MBA'T教学案倒 创造价值的营销管理之道 案例说明：像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的 企业都是依靠大量销售获笪发展。但是，企业只把眼睛町在业务出口 产品销售上，忽视 营销管理的均衡发展，不但不能发现高附加值的新赢利区，提高企业持续增长的能力，而且 还会造成众多的问题，反而影响产品销售本身。在市场营销由产品为中心向客户为中心转变 的时代，我们应该利用规范有效的营销管理手段，建立以客户为中心的业务组合横式，开拓 之值的端值服务领域，加强营销队伍的建设，规范业务 加强客 信息管理，实现 分类和共享，为企业营销人员提供完备的支持，加强客户服务的专业水平 将客户服务优势转化为销售力。 销售额背后的困扰 -武汉某电子科技公司成立于1994年，总经理是计算机专业出身的年轻人。公司的 成立完全是因为当时城起的电脑热，小伙子头脑灵活 一开始利用业余时间为人攒机子，后 来干脆辞去机关电脑中心的职务，连挣带借筹了10万元成立了这家公司。公司一开始什么 都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子，卖软件，做维修，第一年赢利50多万，在附近 的城区做出了名声。 第二年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售HP的PC和服务器。公 司规模迅速扩充，设立了销售部和技术支持部。公司在原有的客户关系的基础上，向其他城 区和邻近县的企事业单位进军，公司业务增长很快。总经理除了主抓客户外 身兼数职。为 了维持员工的稳定性，他想出很多办法，开始将一些单子交给员工做，并开始采用业务提成 的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司在当年实现销售额800多万。 -经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于199%年中决定只做P的全线 代理，此时公司已扩充至50多人。1996年市场竞争已经相当激烈，为加强销售力度，提高 员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，公司当年销售额达到了空 前的2000万元。 1997年公司决定进一步加快发展，引进了许多新人，以扩大销售队伍，赢利提成 也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争，由于提成以合同为凭据，一些客户款 回收不力，甚至出现了虚报合同的现象，另外，公司一直强调的技术支持和售后服务限踪不 力，客户抱怨增多，虽然1997至1998年销售额连续增长60%，但实际利润却比上一年下 降了。而且在当地， 经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销 商。在这种情况下怎样史好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题 -总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在HP公司的帮助下，他走 访了其他一些域市的HP代理商，并参加了HP举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考， 他渐渐找到了解决问题的金钥匙。他决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段 的模式 逐步将我 术服 维护服务和信息服务 到公司 公司创造高附力 但的 赢利区。这样又能逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。其次，他还决定加强营销队伍，牙 取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制 度。他相信自己一定能率领公司渡过难关，实现更高的增长 突破营销管理的误区 像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业 都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖园 的办法。然而，企业在发展，随着企业员工的增多，部门分工同时又相互支持程度的加深以 及客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，这是因为我们的外部市
