上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.06A2001D02FEtna案例6过渡期本地化的库存管理案例6本案例是由上海交通大学管理学院运营与物流管理研究中心任建标在上海汽车工业集团总公司下属多家子公司现场调查访问的基础上编写，最后经季建华教授修改并定稿。该注过渡期本地化的库存管理记只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法是否有效。出手保密起见，作者隐去了真实的名学和其他一些可识别的信息资料。未经书面许可，禁止对本教学注记进行任何形式的复制、存储和转载。本教学注记的版权属于上海交通大学管理学院企业管理系季建华和任建标。购买或申请材料的复制许可权，请与任建标本人联系，或在其个人主页http://renjb.home.sohu.com上注册申请。地址：上海交通大学管理学院企业管理系上海市法华镇路535号：200052电话：（021）62933200-8716传真：（021）62825427个人主页：http://renjb.home.sohu.com电子邮件：renib@online.sh.cnCopyright1999,上海交通大学管理学院任建标示版本：2000年10月12日库存管理在生产管理领域是一个古老的课题，但并没有因此而受到冷落，一直是生产管理理论界和实务界关注的热点问题之一，现代生产管理领域的许多新方法如精益生产，MRPII以及ERP和TOC理论等都和库存管理有关。库存管理理论和实践也随着现代生产管理理论的发展而进一步完善。库存管理之所以如此受到重视，一则由手它在企业竞争中所处的重要地位一一直接影响到企业产品的成本对市场的反应速度、交货期等指标，如美国制造业中平均库存成本要占库存产品价值的30%一35%，增加或减少一个百分点所产生的后果将是纯利润的增加或减少；而另一方面，库存系统是一个动态系统，涉及到的库存量大面广，况且从原材料到产成品的每一个环节都可能存在在制品库存，这使得管理的难度大大增加。也正因为这样，世界级制造企业对降低库存倾注了大量的精力，使其成为一个重要的竞争战略武器。上汽公司的许多合资企业，在学习外方管理经验之后，结合自己企业的特点，作了许多有益的尝试，并且取得了明显的成绩。“降低库存领导小组”和库存监察上海延锋汽车饰件有限公司成立于1994年，合资双方为上海汽车工业（集团）总公司(SAIC)和美国福特汽车公司(Ford)，下设一个康桥合资企业和三个生产分厂，主要从事汽车内外饰件的生产和销售。公司客户包括上海大众、上海通用、一汽集团、一汽大众、武汉神龙、北京吉普、广州本田等中国主要汽车制造商。1997年库存占有资金1.38亿元，库存周转次数仅为4.4次。延锋的战略目标是“成为世界上最好的气车零部件供应商，包括：质量、成本、进度、功能”。而延锋董事会深深感到，延锋的库存现状将直接影响到公司战略目标的实现。因此，中方、外方总经理亲自抓，并于1998年6月成立了由各部门（包括部门经理以上领导)组成的“降低库存领导小组”，负责推动和协调降低库存方面的领导工作，并于每周五召开一次部门经理例会，专题讨论“降库存”有关工作。1998年7月7日在降1Aetna School of Management, SJTUOperations ManagementCase, No.06A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.06A2001D02 Aetna School of Management, SJTU. Operations Mana 1 gement Case, No.06A2001D02 案例 6 过渡期本地化的库存管理 本案例是由上海交通大学管理学院运营与物流管理研究中心任建标在上海汽车工业集 团总公司下属多家子公司现场调查访问的基础上编写，最后经季建华教授修改并定稿。该注 记只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法是否有效。出 于保密起见，作者隐去了真实的名字和其他一些可识别的信息资料。 未经书面许可，禁止对本教学注记进行任何形式的复制、存储和转载。本教学注记的版 权属于上海交通大学管理学院企业管理系季建华和任建标。