可能多地考虑到渠道商的想法和得失，但在全国统一的 推广任务上， 三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥，绝不能变通和让步。在560 V推出之后，三星规定所有的代理商必须专款专用，比如，一个代理商订了2000台的任 务，就必须先把这2000台的货款划出来，不得以其他理由占用，同时，要由专门负责这 一型号销售和储运的人员安排，并且每个月要因地制宜地订出对560V的促销方案传给总 部，这样才能及时把握市 个销售季 保证供货和销售环节都畅通无阻。 ★重祝代理商提出的推广方案，更重视自己的品牌由于品牌促销的资金由商负担 对于地区代理商提出的所有推广方案，三星总部的人员都会认真细致的考查和论证，其至连 赠品做什么都要提出意见。一次，上海的代理商对三星市场部的人员说，你把在上海做广告 和促销的钱拨给我，我不做这些照样完成你们定的任务量，再加点也没问题。这个问题上报 到三星显示器的 最高决策层，老总大为恼火，答复是 “他 停 个月的货 为 呢？因为上海不做虽然不会影响到现实的销量，但三星的形象怎么办？总代理就是三星品裤 在各地的办事处，其义务不仅仅是销售，还负有推广三星品牌的重任，三星每年要花很多钱 对总代理进行产品技术的培训，并请专业的公司对其进行销售礼仪和基本技巧的培训，再拨 去可观的费用给总代理培训分销商之用。总代理如果只认得钱，其下的二三级代理商又如何 能忠实于三星呢？ ★重视质 星对渠道的支持还不仅仅在于市场上，业内三星与其它企业不同的是 把售后服务的概念提前到生产环节。虽然三星在全国建立了400余个维修网点（其中显示 器的专修网点就有40多个)，上门、网络、电话服务等多管齐下，但三星显示器的目标是 把次品率消灭在生产环节。每台出厂的显示器在生产过程中都要经过“苛刻”的千锤百炼，每 一道工序都异常严。同时，有 一个门的质量拾哈室对成品进行抗霉、防湖、抗压等拾哈 一日发现有某 标不合格 整批产品将全部返 。正是基 三星显示器近年来的返修 率始终低于1%，大大低于行业标准。这样做看似费时费力，其实大大节约者成本，而且代 理商敢对用户拍胸脯，为三星做代理，不仅省去了退货烦恼，连他自己的品牌都树起了信誉， 所以，尽管三星对代理商的管理有时过于苛刻，仍然没有一个人愿意放弃这付碗筷。 9
MBA’ MKT 教学案例 9 9 晶显示器为例，就不难看到三星在考虑各类渠道商利益分享上是何等细致。除了以上说的全 国几大块零售总代理之外，三星还有一个行业渠道，即专门向行业用户提供产品的销售渠道。 与零售渠道相比，行业渠道走的是量不大但技术先进、附加值高的产品。同时，行业渠道的 销售商不仅仅是商人，更要精于技术支持。对于行业用户来说，购买时主观意愿相当强，不 会为一些表面的促销活动所动，但对产品的各项技术指标则关心较多。一个行业渠道的销售 人员必须具备相当的计算机专业知识，以便于推销和回答客户的种种疑问。由于产品的不同， 行业渠道与零售渠道之间一直是井水不犯河水。 ★零售渠道去做行业市场今年以前，液晶显示器一直是高端产品，在行业渠道进行销售。 但随着今年液晶显示器大幅度降价，以及零售市场开始向液晶倾斜，三星推出的５６０Ｖ， 是一种希望走量的中低端产品，更适合在零售市场上进行销售，而行业渠道的销售能力有限， 量有可能做不上去。但零售商不懂技术和专业，对于如何推销液晶显示器缺乏经验，而且， 这个产品是一块大家都想抢来做的肥肉，因为它不仅利润高，而且价格低，量可以做得比较 大。所以一贯清贫的三星行业渠道部门不愿意放手。