MBA’ MKT 教学案例 1 1 创造价值的营销管理之道 案例说明：像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的 企业都是依靠大量销售获笪发展。但是，企业只把眼睛盯在业务出口──产品销售上，忽视 营销管理的均衡发展，不但不能发现高附加值的新赢利区，提高企业持续增长的能力，而且 还会造成众多的问题，反而影响产品销售本身。在市场营销由产品为中心向客户为中心转变 的时代，我们应该利用规范有效的营销管理手段，建立以客户为中心的业务组合模式，开拓 高附加值的增值服务领域。加强营销队伍的建设，规范业务流程。加强客户信息管理，实现 客户信息搜集、分类和共享，为企业营销人员提供完备的支持，加强客户服务的专业水平， 将客户服务优势转化为销售力。 销售额背后的困扰 -武汉某电子科技公司成立于 1994 年，总经理是计算机专业出身的年轻人。公司的 成立完全是因为当时掀起的电脑热，小伙子头脑灵活，一开始利用业余时间为人攒机子，后 来干脆辞去机关电脑中心的职务，连挣带借筹了 10 万元成立了这家公司。公司一开始什么 都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子，卖软件，做维修，第一年赢利 50 多万，在附近 的城区做出了名声。 -第二年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售 HP 的 PC 和服务器。公 司规模迅速扩充，设立了销售部和技术支持部。公司在原有的客户关系的基础上，向其他城 区和邻近县的企事业单位进军，公司业务增长很快。总经理除了主抓客户外，身兼数职。为 了维持员工的稳定性，他想出很多办法，开始将一些单子交给员工做，并开始采用业务提成 的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司在当年实现销售额 800 多万。 -经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于 1996 年中决定只做 HP 的全线 代理，此时公司已扩充至 50 多人。1996 年市场竞争已经相当激烈，为加强销售力度，提高 员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，公司当年销售额达到了空 前的 2000 万元。 -1997 年公司决定进一步加快发展，引进了许多新人，以扩大销售队伍，赢利提成 也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争，由于提成以合同为凭据，一些客户款 回收不力，甚至出现了虚报合同的现象，另外，公司一直强调的技术支持和售后服务跟踪不 力，客户抱怨增多，虽然 1997 至 1998 年销售额连续增长 60％，但实际利润却比上一年下 降了。而且在当地，经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销 商。在这种情况下怎样更好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题。 -总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在 HP 公司的帮助下，他走 访了其他一些城市的 HP 代理商，并参加了 HP 举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考， 他渐渐找到了解决问题的金钥匙。他决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段 的模式，逐步将技术服务、维护服务和信息服务引入到公司里来，为公司创造高附加值的新 赢利区。这样又能逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。其次，他还决定加强营销队伍，采 取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制 度。他相信自己一定能率领公司渡过难关，实现更高的增长。 突破营销管理的误区 -像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业 都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖励 的办法。然而，企业在发展，随着企业员工的增多，部门分工同时又相互支持程度的加深以 及客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，这是因为我们的外部市