购买或申请材料的复制许可权， 请与任建标本人联系，或在其个人主页 http://renjb.home.sohu.com 上注册申请。 地址：上海交通大学管理学院企业管理系 上海市法华镇路 535 号 200052 电话：（021）62933200-8716 传真：（021）62825427 个人主页：http://renjb.home.sohu.com 电子邮件：renjb@online.sh.cn Copyright © 1999,上海交通大学管理学院 任建标 版本：2000 年 10 月 12 日 库存管理在生产管理领域是一个古老的课题，但并没有因此而受到冷落，一直是生产管 理理论界和实务界关注的热点问题之一，现代生产管理领域的许多新方法如精益生产， MRPII 以及 ERP 和 TOC 理论等都和库存管理有关。库存管理理论和实践也随着现代生产管 理理论的发展而进一步完善。 库存管理之所以如此受到重视，一则由于它在企业竞争中所处的重要地位一一直接影响 到企业产品的成本对市场的反应速度、交货期等指标，如美国制造业中平均库存成本要占库 存产品价值的 30％—35％，增加或减少一个百分点所产生的后果将是纯利润的增加或减少； 而另一方面，库存系统是一个动态系统，涉及到的库存量大面广，况且从原材料到产成品的 每一个环节都可能存在在制品库存，这使得管理的难度大大增加。也正因为这样，世界级制 造企业对降低库存倾注了大量的精力，使其成为一个重要的竞争战略武器。 上汽公司的许多合资企业，在学习外方管理经验之后，结合自己企业的特点，作了许 多有益的尝试，并且取得了明显的成绩。 “降低库存领导小组”和库存监察 上海延锋汽车饰件有限公司成立于 1994 年，合资双方为上海汽车工业(集团)总公司 (SAIC)和美国福特汽车公司(Ford)，下设一个康桥合资企业和三个生产分厂，主要从事汽车 内外饰件的生产和销售。公司客户包括上海大众、上海通用、一汽集团、一汽大众、武汉神 龙、北京吉普、广州本田等中国主要汽车制造商。1997 年库存占有资金 1．38 亿元，库存 周转次数仅为 4．4 次。延锋的战略目标是“成为世界上最好的气车零部件供应商，包括： 质量、成本、进度、功能”。而延锋董事会深深感到，延锋的库存现状将直接影响到公司战 略目标的实现。因此，中方、外方总经理亲自抓，并于 l 998 年 6 月成立了由各部门(包括部 门经理以上领导)组成的“降低库存领导小组”，负责推动和协调降低库存方面的领导工作， 并于每周五召开一次部门经理例会，专题讨论“降库存”有关工作。1998 年 7 月 7 日在降 案 例6 过 渡 期 本 地 化 的 库 存 管 理
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.06A2001D02低库存的例会上，延锋外方代表总经理泰益克(RonTyack)在白板上有力写下了“9999”四个AN数字，意为9999万元，表示要在1998年底把库存资金降低到1亿元以下，然后又在白板上画了一个带有很长引线的炮竹，说是到那天要放鞭炮庆祝。在此以后的一段时间里，正是在案例6降低库存小组的坚强领导下，延锋人充分发挥了团队的力量，从场地的优化布局，供应商的及时供货到工艺流程的优化等诸多方面作了很多有益的尝试。在每周的例会上，降低库存领过渡期本地化的库存管理导小组都要分析现在的库存情况，下一阶段要解决的具体问题以及上一星期提出的问题的解决情况.由于一个问题往往涉及到诸多部门，而由各部门经理组成的这种矩阵式组织则为工作协调提供了很多方便，许多问题在会上即可拍板决定，为工作的推动提供了有利的组织保征.正是由于延锋公司高层领导的积极参与，98年10月份的库存资金已下降到了9640万元，98年12月底库存周转次数达到9.7次。99年7月库存资金已降到7900万元，而销售收入由98年的11.8亿元上升到99年的127亿元。取得了比预期还要好的效果。上海实业交通电器有限公司是上汽集团的骨干企业。在总经理的带领下，对监察工作赋予了新的含义，提出监察工作不只是违纪监察，更大量的工作应该是效能监察，因为企业大多数的工作是经济工作。为形成有效的企业内部监督约束机制，在公司内设立了行政机构监察（审计）室，配备了四名专职人员，使效能监察工作落到实处。