面对两难选择，三星开了很多次会，最 后的选择是交给零售渠道去做，但从其所得中分一部分利给行业渠道。三星派人去给主要渠 道商做培训，再由其来培训下面的二三级代理商。实际上，这等于双方共同做这个产品。由 此可以看出，三星在做任何一项决策时，都很重视各个渠道商的意见和想法，因为这会直接 影响其销售的积极性和对代理品牌的忠诚度。 ★必须无条件服从总部的指挥 无论什么产品，在定价上，三星总要保证每一级渠道都 能拿到２００元左右的利润，因为他们深深懂得，对于雇佣军来讲，只有挣得到钱才能忠于 使命的道理。尽管在利益上三星会尽可能多地考虑到渠道商的想法和得失，但在全国统一的 推广任务上，三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥，绝不能变通和让步。在５６０ Ｖ推出之后，三星规定所有的代理商必须专款专用，比如，一个代理商订了２０００台的任 务，就必须先把这２０００台的货款划出来，不得以其他理由占用，同时，要由专门负责这 一型号销售和储运的人员安排，并且每个月要因地制宜地订出对５６０Ｖ的促销方案传给总 部，这样才能及时把握市场，在这一个销售季节里，保证供货和销售环节都畅通无阻。 ★重视代理商提出的推广方案，更重视自己的品牌 由于品牌促销的资金由厂商负担， 对于地区代理商提出的所有推广方案，三星总部的人员都会认真细致的考查和论证，甚至连 赠品做什么都要提出意见。一次，上海的代理商对三星市场部的人员说，你把在上海做广告 和促销的钱拨给我，我不做这些照样完成你们定的任务量，再加点也没问题。这个问题上报 到三星显示器的最高决策层，老总大为恼火，答复是：“他不做就停他一个月的货。”为什么 呢？因为上海不做虽然不会影响到现实的销量，但三星的形象怎么办？总代理就是三星品牌 在各地的办事处，其义务不仅仅是销售，还负有推广三星品牌的重任，三星每年要花很多钱 对总代理进行产品技术的培训，并请专业的公司对其进行销售礼仪和基本技巧的培训，再拨 去可观的费用给总代理培训分销商之用。总代理如果只认得钱，其下的二三级代理商又如何 能忠实于三星呢？ ★重视质量 三星对渠道的支持还不仅仅在于市场上，业内三星与其它企业不同的是， 把售后服务的概念提前到生产环节。虽然三星在全国建立了４００余个维修网点（其中显示 器的专修网点就有４０多个），上门、网络、电话服务等多管齐下，但三星显示器的目标是 把次品率消灭在生产环节。每台出厂的显示器在生产过程中都要经过“苛刻”的千锤百炼，每 一道工序都异常严格。同时，有一个专门的质量检验室对成品进行抗震、防潮、抗压等检验， 一旦发现有某一指标不合格，整批产品将全部返工。正是基于此，三星显示器近年来的返修 率始终低于１％，大大低于行业标准。这样做看似费时费力，其实大大节约着成本，而且代 理商敢对用户拍胸脯，为三星做代理，不仅省去了退货烦恼，连他自己的品牌都树起了信誉， 所以，尽管三星对代理商的管理有时过于苛刻，仍然没有一个人愿意放弃这付碗筷
MBA'KT教学案倒 10 点评PSI很难搞 市场专家预测，今后企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个建设完善 具有团队精神、反应速度快的渠道是企业在市场上取胜的关健。多年来，无数企业设计过无 数企图控制渠道的方案，但多数是以失败告终。究其原因是由于企业的品牌力度、资金实力、 产品质量还不过硬造成的。比如，一个二三线品牌的企业来搞类似PSI方案，很可能就会 以失去大量代理商为代价，他们会想，你凭什么要详细了解我的库存，我的价格 ,大不 了我们不合作了。