MBA'KT教学案倒 2 场发生了根本的变化，由卖方市场转变为买方市场，服务的方向也由以产品为核心转向以客 户为中心了。首先， 再次，再也不是单独卖产品了，服务才是根本，这包括产品服务、技术支持服务、应用方案 服务、系统集成服务、售后服务、维护服务等，这几项每一项都有可能形成业务，甚至产品 以外的服务能产生更高的附加价值。这几个变化要求企业改变原有单一以产品销售为核心的 业务模式，重新界定业务组合，并按照业务额重新进行利益平衡。所以，以前的销售手段和 方式己经不能适应企业再发展的要求 ,所以加强产 形象的营销管理 才能使 阶”。而现有的以销售为核心的业务体制，不能将企业形象、产品形象的内通完整的表达给 客户和受众。因此，必须将在销售队伍的基础上建立营销机制。 事实上，经销商对于营销的概念比较淡薄，对厂商的依赖性很大，营销工作或有 或无，而且以跟随厂商的被动方式为主。这种被动的工作方法严重阻碍了公司的讲一步发 和壮大。另一方面，从经销商们的角 度来看，在以销售为核心的机制中 ,企业的构件以销售 为中心 这种结构往往造成企业家们通过是否产生直接效益来考察该项工作是否具有意义， 而营销工作的效果是长期的和潜在的，不能在短期内看到非常明显的效果，在这种情况下， 营销活动必然成为“配角”。在现代商业竞争愈演愈烈的形势下，这些企业的企业家们必须 改变观念，走出营销管理的误区」 创造价值的营销管理 有一个好市场的产品才是一个好产品，而好的营销就能够带来好的市场。成功的 营销管理可以为企业创造价值，便源于这一条。 一1转变观念，建立以客户为中心的业务组合模式。在多数经销商的眼中，市场营 销推广是厂商的事，作为经销商，主要作用或者说职责是销售产品，在必要的时候协助厂商 的活动。这种被动的概念在企业初创时期是可以理解的，毕竟市场营销活动是需要资金、人 力等资源投入的。但在现阶段，企业已经度过的生存危机，己经进入正规的经营管理的阶段 对企业来说营销能力成为为企业今后发展提供动力的发动机和心脏。因此，组建相应的营销 部门，组织相应的营销队伍是这一阶段的公司必须采取的步骤。从行业发展来看，进行纯产 品销售利润率实际上己经大大降低了，原来围绕产品进行的技术支持，售后服务，产品维护 已经形成了新的利润增长占，在已经到来的1tm经济中，究户更是需要个性化的、定制 化和多样化的服务，企业要为他们提供技术咨询 系统集成解决方案 软件开发、信息支持 等服务，反过来会带动产品的销售。在企业内部，除了重新配备业务组合模式外，还应根据 业务小组的特点重新划分利益关系，达成新的利益平衡，保证企业在新的市场和业务形势下， 保持稳定发展。 2加强营销队伍的建设，规范业流程。营销队伍根据业务组合的需要进行配备 按照合理的工作负荷法来确定营销队伍的规模 支好的营销队伍应是经受过良好的业务培 训，掌握了营销技巧，善于协同作战和纪律严明的业务先锋 ,企业在营销队伍管理工作中 应建立严密的目标管理体系，实行科学合理的业务绩效考核制度，同时根据不同的业务性质 和业务特点制定和严格实施业务流程，注重企业资源的合理配置，建立新产品实现流程、存 货管理流程、定货和汇兑流程以及客户服务流程，有效地指导和规范公司业务和员工队伍」 同时，赏罚分明， 公平公正，科学授权，避免由于不合理放权造成的失控 提供) 支持。建立客户档案体系，进 行有效的数据库管理，并有专人负责搜集、整理客户信息，达成员工对客户信息的共享，从 而避免了由于信息沟通不利造成的抢单行为。同时，对客户进行科学的评估、分类，以便对 不同规模、行业和购买需求的客户采取不同的销售和服务对策。 4加强客户服务的专业水平，将客户服务优势转化为销售力。客户服务形成售前、售中
MBA’ MKT 教学案例 2 2 场发生了根本的变化，由卖方市场转变为买方市场，服务的方向也由以产品为核心转向以客 户为中心了。首先，销售不是等客上门，而是主动销售，即顾问式销售；其次，销售常常不 是个人作战，而是要形成技术支持、销售和市场推广等各部门协同作战形成销售小组来进行； 再次，再也不是单独卖产品了，服务才是根本，这包括产品服务、技术支持服务、应用方案 服务、系统集成服务、售后服务、维护服务等，这几项每一项都有可能形成业务，甚至产品 以外的服务能产生更高的附加价值。这几个变化要求企业改变原有单一以产品销售为核心的 业务模式，重新界定业务组合，并按照业务额重新进行利益平衡。所以，以前的销售手段和 方式已经不能适应企业再发展的要求，所以加强产品、形象的营销管理，才能使企业“上台 阶”。而现有的以销售为核心的业务体制，不能将企业形象、产品形象的内涵完整的表达给 客户和受众。因此，必须将在销售队伍的基础上建立营销机制。 -事实上，经销商对于营销的概念比较淡薄，对厂商的依赖性很大，营销工作或有 或无，而且以跟随厂商的被动方式为主。这种被动的工作方法严重阻碍了公司的进一步发展 和壮大。