同时，公司总经理分管此项工作，亲自抓监察审计工作，在每一阶段中都要提出重点任务和要求，定期听取工作汇报，指导和支持开展效能监察工作，使效能监察成为企业管理的一个重要组成部分。在效能监察中，库存监察是他们工作的一个重要内容。98年以来，他们对库存每月进行一次审计，查库存账和实物，看两者是否一致：查呆滞物资有多少（所请呆滞物资，是指存储时间超过6个月的库存），并分析为什么会产生6个月以上库存，如何解决。例如在一次审计中，发现某种材料库存量特别大，审计部门对这一现象进行了认真的调查，调查发现，这是由手工艺材料定额标准不准确造成了大量多余材料的积压。诸如此类的例子是很多的，通过审计，可以发现管理中的漏洞，涉及到工艺、计划、质量等方面。每次审计，发现问题，审计部门提出整改建议，总经理亲自批示，要求各部门提出整改措施，并在全公司的厂长、经理会议上，请监察部门就库存摆问题、谈建议，并就整改措施进行协调和落实。由于总经理亲自抓，又有专门的组织机构落实这一工作，交通实业的降低库存工作也取得了明显的成绩。98年库存总量比96年下降63.2%，物资仓库账、卡、物三一致相符率达100%。标准监察（审计）室在1998年的前5个月中，分析了各部门的物资仓库管理情况，找出管理工作中的问题和差距，先后七次向总经理报告，共提出25条建议，总经理十分重视监察（审计）部门的意见和建议，并对报告作出批示，并转发到各有关部门，要求他们提出相应的整改措施。各部门闻风而动，一些部门的领导还组织管理人员和仓库工人一起开会讨论，群策群力。各部门在两次整改报告中共提出近百条整改措施，并遂步加以落实。高层管理者要设定一个长期的目标，再细分为中期目标和短期目标。为了执行这一目标，必须从上到下将此目标展开，体现在计划中，并分解到每一层次，直至到达作业现场为止。延锋和上海实业交通正是这样做的。如延锋要实现“成为世界上最好的汽车零部件供应商”，他们将此目标展开，分解到库存等方面，并具体解决库存中的一个个问题。当然没有目标的计划，就如同没有终点站的旅途。改革要在每一个人都能为达到目标而工作时，才能产生最大的效果，所以设定改革的目标很重要。而这种目标的设定，必须有高层领导的直接参与。通过重组库存业务流程降低库存企业的物流活动，按价值链的观点进行分析，发现所有的活动不外乎这样三种方式：（1)有很多明确的能创造价值的活动，如把轿车部件组装在一起。（2)有很多虽然不创造价值，但是在现有技术和生产条件下不可避免的其他活动，如为保证质量，需要进行检验的流程。Aetna School of Management, SJTU.2Operations Management Case, No.06A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.06A2001D02 Aetna School of Management, SJTU. Operations Mana 2 gement Case, No.06A2001D02 低库存的例会上，延锋外方代表总经理泰益克(Ron Tyack)在白板上有力写下了“9999”四个 数字，意为 9999 万元，表示要在 1998 年底把库存资金降低到 1 亿元以下，然后又在白板上 画了一个带有很长引线的炮竹，说是到那天要放鞭炮庆祝。在此以后的一段时间里，正是在 降低库存小组的坚强领导下，延锋人充分发挥了团队的力量，从场地的优化布局，供应商的 及时供货到工艺流程的优化等诸多方面作了很多有益的尝试。在每周的例会上，降低库存领 导小组都要分析现在的库存情况，下一阶段要解决的具体问题以及上一星期提出的问题的解 决情况．由于一个问题往往涉及到诸多部门，而由各部门经理组成的这种矩阵式组织则为工 作协调提供了很多方便，许多问题在会上即可拍板决定，为工作的推动提供了有利的组织保 征．正是由于延锋公司高层领导的积极参与，98 年 10 月份的库存资金已下降到了 9640 万 元， 98 年 l 2 月底库存周转次数达到 9．7 次。99 年 7 月库存资金已降到 7900 万元，而销 售收入由 98 年的 11．8 亿元上升到 99 年的 12．7 亿元。取得了比预期还要好的效果。 上海实业交通电器有限公司是上汽集团的骨干企业。