设计任何一个方案都必须考虑一个企业整体状态 任空相像”“ 急”或是“补漏”的方案都是不会坚持执行下去的。案例中， 三星设计的PS【代理商及销售 目标管理系统，是以三星整体企业背景为依托而设计出来的，其看似是一个单纯管理代理商 的方案，实则是企业实力、战略的具体表现。对于一个各方面还不成熟的企业来讲，是无法， 也不适合搞三星PSI方案的。不同的企业，要根据自己企业的实际情况，设计符合自己特 占的速道管理方案 家电业态的五大走势 家电品牌渠道所到之地，亦是商战硝烟弥漫之处，中国家电销售已经进入了一个新旧 业态转换时期。自从家电品牌渠道商诞生以来，中国家电销售的新旧业态战争也就绵延不断， 渠道战争不是一场单纯的长时间价格战，它将从根本上改变中国家申销售的业态。 价格战将长时间在在。 中国家电业在品牌厂商经过多年的价格战优胜劣汰之后，品牌 数量将迅速减少，未米3年到5年左右之内，产业集成度迅速提高，品牌产品之间的差异化 开始趋于明显，价格开始相对稳定，而品牌渠道正处在全国市场的扩张期，为了争夺区域市 场，成长期内品牌渠道之间的价格战会非常激烈，这其中包括新旧渠道之间的斗争，如国美 与天津、沈阳商场之间的商业混战。以及新渠道之间为抢夺区域市场之间的斗争。在这一段 时期内，普通家申产品的价格环会进一步降低。价格战是家由厂商的代胜劣武器同样 将品牌渠道采用 渠道价格战取代厂商价格战。在以前的价格战中，产品价格的决定权在厂商手中，渠 道只是跟随厂家进行价格调整。在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大并且是现 款现货，品牌渠道可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说， 价格决定权开始从厂商移向渠道，中国市场未来几年的价格战主角将会是品牌渠道而不再是 家电制造商。 大商场的退出。目前品牌渠道扩张的市场空间主要还是大城市，主要竞争对手是地方 历史悠久的综合性百货商场。其中主要的竞争方式仍然是价格，平时疏于联合或者本来就是 关系甚秘的大商场，在新的品牌渠道介入时表现的更加抱团，为抵制像国美一样的品牌渠道， 南京等地方大商场为了取得价格上的优势开始联合采购。按照经济规律发展的必然，家电业 务最终会从大商场内消失 再联合采购， 他们的价格与品牌渠道相比也没有竞争力，因为任 个品牌渠道背后的连镜 面的数量都要超过任何 一个大城市所有大商场数量的总和，月 以再联合也是没有用的，现在大商场之所以还可以与品牌渠道进行拉锯式盘旋，主要原因是 品牌渠道的规模还比较小，连锁店面的数量还没有上来，所以从这种意义上说，大商场退出 家电流通业只是时间问题。 出现加盟潮流。在全国范围内，目前还没 一家品牌渠道的连店面超过100家 品牌渠道真正意义上的规模威胁力只有在 连锁 面达到一 定数量时才能显现 当品牌渠道 中国100个大中城市都布设好自己的连锁店面的时候，从其店内售出去的家电产品的价格 可以让老竞争对手感到惊讶。等达到如此规模的时候，品牌渠道在中国市场上就不会像现在 这样风风火火地忙若四处开店了，很多原来经营家电的渠道商都会主动上门要求加盟到品相 军谐中来，城原来的大商场加果环要做家申生意的话，那只有主动要求品牌渠道把自已整