另一方面，从经销商们的角度来看，在以销售为核心的机制中，企业的构件以销售 为中心。这种结构往往造成企业家们通过是否产生直接效益来考察该项工作是否具有意义， 而营销工作的效果是长期的和潜在的，不能在短期内看到非常明显的效果，在这种情况下， 营销活动必然成为“配角”。在现代商业竞争愈演愈烈的形势下，这些企业的企业家们必须 改变观念，走出营销管理的误区。 创造价值的营销管理 -有一个好市场的产品才是一个好产品，而好的营销就能够带来好的市场。成功的 营销管理可以为企业创造价值，便源于这一条。 -1.转变观念，建立以客户为中心的业务组合模式。在多数经销商的眼中，市场营 销推广是厂商的事，作为经销商，主要作用或者说职责是销售产品，在必要的时候协助厂商 的活动。这种被动的概念在企业初创时期是可以理解的，毕竟市场营销活动是需要资金、人 力等资源投入的。但在现阶段，企业已经度过的生存危机，已经进入正规的经营管理的阶段， 对企业来说营销能力成为为企业今后发展提供动力的发动机和心脏。因此，组建相应的营销 部门，组织相应的营销队伍是这一阶段的公司必须采取的步骤。从行业发展来看，进行纯产 品销售利润率实际上已经大大降低了，原来围绕产品进行的技术支持，售后服务，产品维护 已经形成了新的利润增长点，在已经到来的 Internet 经济中，客户更是需要个性化的、定制 化和多样化的服务，企业要为他们提供技术咨询、系统集成解决方案、软件开发、信息支持 等服务，反过来会带动产品的销售。在企业内部，除了重新配备业务组合模式外，还应根据 业务小组的特点重新划分利益关系，达成新的利益平衡，保证企业在新的市场和业务形势下， 保持稳定发展。 -2.加强营销队伍的建设，规范业务流程。营销队伍根据业务组合的需要进行配备， 按照合理的工作负荷法来确定营销队伍的规模，一支好的营销队伍应是经受过良好的业务培 训，掌握了营销技巧，善于协同作战和纪律严明的业务先锋。企业在营销队伍管理工作中， 应建立严密的目标管理体系，实行科学合理的业务绩效考核制度，同时根据不同的业务性质 和业务特点制定和严格实施业务流程，注重企业资源的合理配置，建立新产品实现流程、存 货管理流程、定货和汇兑流程以及客户服务流程，有效地指导和规范公司业务和员工队伍。 同时，赏罚分明，公平公正，科学授权，避免由于不合理放权造成的失控。 -3.加强客户信息管理，为企业营销人员提供完备的支持。建立客户档案体系，进 行有效的数据库管理，并有专人负责搜集、整理客户信息，达成员工对客户信息的共享，从 而避免了由于信息沟通不利造成的抢单行为。同时，对客户进行科学的评估、分类，以便对 不同规模、行业和购买需求的客户采取不同的销售和服务对策。 -4.加强客户服务的专业水平，将客户服务优势转化为销售力。客户服务形成售前、售中
MBA”KT牧学秦例 3 和售后一条龙，增强员工的跟进销售和主动销售的技巧。在服务过程中体现快速、准确、细 致和美观的职业服务作风，并由此形成企业的服务品牌，形成持久的竞争优势。 月饼厂商当学胡雪岩 一从胡庆余堂的“戒欺”谈起 今年中秋节前，央视的一则报首让中国月饼企业几曹灭顶之灾，起因是造月饼的 某老字号居然拿去年的陈馅今年使。其实这还不算什 比起上半年四处流毒的“梅花 K”胶囊 类可以乱真的假药，吃月饼还 至于丢了性命。最让人心寒的莫过于股市， 轰动一时的“银广夏”造假，让多少中小投资者欲哭无泪，虚报业绩成为中国股市圈钱 惯招，持续的股市低迷表明股民对中国企业的信任感已近冰点。企业的道德问题从来没 有像今天一样引起全社会的关注。 清末红顶商人胡舌岩在创办胡庆余堂国药号时，曾亲自制作了一块“戒欺”匾 匾日：“凡百贸易均 不 药业关系性命 尤为万不可 余存心济世，不以尖 品弋取厚利，惟愿诸君心余之心，采办务真，修制务精，不至欺予以欺世人，是则造福 冥冥，谓诸君之善为余谋也可，谓诸君之善自为谋也亦可。 胡雪岩认为，制药“修合虽无人见，诚心自有天知”，体现出一定的道德自觉。当 然，这些话是真是假尚待考察，但对今天的某些企业来说，“戒欺”二字，值得深思。 戒欺” 一为人如此做企业更如此 今天，我们常常把目前市场许多怪现状视为转型期的必然。对一些企业不顾一切的 逐利行为，我们只能是无可奈何地接受。企业的道德和人的道德一样，只能是一种自觉， 而不可能是一种强制。问题是法律的强制性约束往往徒有其表，例如北京一些火锅店的 反复使用红油锅底，对一银老汤百人别的恶心事儿，卫生检疫部门却认为其中的卫生指 标全部合乎规 因而无法对其进行法律上追究，法律对这种不道德的经营行为无力 这需要企业道德上的自觉。 从胡庆余堂的“戒坻”匾上，我们看到的就是这种道德上的自觉。它秉承了传统文 化中最基本的道德，这种道德首先表现在对个体生命的尊重，“药业关乎性命，尤为万 不可欺”，而不像当前一些企业对生命的轻视甚至谋杀。