在总经理的带领下，对监察工作赋 予了新的含义，提出监察工作不只是违纪监察，更大量的工作应该是效能监察，因为企业大 多数的工作是经济工作。为形成有效的企业内部监督约束机制，在公司内设立了行政机构监 察(审计)室，配备了四名专职人员，使效能监察工作落到实处。同时，公司总经理分管此项 工作，亲自抓监察审计工作，在每一阶段中都要提出重点任务和要求，定期听取工作汇报， 指导和支持开展效能监察工作，使效能监察成为企业管理的一个重要组成部分。在效能监察 中，库存监察是他们工作的一个重要内容。 98 年以来，他们对库存每月进行一次审计， 查库存账和实物，看两者是否一致；查呆滞物资有多少(所谓呆滞物资，是指存储时间超过 6 个月的库存)，并分析为什么会产生 6 个月以上库存，如何解决。例如在一次审计中，发 现某种材料库存量特别大，审计部门对这一现象进行了认真的调查，调查发现，这是由于工 艺材料定额标准不准确造成了大量多余材料的积压。诸如此类的例子是很多的，通过审计， 可以发现管理中的漏洞，涉及到工艺、计划、质量等方面。每次审计，发现问题，审计部门 提出整改建议，总经理亲自批示，要求各部门提出整改措施，并在全公司的厂长、经理会议 上，请监察部门就库存摆问题、谈建议，并就整改措施进行协调和落实。由于总经理亲自抓， 又有专门的组织机构落实这一工作，交通实业的降低库存工作也取得了明显的成绩。98 年 库存总量比 96 年下降 63．2％，物资仓库账、卡、物三一致相符率达 100％。标准监察(审 计)室在 1998 年的前 5 个月中，分析了各部门的物资仓库管理情况，找出管理工作中的问题 和差距，先后七次向总经理报告，共提出 25 条建议，总经理十分重视监察(审计)部门的意 见和建议，并对报告作出批示，并转发到各有关部门，要求他们提出相应的整改措施。各部 门闻风而动，一些部门的领导还组织管理人员和仓库工人一起开会讨论，群策群力。各部门 在两次整改报告中共提出近百条整改措施，并逐步加以落实。 高层管理者要设定一个长期的目标，再细分为中期目标和短期目标。为了执行这一目标， 必须从上到下将此目标展开，体现在计划中，并分解到每一层次，直至到达作业现场为止。 延锋和上海实业交通正是这样做的。如延锋要实现“成为世界上最好的汽车零部件供应商”， 他们将此目标展开，分解到库存等方面，并具体解决库存中的一个个问题。当然没有目标的 计划，就如同没有终点站的旅途。改革要在每一个人都能为达到目标而工作时，才能产生最 大的效果，所以设定改革的目标很重要。而这种目标的设定，必须有高层领导的直接参与。 通过重组库存业务流程降低库存 企业的物流活动，按价值链的观点进行分析，发现所有的活动不外乎这样三种方式：(1) 有很多明确的能创造价值的活动，如把轿车部件组装在一起。(2)有很多虽然不创造价值， 但是在现有技术和生产条件下不可避免的其他活动，如为保证质量，需要进行检验的流程。 案 例6 过 渡 期 本 地 化 的 库 存 管 理
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.06A2001D02(3)还有很多不创造价值而义可以立即去掉的活动。绝大部分的库存就是这种不创造价值而4且可以立即去掉的活动。但尽管如此，企业中往往发现大量库存，这种现象存在的原因是多方面的，其中库存业务流程不合理也是原因之一。上海延锋汽车饰件有限公司原来拥有数个案例6仓库，其中，最主要的是3号桥仓库。3号桥占地面积20，000平方米。3号桥仓库建于1987年，当时的经济环境供应商做不至4及时供货，经常由于材料不及时供应而影响生产。过渡期本地化的库存管理另外，当时上海交通堵塞也影响到供应商的及时供货。因此，当时建起一个20，000平方米的仓库是延锋的骄傲，使得他们可以有足够的空间存货，以保证生产的正常进行。这个仓库主要存放钢材、仪表板、方向盘、座椅、遮阳板等成品或半成品以及外协件和其他一些原材料。但是，这样大面积的库存必然造成企业资金积压和周转次数的减少。1997年，延锋库存资金达到1.38亿人民币，库存周转次数仅有4.4次，而国际上库存管理最先进水平周转次数已达到100次。国内有的汽车厂也能达到20次。外协厂特院澳门路三号桥Ra20000M2500M本费外内图1：会库地理位置分布图延锋一方面存在一个很大的仓库，另一方面，由于人们的习惯和传统经营模式，库存业务流程中存在大量往返、交叉的运输路线。