MBA’ MKT 教学案例 10 10 点评 ＰＳＩ很难搞 市场专家预测，今后企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个建设完善、 具有团队精神、反应速度快的渠道是企业在市场上取胜的关键。多年来，无数企业设计过无 数企图控制渠道的方案，但多数是以失败告终。究其原因是由于企业的品牌力度、资金实力、 产品质量还不过硬造成的。比如，一个二三线品牌的企业来搞类似ＰＳＩ方案，很可能就会 以失去大量代理商为代价，他们会想，你凭什么要详细了解我的库存，我的价格.，大不 了我们不合作了。设计任何一个方案都必须考虑一个企业整体状态，一个“凭空想像”、“救 急”或是“补漏”的方案都是不会坚持执行下去的。案例中，三星设计的ＰＳＩ代理商及销售 目标管理系统，是以三星整体企业背景为依托而设计出来的，其看似是一个单纯管理代理商 的方案，实则是企业实力、战略的具体表现。对于一个各方面还不成熟的企业来讲，是无法， 也不适合搞三星ＰＳＩ方案的。不同的企业，要根据自己企业的实际情况，设计符合自己特 点的渠道管理方案。 家电业态的五大走势 家电品牌渠道所到之地，亦是商战硝烟弥漫之处，中国家电销售已经进入了一个新旧 业态转换时期。自从家电品牌渠道商诞生以来，中国家电销售的新旧业态战争也就绵延不断， 渠道战争不是一场单纯的长时间价格战，它将从根本上改变中国家电销售的业态。 价格战将长时间存在。中国家电业在品牌厂商经过多年的价格战优胜劣汰之后，品牌 数量将迅速减少，未来３年到５年左右之内，产业集成度迅速提高，品牌产品之间的差异化 开始趋于明显，价格开始相对稳定，而品牌渠道正处在全国市场的扩张期，为了争夺区域市 场，成长期内品牌渠道之间的价格战会非常激烈，这其中包括新旧渠道之间的斗争，如国美 与天津、沈阳商场之间的商业混战，以及新渠道之间为抢夺区域市场之间的斗争。在这一段 时期内，普通家电产品的价格还会进一步降低。价格战是家电厂商的优胜劣汰武器，同样也 将被品牌渠道采用。 渠道价格战取代厂商价格战。在以前的价格战中，产品价格的决定权在厂商手中，渠 道只是跟随厂家进行价格调整。在品牌渠道发展壮大以后，渠道商的采购数量加大并且是现 款现货，品牌渠道可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格，从一定程度上说， 价格决定权开始从厂商移向渠道，中国市场未来几年的价格战主角将会是品牌渠道而不再是 家电制造商。 大商场的退出。目前品牌渠道扩张的市场空间主要还是大城市，主要竞争对手是地方 历史悠久的综合性百货商场。其中主要的竞争方式仍然是价格，平时疏于联合或者本来就是 关系甚秘的大商场，在新的品牌渠道介入时表现的更加抱团，为抵制像国美一样的品牌渠道， 南京等地方大商场为了取得价格上的优势开始联合采购。按照经济规律发展的必然，家电业 务最终会从大商场内消失，再联合采购，他们的价格与品牌渠道相比也没有竞争力，因为任 何一个品牌渠道背后的连锁店面的数量都要超过任何一个大城市所有大商场数量的总和，所 以再联合也是没有用的，现在大商场之所以还可以与品牌渠道进行拉锯式盘旋，主要原因是 品牌渠道的规模还比较小，连锁店面的数量还没有上来，所以从这种意义上说，大商场退出 家电流通业只是时间问题。 出现加盟潮流。在全国范围内，目前还没有一家品牌渠道的连锁店面超过１００家， 品牌渠道真正意义上的规模威胁力只有在连锁店面达到一定数量时才能显现。当品牌渠道在 中国１００个大中城市都布设好自己的连锁店面的时候，从其店内售出去的家电产品的价格 可以让老竞争对手感到惊讶。等达到如此规模的时候，品牌渠道在中国市场上就不会像现在 这样风风火火地忙着四处开店了，很多原来经营家电的渠道商都会主动上门要求加盟到品牌 渠道中来，城市原来的大商场如果还要做家电生意的话，那只有主动要求品牌渠道把自己整