在这种情况下，“采办务真，修 制务精”成为企业生产最基本的要求，“北有同仁堂，南有庆余堂”，胡庆余堂国药之所 以与同仁堂齐名。 药“真 质“精 乃为根本所在。 诚心自有天知 ,唯有诚 信于消费者，这种诚信经营，才是天道所在。唯合天道，企业才可久长。这种道德关怀 还表明，不欺世首先得不自欺，“谓诸君善为余谋亦可，谓诸君善为自谋亦可”，从很多 资料来看，胡雪岩本者“济世之心”创办胡庆余堂是可信的，故胡雪岩以“戒欺”告诚 诸君，认为不欺世与其说是为他胡雪岩所谋，不如说是为诸君自谋，药做假了，企业倒 了，诸君自然就没了饭碗。推而广之，不自欺方可不欺世，做人如此，做药如此，做 业亦如此。 今天，随若市场竟争的残酷，似乎做一个有道德感的企业是越来越难了，然而在近 日央视寻找的“最令人尊敬的上市公司”中，“真诚到永远”的海尔等企业名列榜首， 这表明企业的诚信不仅受人尊敬，而日已成为营销中相当强大的力量 其实 企业竞号 的层次 北的力 量愈强大 。塑造品牌的差异化，最高的境界 是塑造品牌文化个性上的差异。而在某种程度上，品牌的文化感代表的是消费者对品牌 的心理认同，也代表了消费者的某种道德立场。而这种道德立场，是隐藏在企业的理念 之中的，如企业所表达的为顾客创造价值，为顾客提供满足等，它表达的都是企业对顾 客个体的认可与尊重。这也是全世界方兴未艾的以顾客为中心的整合营销的趋势。 3
MBA’ MKT 教学案例 3 3 和售后一条龙，增强员工的跟进销售和主动销售的技巧。在服务过程中体现快速、准确、细 致和美观的职业服务作风，并由此形成企业的服务品牌，形成持久的竞争优势。 月饼厂商当学胡雪岩 ——从胡庆余堂的“戒欺”谈起 今年中秋节前，央视的一则报道让中国月饼企业几遭灭顶之灾，起因是造月饼的 某老字号居然拿去年的陈馅今年使。其实这还不算什么，比起上半年四处流毒的“梅花 Ｋ”胶囊一类可以乱真的假药，吃月饼还不至于丢了性命。最让人心寒的莫过于股市， 轰动一时的“银广夏”造假，让多少中小投资者欲哭无泪，虚报业绩成为中国股市圈钱 惯招，持续的股市低迷表明股民对中国企业的信任感已近冰点。企业的道德问题从来没 有像今天一样引起全社会的关注。 清末红顶商人胡雪岩在创办胡庆余堂国药号时，曾亲自制作了一块“戒欺”匾， 匾曰：“凡百贸易均着不得欺字。药业关系性命，尤为万不可欺，余存心济世，不以劣 品弋取厚利，惟愿诸君心余之心，采办务真，修制务精，不至欺予以欺世人，是则造福 冥冥，谓诸君之善为余谋也可，谓诸君之善自为谋也亦可。” 胡雪岩认为，制药“修合虽无人见，诚心自有天知”，体现出一定的道德自觉。当 然，这些话是真是假尚待考察，但对今天的某些企业来说，“戒欺”二字，值得深思。 “戒欺”——为人如此 做企业更如此 今天，我们常常把目前市场许多怪现状视为转型期的必然。对一些企业不顾一切的 逐利行为，我们只能是无可奈何地接受。企业的道德和人的道德一样，只能是一种自觉， 而不可能是一种强制。问题是法律的强制性约束往往徒有其表，例如北京一些火锅店的 反复使用红油锅底，对一锅老汤百人涮的恶心事儿，卫生检疫部门却认为其中的卫生指 标全部合乎规定，因而无法对其进行法律上追究，法律对这种不道德的经营行为很无力， 这需要企业道德上的自觉。 从胡庆余堂的“戒欺”匾上，我们看到的就是这种道德上的自觉。它秉承了传统文 化中最基本的道德，这种道德首先表现在对个体生命的尊重，“药业关乎性命，尤为万 不可欺”，而不像当前一些企业对生命的轻视甚至谋杀。在这种情况下，“采办务真，修 制务精”成为企业生产最基本的要求，“北有同仁堂，南有庆余堂”，胡庆余堂国药之所 以与同仁堂齐名，药“真”质“精”乃为根本所在。“诚心自有天知”，唯有诚，方可得 信于消费者，这种诚信经营，才是天道所在。唯合天道，企业才可久长。这种道德关怀 还表明，不欺世首先得不自欺，“谓诸君善为余谋亦可，谓诸君善为自谋亦可”，从很多 资料来看，胡雪岩本着“济世之心”创办胡庆余堂是可信的，故胡雪岩以“戒欺”告诫 诸君，认为不欺世与其说是为他胡雪岩所谋，不如说是为诸君自谋，药做假了，企业倒 了，诸君自然就没了饭碗。推而广之，不自欺方可不欺世，做人如此，做药如此，做企 业亦如此。 今天，随着市场竞争的残酷，似乎做一个有道德感的企业是越来越难了，然而在近 日央视寻找的“最令人尊敬的上市公司”中，“真诚到永远”的海尔等企业名列榜首， 这表明企业的诚信不仅受人尊敬，而且已成为营销中相当强大的力量。 其实，企业竞争的层次越高，文化的力量愈强大。塑造品牌的差异化，最高的境界 是塑造品牌文化个性上的差异。而在某种程度上，品牌的文化感代表的是消费者对品牌 的心理认同，也代表了消费者的某种道德立场。而这种道德立场，是隐藏在企业的理念 之中的，如企业所表达的为顾客创造价值，为顾客提供满足等，它表达的都是企业对顾 客个体的认可与尊重。这也是全世界方兴未艾的以顾客为中心的整合营销的趋势