以方向盘生产为例，其物流过程涉及到几个场所。它们分别是3号桥仓库，外协厂仓库，澳门路仓库以及总部的仓库。其地理位置分布如图1所示。图2为库存运输顺序示意图。（由于两个外协厂性质一样，所以仅以一个外协厂来说明)。从图中可以看到，库存过程经历了7次运输，这7次的运输路线分别为：（1)钢厂送钢材到3号桥先存放起来：（2)从3号桥把钢材送至澳门路在澳门路仓库生产轮辐和轮钢：(3)从澳门路把做好的轮辐冲压件运回到3号桥存放起来：（4)外协厂到3号桥领回轮辐冲压澳门路锅厂外协厂(3)(1)2)3号桥(5)(6)图2这检鸡线图件，进行冲压件压铸加工，加工好以后，把压铸件送回3号桥存放；（5)从3号桥送压铸件到澳门路进行加工，形成方向盘金属音架总成：（6)从澳门路把骨架总成送回到3号桥，存放起来；（7)从3号桥把骨架总成送到总部即漕河泾厂。从这7次运输中可以发现，3号桥自始至终扮演的都是一个周转站的作用。很显然，由于仓库的不合理布局，导致了多次重复性Aetna School of Management, SJTU.3Operations ManagementCase, No.06A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.06A2001D02 Aetna School of Management, SJTU. Operations Mana 3 gement Case, No.06A2001D02 (3)还有很多不创造价值而义可以立即去掉的活动。绝大部分的库存就是这种不创造价值而 且可以立即去掉的活动。但尽管如此，企业中往往发现大量库存，这种现象存在的原因是多 方面的，其中库存业务流程不合理也是原因之一。上海延锋汽车饰件有限公司原来拥有数个 仓库，其中，最主要的是 3 号桥仓库。3 号桥占地面积 20，000 平方米。 3 号桥仓库建于 l987 年，当时的经济环境供应商做不至 4 及时供货，经常由于材料不及时供应而影响生产。 另外，当时上海交通堵塞也影响到供应商的及时供货。因此， 当时建起一个 20，00 0 平 方米的仓库是延锋的骄傲，使得他们可以有足够的空间存货，以保证生产的正常进行。这个 仓库主要存放钢材、仪表板、方向盘、座椅、遮阳板等成品或半成品以及外协件和其他一些 原材料。但是，这样大面积的库存必然造成企业资金积压和周转次数的减少。1997 年，延 锋库存资金达到 1．38 亿人民币，库存周转次数仅有 4．4 次，而国际上库存管理最先进水 平周转次数已达到 100 次。国内有的汽车厂也能达到 20 次。 延锋一方面存在一个很大的仓库，另一方面，由于人们的习惯和传统经营模式，库存 业务流程中存在大量往返、交叉的运输路线。以方向盘生产为例，其物流过程涉及到几个场 所。它们分别是 3 号桥仓库，外协厂仓库，澳门路仓库以及总部的仓库。其地理位置分布如 图 l 所示。图 2 为库存运输顺序示意图。(由于两个外协厂性质一样，所以仅以一个外协厂 来说明)。从图中可以看到，库存过程经历了 7 次运输，这 7 次的运输路线分别为：(1)钢厂 送钢材到 3 号桥先存放起来；(2)从 3 号桥把钢材送至澳门路在澳门路仓库生产轮辐和轮钢； (3)从澳门路把做好的轮辐冲压件运回到 3 号桥存放起来；(4)外协厂到 3 号桥领回轮辐冲压 件，进行冲压件压铸加工，加工好以后，把压铸件送回 3 号桥存放；(5)从 3 号桥送压铸件 到澳门路进行加工，形成方向盘金属音架总成；(6)从澳门路把骨架总成送回到 3 号桥，存 放起来；(7)从 3 号桥把骨架总成送到总部即漕河泾厂。从这 7 次运输中可以发现，3 号桥自 始至终扮演的都是一个周转站的作用。很显然，由于仓库的不合理布局，导致了多次重复性 案 例6 过 渡 期 本 地 化 的 库 存 管 理
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.06A2001D02N运输，而重复性运输无疑增加了大量不必要的运输费用和运输途中的库存，延长了生产周期，AN从而影响了整个公司的效益。于是，要降低库存，看来就要把3号桥仓库去掉，这样使大量库存没处存放，库存也就降下来了。在1998年7月7日周五早上的第二次降低库存的例会案例6上，延锋外方代表总经理泰益克(RonTyack)作出了要在1998年年底撤掉3号桥仓库的提议。目标刚提出来时，延锋的管理人员都认为这是一个不可置信的目标。要把一个20，000平方过渡期本地化的库存管理米且存满库存的3号桥仓库撤掉，还要在同期把库存贵金降低到1亿元以下，这无异于天方夜谭。计划部的部长第一个提出异议。他是最了解情况的人，要把如此大的一个库存降低，变化这么大，生产随时会面临停产的危险，后果不堪设想。然而，中外方总经理在此问题上相当坚定，他们并不因此而动摇。撤3号桥的任务落到了降低库存的小组上。每周他们都要举行例会。在会上，大家运用头脑风暴法，集思广益，提出解决问题的方案、步骤。同年8月5日召开了关于“关闭三号桥仓库”的平衡会议，会议涉及到需要解决的问题以及步骤，包括场地搬迁顺序、搬迁后的工作运作关系的确定以及其他等问题。经过一系列深入、细致的工作，他们按以下步骤退出了3号桥仓库：1)把3号桥仓库中的钢材搬往澳门路。原来这部分库存占用1300多平方米，现压缩库存量至400平方米。2)把原来3号桥仓库中1024.5平方米的包装材料库存使用完后，采用及时供货的办法，不再设置库存。3)把仪表板、方向盘和遮阳板等成品库存大量压缩，其方法为：（1）对客户的供货由1一2天改为半天供货一次，这样库存量就由1-2天的需求量降为半天的需求量，可降低到原来的1/2一1/4(2)对公司内部用户的供货不再在仓库设置库存，而是采用及时供货的办法，供货到生产现场。4）通过对漕河泾车间改造，腾出200平方采，放约使用半天的仪表板库存，并通过把火车运输改为卡车运输实施及时供货来降低库存。（采用这样的方法，经测算，费用和风险均降低了。5)对化工料表皮等进口库存进一步进行拼装，并将发货由一月一次改为一月两至四次。由于这一措施大幅降低了占地面积，得以库存转移到港河泾厂。6座椅部分的库存，分老产品和新产品两部分，老产品的库存领用完后不再补充库存，而新产品部分的库存对其压缩以后，把这部分库存放在车间里。在以上步骤的工作基础上，针对上述各种库存，修改了工作流程，以简化程序，提高效率。通过以上的方法和途径，在1999年3月31日，延锋成功地退出了这个20，000平方米的三号桥仓库。运输次数由原来的7次（如图2所示）下降到4次（见图3），路线也缩短了。通过库存业务流程的重组，公司消除了不产生价值的许多流程，退出了2万平方米的仓库，节约了42个人力和270万元租金，使公司库存量大大下降，运输路线得以优化，运输费用降低，更为重要的事，在这一过程中，在降低库存小组的坚强领导下，他们从场地的优化，流程的重组，生产现场的支持等多方面进行了尝试，积累了宝贵的经验，提高了管理水平，增强了降低库存的信心。外协厂人②送冲压件钢条③送压铸件①送钢材澳门路3④送弹接好的钢条、钢间图3优化后的送愉路线4Aetna School of Management, SJTUOperations Management Case, No.06A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.06A2001D02 Aetna School of Management, SJTU. Operations Mana 4 gement Case, No.06A2001D02 运输，而重复性运输无疑增加了大量不必要的运输费用和运输途中的库存，延长了生产周期， 从而影响了整个公司的效益。于是，要降低库存，看来就要把 3 号桥仓库去掉，这样使大量 库存没处存放，库存也就降下来了。在 1998 年 7 月 7 日周五早上的第二次降低库存的例会 上，延锋外方代表总经理泰益克(Ron Tyack)作出了要在 1998 年年底撤掉 3 号桥仓库的提议。 目标刚提出来时，延锋的管理人员都认为这是一个不可置信的目标。要把一个 20，000 平方 米且存满库存的 3 号桥仓库撤掉，还要在同期把库存贵金降低到 1 亿元以下，这无异于天方 夜谭。计划部的部长第一个提出异议。他是最了解情况的人，要把如此大的一个库存降低， 变化这么大，生产随时会面临停产的危险，后果不堪设想。然而，中外方总经理在此问题上 相当坚定，他们并不因此而动摇。撤 3 号桥的任务落到了降低库存的小组上。每周他们都要 举行例会。