MBA'KT教学案倒 4 昔年胡庆余堂造药的精髓可谓与现代企业理论不谋而合 药店开张之日，胡雪岩亲自去站柜台。当顾客对药品微露不满时，胡雪岩立即笑脸 道款，收回原药，并说：“准定一两天内赶制好药调换。”他还在店堂内放置了 只大香 炉，终年香烟缭绕。碰上顾客拿着不满意的药前来交涉，胡总是告诚下属，不要和顾客 争吵，顾客认为不满意的药品，一律投入香炉焚之，并另配给新药。 胡庆余堂生产的花露，在顾客中享有较高声誉，每年销量都很可观。为满足需求 每年生产量很大， 一般总是当年卖不完。如存放到下一年再卖也是可以的，但药效和香 气都稍为逊色。为了对顾客负责，胡庆余堂严格规定：凡当年卖不完的花露，一过夏天， 就全部倒掉。 中成药的主要原料是天然的动、植、矿物，品种繁多，分布极广，属性复杂，甚至 对产地也有特殊要求：仅典籍所载已达3000多种，其真伪优劣直接影响质量，往往 虫后极难分辨。胡雪岩派人去名恤专门采购冬类药材，“华庄办货”，同时，就在货源处 检验。不仅贵重药材如此， 即使是桔皮，尽管浙江又多又便宜，但因药性不够理想 要舍近求远，要广东陈三年的“陈皮”。凡采购的药材，均由指定的“进货阿大”把关 验收 胡庆余堂的道德自觉，一直延续到今天。近几年来，不事张扬的胡庆余堂，实现利 润每年以近乎100%的速度增长，发展势头十分强劲。胡庆余堂的职工如今不仅要“戒 欺”，而且要学会“规矩”。胡庆余堂的观点是，“修得规矩，乃成方圆”。胡庆余堂今天 的规矩就是生产和管理的科学化、规范化。制药按国际化的GMP制药标准，严格要求 生产的每一个环节，员工的行为规范也处处有章可循。 中国入世在即，外国企业进入中国，虽然有一个文化本土化的过程，但对中国企业冲击 最大的，可能将是企业道德上的传统性差异，西方的“人本主义”传统，使其在产品营 销上更重视人本身的需求和感受，这对日益全球化的中国人而言，恐怕更容易引起共鸣 和心理上的认同。这真是值得深思的问影 小心，转型营销的断裂地带 一与菲利普科特勒对话 “我非常希望大家听完我只有一天的课程以后，就都能通过营销学博士的学位考试。” 10月24日，上海金茂凯悦会议厅，中国几百位营销经理在世界营销学大师级人物菲利普科 特勒博士如此自负的开场白中哄堂大笑。 能吗？ 所有的日光都注视若进台上一位高大的老人。科特勒不紧不慢地说：“由于市场和时刊 的新变化，每5年就会 大量的新的内容出现。”底下的听众大多是跨国公司和本土企业 理论和实战经验丰言的营销经理， 他们对此问题感触比科特勒更深。对中国 00 员而言，此刻最想听到的是当前市场上初露端倪的分销商力量超越制造商的趋势将会如何演 变。 “他们现在是老板，”科特勒用了一句简明的话来形容分销商和制造商的关系。 他认为制造商和分销网络之间的关系应是充分合作，而非像动作片一样的火燥对抗，控 制和反控制 记省直接亮出当前中因业界背景，在很多领域，诸如家电，生产能力过利引致过度竞争 当市场上产品明显供过于求时，成长起来的强势销售终端必然急于摆脱原来受制于厂商的局 面，因此厂商之间控制与反控制的博弈势在必然 科特勒也承认，因为分销商更接近市场，所以，传统的生产厂商和零售商、分销商的关
MBA’ MKT 教学案例 4 4 昔年胡庆余堂造药的精髓 可谓与现代企业理论不谋而合 药店开张之日，胡雪岩亲自去站柜台。当顾客对药品微露不满时，胡雪岩立即笑脸 道歉，收回原药，并说：“准定一两天内赶制好药调换。”他还在店堂内放置了一只大香 炉，终年香烟缭绕。碰上顾客拿着不满意的药前来交涉，胡总是告诫下属，不要和顾客 争吵，顾客认为不满意的药品，一律投入香炉焚之，并另配给新药。 胡庆余堂生产的花露，在顾客中享有较高声誉，每年销量都很可观。为满足需求， 每年生产量很大，一般总是当年卖不完。如存放到下一年再卖也是可以的，但药效和香 气都稍为逊色。为了对顾客负责，胡庆余堂严格规定：凡当年卖不完的花露，一过夏天， 就全部倒掉。 中成药的主要原料是天然的动、植、矿物，品种繁多，分布极广，属性复杂，甚至 对产地也有特殊要求；仅典籍所载已达３０００多种，其真伪优劣直接影响质量，往往 事后极难分辨。胡雪岩派人去各地专门采购各类药材，“坐庄办货”，同时，就在货源处 检验。不仅贵重药材如此，即使是桔皮，尽管浙江又多又便宜，但因药性不够理想，也 要舍近求远，要广东陈三年的“陈皮”。凡采购的药材，均由指定的“进货阿大”把关 验收。 胡庆余堂的道德自觉，一直延续到今天。近几年来，不事张扬的胡庆余堂，实现利 润每年以近乎１００％的速度增长，发展势头十分强劲。胡庆余堂的职工如今不仅要“戒 欺”，而且要学会“规矩”。胡庆余堂的观点是，“修得规矩，乃成方圆”。胡庆余堂今天 的规矩就是生产和管理的科学化、规范化。制药按国际化的ＧＭＰ制药标准，严格要求 生产的每一个环节，员工的行为规范也处处有章可循。 中国入世在即，外国企业进入中国，虽然有一个文化本土化的过程，但对中国企业冲击 最大的，可能将是企业道德上的传统性差异，西方的“人本主义”传统，使其在产品营 销上更重视人本身的需求和感受，这对日益全球化的中国人而言，恐怕更容易引起共鸣 和心理上的认同。这真是值得深思的问题。 小心，转型营销的断裂地带 ——与菲利普·科特勒对话 “我非常希望大家听完我只有一天的课程以后，就都能通过营销学博士的学位考试。” 10 月 24 日，上海金茂凯悦会议厅，中国几百位营销经理在世界营销学大师级人物菲利普·科 特勒博士如此自负的开场白中哄堂大笑。 可能吗？ 所有的目光都注视着讲台上一位高大的老人。科特勒不紧不慢地说：“由于市场和时代 的新变化，每 5 年就会有大量的新的内容出现。”底下的听众大多是跨国公司和本土企业中 理论和实战经验丰富的营销经理，他们对此问题感触比科特勒更深。对中国 5000 万营销人 员而言，此刻最想听到的是当前市场上初露端倪的分销商力量超越制造商的趋势将会如何演 变。 “他们现在是老板，”科特勒用了一句简明的话来形容分销商和制造商的关系。 他认为制造商和分销网络之间的关系应是充分合作，而非像动作片一样的火爆对抗，控 制和反控制。 记者直接亮出当前中国业界背景，在很多领域，诸如家电，生产能力过剩引致过度竞争， 当市场上产品明显供过于求时，成长起来的强势销售终端必然急于摆脱原来受制于厂商的局 面，因此厂商之间控制与反控制的博弈势在必然。 科特勒也承认，因为分销商更接近市场，所以，传统的生产厂商和零售商、分销商的关
MBA'KT教学案倒 系正在发生改变，零售商和分销商的力家新品示出出制浩商更大的成长性。 他提到在美国这个成孰的市场上，由干市场上的音角战来列，零售商、分销商正 在努力承担起销售的角色，而生产厂商则努力为零售商 、分销商服务，满足他们的不同需求 像沃尔玛这样合分销商和零售商为一体的超级零售网络，他们现在关心的是如何帮助顾客书 到最需要的商品，创造更高的销售额。他们更需要的是能够为他们自已赚钱的产品，而不局 帮助制浩商销售所有的产品。像宝洁那样的强势制浩离，早己经是衬去式了。沃尔玛采购人 品的新口头禅是：“你有沿有可以帮沃尔玛施钱的产品？” 科特勒所描绘的是成熟市场的模型，转轨期的中国菩销要复杂得多，它不但面临百货商 店等传统渠道没落重整的变局，而且同时面临T技术应用之后营销网络的变革。他们将如 何面对营销网络扁平化和种种重整？如何防止两种模式在营销转轨中断裂？ 面对记者追问，科特勒殊续用宝洁和沃尔玛的例子来解释一个高效和扁平化的分销网路 是如何建成。沃尔玛直接从宝洁这里订货，供应沃尔玛在美国的几千家连锁店，省去了所有 的中间环节，而宝洁专门设立了一个客户业务发展部门来服务大客户，来满足像沃尔玛这样 的强势终端的个性化 现在，宝洁这样的制造商们集中精力于分析市场需求和营建品牌。而沃尔玛这样的分销 商则着力于低成本和快速的分销，让宝洁这样的品牌在全国所有的商店里都可以买到。宝洁 可以从额外的品牌溢价赚到丰厚的利润，而沃尔玛则可以从大批量低价进货、大批量销售和 对百货业的专业经营中隘取自己应得的利润。师讨这样的紧密结合和分工合作，建立起高效 的分销网络，生产厂家和分销商其实可以联手分享利润 以前的中国市场并没有像美国沃尔玛这样的分销渠道和零售终端，所以许多中国公司不 得不组建他们自己的分销网络。记者补充说明中国市场近年来有几家强势连锁终端出现在市 场上，他们直接从厂商购货，以低价与传统分销商竞争。中国的营销人员正陷入这样的一个 困境中：传统分销渠道依然非常强大，但新的连锁零售商正变得越来越重要。 科特勒提出的应对之策是：在中国这样的市场上设定分销渠道的政策需要非常的小心 方面小的分销商和零售商可能会很多 方面大的国际性的竞争对手正在进入，像家乐福 沃尔玛等。这些大型的商家确实会对许多小的分销商和零售商造成影响。所以 个公司 定自己分销渠道的变化必须要考虑到这些巨型商家的发展速度。如果他们发展得很快，而企 业没有从传统的分销渠道转变的话，很有可能会受到量影响。如果企业有100万家小零售商组 成的分销网络，而销量只有一点点的话，这个时候就可以毫不犹豫地做得直接一点：与沃尔 玛这样的商家合作。 个总的原则是，应该与零售商建立起最直接的联系，但是需要用渐进 的方式。 “营销并非只是一些基本工具和手段，而是一项战略性的工作，涉及到企业的各个方 面。”科特勒的意思是，传统营销中的许多问题（销售队伍管理、广告、渠道建设、竞争战 略、定位和品牌建设等)己经是企业营销管理的基本门槛。科特勒以此来结束和记者的对话， “目前企业面临许多新问题，比如如何利用信息科技和互联网增加盈利。” 