在会上，大家运用头脑风暴法，集思广益，提出解决问题的方案、步骤。同年 8 月 5 日召开了关于“关闭三号桥仓库”的平衡会议，会议涉及到需要解决的问题以及步骤， 包括场地搬迁顺序、搬迁后的工作运作关系的确定以及其他等问题。经过一系列深入、细致 的工作，他们按以下步骤退出了 3 号桥仓库：1)把 3 号桥仓库中的钢材搬往澳门路。原来这 部分库存占用 1300 多平方米，现压缩库存量至 400 平方米。2)把原来 3 号桥仓库中 1024．5 平方米的包装材料库存使用完后，采用及时供货的办法，不再设置库存。3)把仪表板、方向 盘和遮阳板等成品库存大量压缩，其方法为：(1) 对客户的供货由 l—2 天改为半天供货一 次，这样库存量就由 1—2 天的需求量降为半天的需求量，可降低到原来的 l／2—1／4；(2) 对公司内部用户的供货不再在仓库设置库存，而是采用及时供货的办法，供货到生产现场。 4)通过对漕河泾车间改造，腾出 200 平方米，放约使用半天的仪表板库存，并通过把火车运 输改为卡车运输实施及时供货来降低库存。(采用这样的方法，经测算，费用和风险均降低 了。5)对化工料表皮等进口库存进一步进行拼装，并将发货由一月一次改为一月两至四次。 由于这一措施大幅降低了占地面积，得以库存转移到港河泾厂。6)座椅部分的库存，分老产 品和新产品两部分，老产品的库存领用完后不再补充库存，而新产品部分的库存对其压缩以 后，把这部分库存放在车间里。在以上步骤的工作基础上，针对上述各种库存，修改了工作 流程，以简化程序，提高效率。 通过以上的方法和途径，在 1999 年 3 月 31 日，延锋成功地退出了这个 20，000 平方米 的三号桥仓库。运输次数由原来的 7 次(如图 2 所示)下降到 4 次(见图 3)，路线也缩短了。 通过库存业务流程的重组，公司消除了不产生价值的许多流程，退出了 2 万平方米的仓库， 节约了 42 个人力和 270 万元租金，使公司库存量大大下降，运输路线得以优化，运输费用 降低，更为重要的事，在这一过程中，在降低库存小组的坚强领导下，他们从场地的优化， 流程的重组，生产现场的支持等多方面进行了尝试，积累了宝贵的经验，提高了管理水平， 增强了降低库存的信心。 案 例6 过 渡 期 本 地 化 的 库 存 管 理
上海交通大学管理学院MBA运营管理案例系列,No.06A2001D02分阶段实现及时供货--本土化的及时供货上汽公司下属的许多合资企业，合资以后在实现企业体制转型的同时，学习了外方的许多先进管理方法，并结合国情、厂情，摸索出一套行之有效的本土化的管理方法。目前国际案上在物流领域普遍推行的是及时供货和小批量供货。实行及时供货和小批量供货将会大大降例6低库存量，加速企业流动资金的周转，加快企业对市场需求变化的响应速度，增强企业参与过渡期本地化的库存管理竞争的能力：实行及时供货和小批量供货是降低库存量的前提。对于一个库存量极低或者零库存的生产系统来说，必须是一个高效率的生产系统，但这样的系统同时义是一个非常“脆弱”的系统，系统的任何一个环节出问题，都可能引起整个系统的瘫痪。但降低库存的作用，就好像是一把手术刀，剥开表皮，暴露出病灶，使疾病得以彻底根治，使生产系统机能提高，以参与激烈的市场竞争。·内库和外库相结合，实行及时供货。上海大众汽车有限公司对除标准件外的所有零件要求供应商及时供货，符合运输条件的零件和供货厂商要直接送货到内库，这里的内库即为生产车间内的仓库。无运输条件的零件和供货厂商必须在上海大众附近租借仓库，即外库，并且要通过配送中心向上海大众即时供货。上海大众的供应物流过程如图4、图5所示。上海大众常借的外借仓库有11家。其中，安亭地区有速驰配送中心（下设双浦、乐浦、汽配和于田）、墨宝和蕴西：董渡地区有北安、董波、嘉黄、轿安和农三；其他有罗南、伟中以及大众三产等。1999年下半年外借仓库面积为170428平方米。对于仓库的性质而言，可以分为私有仓库、公共仓库和合同仓库.私有仓库是指制造商拥有仓库并由制造商自己对仓库进行经营：公共仓库属于仓库经营人，并向整个社会提供仓储服务的仓库；合同仓库属于仓库经营人，但提供服务的对象是确定的合同签约者，它可以物技流控零件供负Materialanliehanghai V12e厂OV甲3卡楼大anS一Svw TL图4供应物流过程图把私有仓库和公共仓库最佳的特征结合在一起，实现低成本和作业的灵活性。私有仓库和合同仓库是被用来满足企业的基本需求，而公共仓库是被用未应付旺季需求。许多厂商是结合使用私有仓库、公共仓库和合同仓库来进行存储活动的。对厂家来说，使用何种仓库取决于五个定性的决策因素：（1）形象协同作用：（2）行业协同作用：（3）作业灵活性：（4）地点灵活性；（5)规模经济效应。“形象协同作用”是指厂家在与企业有关联的建筑大楼附近拥有存货而获得的市场营销效益。普遍认为，能够在其设施附近持有存货时，顾客会感到更放心。上海大众汽车公司的内库就是具有形象协同作用的私有仓库。“行业协同作用”是指厂家与服务于同一行业的其他厂家驻扎在同一地点所产生的行业效应。因为彼此间共同使用同一个公共仓库，可以频繁地递送来自多家供应商的整合装载，从而降低运输成本。“作业灵活性”是指仓库能够迅速调整仓储战略和作业程序以满足产品和顾客需求的能力。从这一意5Aetna School of Management, SJTUOperations Management Case, No.06A2001D02
上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.06A2001D02 Aetna School of Management, SJTU. Operations Mana 5 gement Case, No.06A2001D02 分阶段实现及时供货-本土化的及时供货 上汽公司下属的许多合资企业，合资以后在实现企业体制转型的同时，学习了外方的许 多先进管理方法，并结合国情、厂情，摸索出一套行之有效的本土化的管理方法。目前国际 上在物流领域普遍推行的是及时供货和小批量供货。实行及时供货和小批量供货将会大大降 低库存量，加速企业流动资金的周转，加快企业对市场需求变化的响应速度，增强企业参与 竞争的能力．实行及时供货和小批量供货是降低库存量的前提。对于一个库存量极低或者零 库存的生产系统来说，必须是一个高效率的生产系统，但这样的系统同时又是一个非常“脆 弱”的系统，系统的任何一个环节出问题，都可能引起整个 系统的瘫痪。但降低库存的作 用，就好像是一把手术刀，剥开表皮，暴露出病灶，使疾病得以彻底根治，使生产系统机能 提高，以参与激烈的市场竞争。 z 内库和外库相结合，实行及时供货。 上海大众汽车有限公司对除标准件外的所有零件要求供应商及时供货，符合运输条件的零 件和供货厂商要直接送货到内库，这里的内库即为生产车间内的仓库。无运输条件的零件和 供货厂商必须在上海大众附近租借仓库，即外库，并且要通过配送中心向上海大众即时供货。 上海大众的供应物流过程如图 4、图 5 所示。上海大众常借的外借仓库有 11 家。其中，安 亭地区有速驰配送中心(下设双浦、乐浦、汽配和于田)、墨宝和蕴西；董渡地区有北安、董 波、嘉黄、轿安和农三；其他有罗南、伟中以及大众三产等。1999 年下半年外借仓库面积 为 170428 平方米。 对于仓库的性质而言，可以分为私有仓库、公共仓库和合同仓库．私有仓库是指制造商 拥有仓库并由制造商自己对仓库进行经营；公共仓库属于仓库经营人，并向整个社会提供仓 储服务的仓库；合同仓库属于仓库经营人，但提供服务的对象是确定的合同签约者，它可以 把私有仓库和公共仓库最佳的特征结合在一起，实现低成本和作业的灵活性。私有仓库和 合同仓库是被用来满足企业的基本需求，而公共仓库是被用未应付旺季需求。许多厂商是结 合使用私有仓库、公共仓库和合同仓库来进行存储活动的。对厂家来说，使用何种仓库取决 于五个定性的决策因素：(1) 形象协同作用；(2) 行业协同作用；(3) 作业灵活性；(4) 地 点灵活性；(5)规模经济效应。“形象协同作用”是指厂家在与企业有关联的建筑大楼附近拥 有存货而获得的市场营销效益。普遍认为，能够在其设施附近持有存货时，顾客会感到更放 心。上海大众汽车公司的内库就是具有形象协同作用的私有仓库。“行业协同作用”是指厂 家与服务于同一行业的其他厂家驻扎在同一地点所产生的行业效应。因为彼此间共同使用同 一个公共仓库，可以频繁地递送来自多家供应商的整合装载，从而降低运输成本。“作业灵 活性”是指仓库能够迅速调整仓储战略和作业程序以满足产品和顾客需求的能力。从这一意 案 例6 过 渡 期 本 地 化 的 库 存 管 理