他还煞有介事地预言后WT0的中国市场： 在不久的将米 中国会像日村 样拥有世界 最强有力的品牌。索尼、东芝和三菱的广告在日本每个城市里随处可见。我可以预言的是， 在五年后，当我们来到中国的城市，我们也会看到许多中国的世界级品牌，令人仰慕的全球 性品牌。” 水到渠成 -三星显示器“渠道经营”案例 三星电子显示器有限公司进入中国市场后，迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。 1999年，三星显示器以45万台的年销量、20%的市场占有率位居国内自有品牌市场第 一位。2000年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军，到11月份，三星的销量突
MBA’ MKT 教学案例 5 5 系正在发生改变，零售商和分销商的力量逐渐显示出比制造商更大的成长性。 他提到，在美国这个成熟的市场上，由于市场上的竞争越来越激烈，零售商、分销商正 在努力承担起销售的角色，而生产厂商则努力为零售商、分销商服务，满足他们的不同需求。 像沃尔玛这样合分销商和零售商为一体的超级零售网络，他们现在关心的是如何帮助顾客找 到最需要的商品，创造更高的销售额。他们更需要的是能够为他们自己赚钱的产品，而不是 帮助制造商销售所有的产品。像宝洁那样的强势制造商，早已经是过去式了。沃尔玛采购人 员的新口头禅是：“你有没有可以帮沃尔玛赚钱的产品？” 科特勒所描绘的是成熟市场的模型，转轨期的中国营销要复杂得多，它不但面临百货商 店等传统渠道没落重整的变局，而且同时面临 IT 技术应用之后营销网络的变革。他们将如 何面对营销网络扁平化和种种重整？如何防止两种模式在营销转轨中断裂？ 面对记者追问，科特勒继续用宝洁和沃尔玛的例子来解释一个高效和扁平化的分销网络 是如何建成。沃尔玛直接从宝洁这里订货，供应沃尔玛在美国的几千家连锁店，省去了所有 的中间环节。而宝洁专门设立了一个客户业务发展部门来服务大客户，来满足像沃尔玛这样 的强势终端的个性化需求。 现在，宝洁这样的制造商们集中精力于分析市场需求和营建品牌。而沃尔玛这样的分销 商则着力于低成本和快速的分销，让宝洁这样的品牌在全国所有的商店里都可以买到。宝洁 可以从额外的品牌溢价赚到丰厚的利润，而沃尔玛则可以从大批量低价进货、大批量销售和 对百货业的专业经营中赚取自己应得的利润。通过这样的紧密结合和分工合作，建立起高效 的分销网络，生产厂家和分销商其实可以联手分享利润。 以前的中国市场并没有像美国沃尔玛这样的分销渠道和零售终端，所以许多中国公司不 得不组建他们自己的分销网络。记者补充说明中国市场近年来有几家强势连锁终端出现在市 场上，他们直接从厂商购货，以低价与传统分销商竞争。中国的营销人员正陷入这样的一个 困境中：传统分销渠道依然非常强大，但新的连锁零售商正变得越来越重要。 科特勒提出的应对之策是：在中国这样的市场上设定分销渠道的政策需要非常的小心。 一方面小的分销商和零售商可能会很多，一方面大的国际性的竞争对手正在进入，像家乐福、 沃尔玛等。这些大型的商家确实会对许多小的分销商和零售商造成影响。所以，一个公司决 定自己分销渠道的变化必须要考虑到这些巨型商家的发展速度。如果他们发展得很快，而企 业没有从传统的分销渠道转变的话，很有可能会受到影响。如果企业有 100 万家小零售商组 成的分销网络，而销量只有一点点的话，这个时候就可以毫不犹豫地做得直接一点：与沃尔 玛这样的商家合作。一个总的原则是，应该与零售商建立起最直接的联系，但是需要用渐进 的方式。 “营销并非只是一些基本工具和手段，而是一项战略性的工作，涉及到企业的各个方 面。”科特勒的意思是，传统营销中的许多问题（销售队伍管理、广告、渠道建设、竞争战 略、定位和品牌建设等）已经是企业营销管理的基本门槛。科特勒以此来结束和记者的对话， “目前企业面临许多新问题，比如如何利用信息科技和互联网增加盈利。” 他还煞有介事地预言后 WTO 的中国市场：“在不久的将来，中国会像日本一样拥有世界上 最强有力的品牌。索尼、东芝和三菱的广告在日本每个城市里随处可见。我可以预言的是， 在五年后，当我们来到中国的城市，我们也会看到许多中国的世界级品牌，令人仰慕的全球 性品牌。” 水到渠成——三星显示器“渠道经营”案例 三星电子显示器有限公司进入中国市场后，迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。 1999 年，三星显示器以４５万台的年销量、２０％的市场占有率位居国内自有品牌市场第 一位。２０００年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军，到１１月份，三星的销量突