韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外,杰克·韦尔奇公开 邀请大家关心大事。他关心员工,关心顾客,关心通用做到最好,尽可能成为最好的公司。 而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味 着愿意每天在办公室出现,准备好付出任何代价创造变革 融洽 奥斯卡·王尔德曾说:“当众神惩罚我们时,是在回应祷告者。”换言之,小心你的愿望 1988年秋,我根本没有兴趣成为通用的主席兼首席执行官约翰·F韦尔奇的行政助 理。实际上,自从我在通用公司人力资源部担任行政助理以来,我就祈祷能被提升,获得通 用供应部里一个基层管理者的职位。一方面,我希望能够向上升,但是另一方面,我喜欢自 己的老板、同事和我当时的工作。这两个愿望相互矛盾,无法兼得 当时,我已经在通用待了12年多,担任了各种各样的行政职务。公司人力资源部是其中 个更高的台阶,任务众多,有很多机会能与高级领导和公司最热门的业务打交道。在人力 资源部的一个好处就是你能够参与各种不同的领域,而不会总是做同样的事情。我知道人力 资源部容易遭到指责为太“后勤化ˆ或者“容易暴躁”,但是这种批评有失公允。一个好的人力 资源部不仅仅分发收益手册,而且推动员工成功发展 我在人力资源部得到的广泛经验令我有信心争取公开招聘的管理职位。这个工作必须管 理一组地区销售设施,由通用供应部分销产品。我积极地争取这一职位,超越了大部分的人 事障碍。杰克·佩佛( Jack Peiffer)(公司人力资源部副部长以及我当时的上司)赞成我 的行动。他是个了不起的老板,为人实事求是,他对我的祝福不仅在政治上而且在私人关系 上也非常重要。但是,要最终得到这个职位我仍然有点麻烦,所以我去找他打听情况。他没 有像往常那样直接回答我,而是闪烁其词,最后说进一步考虑后,他认为这个职位不适合我。 我非常震惊,愤然离开他的办公室,下决心要么得到提升,要么辞职。我单身而且没有孩子 当时——现在仍然奢侈地享有独立,可以做些鲁莽的行动。我在通用工作很愉快,但是我不 打算忍气吞声,就此罢休。我想要突破。几天后,佩佛先生把我拉到一边,跟我解释事情的 进展:杰克·韦尔奇的行政助理海尔格·凯勒要离职结婚了。我已经被选入候选人名单,而 且极有可能当选。我很快地考虑了一下是否要退出候选人名单,但是我不想让那些显然正在 赞美我的人们尴尬。我也很清楚像通用这么庞大的公司,管理层的聘用程序是怎样的。或许 我得学点新东西。我同意加入筛选,而且如果我真能更进一步,就可以获得杰克·韦尔奇的 面试。不争取管理职位似乎很说不过去,但是当时对于我来说也是明智之举。但是我从来没 有自我欺骗地认为佩佛先生和公司会拿出标准,反复权衡罗塞娜是做经理好还是助理好。人 力资源的首要目标是:用某个有良好工作记录并且能够应付一阵的人来填补首席执行官办公 室的空缺。杰克·佩佛是个人力资源老手,他很清楚要让一个高级经理跟一个助理配合是多 么难,一旦选错人那会浪费多少时间,减低多少效率,造成多么严重的后果。一个成功的配 合还来自个性是否投缘。对人力资源部来说,给首席执行官找一个助理比填补通用供应部的 经理职位要重要得多。人力资源部暂时令我失望更容易些。回首过去,如果当时我处在杰克嘱 佛的位子上,也会做出跟他一样的决定。而且,我并没有失望太久
第一章 韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外，杰克·韦尔奇公开 邀请大家关心大事。他关心员工，关心顾客，关心通用做到最好，尽可能成为最好的公司。 而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味 着愿意每天在办公室出现，准备好付出任何代价创造变革。 融洽 奥斯卡·王尔德曾说：“当众神惩罚我们时，是在回应祷告者。”换言之，小心你的愿望。 1988年秋，我根本没有兴趣成为通用的主席兼首席执行官约 翰· F 韦尔奇的行政助 理。实际上，自从我在通用公司人力资源部担任行政助理以来，我就祈祷能被提升，获得通 用供应部里一个基层管理者的职位。一方面，我希望能够向上升，但是另一方面，我喜欢自 己的老板、同事和我当时的工作。这两个愿望相互矛盾，无法兼得。 当时，我已经在通用待了12年多，担任了各种各样的行政职务。公司人力资源部是其中 一个更高的台阶，任务众多，有很多机会能与高级领导和公司最热门的业务打交道。在人力 资源部的一个好处就是你能够参与各种不同的领域，而不会总是做同样的事情。我知道人力 资源部容易遭到指责为太“后勤化”或者“容易暴躁”，但是这种批评有失公允。一个好的人力 资源部不仅仅分发收益手册，而且推动员工成功发展。 我在人力资源部得到的广泛经验令我有信心争取公开招聘的管理职位。这个工作必须管 理一组地区销售设施，由通用供应部分销产品。我积极地争取这一职位，超越了大部分的人 事障碍。杰克·佩佛（Jack Peiffer）（公司人力资源部副部长以及我当时的上司）赞成我 的行动。他是个了不起的老板，为人实事求是，他对我的祝福不仅在政治上而且在私人关系 上也非常重要。但是，要最终得到这个职位我仍然有点麻烦，所以我去找他打听情况。他没 有像往常那样直接回答我，而是闪烁其词，最后说进一步考虑后，他认为这个职位不适合我。 我非常震惊，愤然离开他的办公室，下决心要么得到提升，要么辞职。我单身而且没有孩子， 当时——现在仍然奢侈地享有独立，可以做些鲁莽的行动。我在通用工作很愉快，但是我不 打算忍气吞声，就此罢休。我想要突破。几天后，佩佛先生把我拉到一边，跟我解释事情的 进展：杰克·韦尔奇的行政助理海尔格·凯勒要离职结婚了。我已经被选入候选人名单，而 且极有可能当选。我很快地考虑了一下是否要退出候选人名单，但是我不想让那些显然正在 赞美我的人们尴尬。我也很清楚像通用这么庞大的公司，管理层的聘用程序是怎样的。或许 我得学点新东西。我同意加入筛选，而且如果我真能更进一步，就可以获得杰克·韦尔奇的 面试。不争取管理职位似乎很说不过去，但是当时对于我来说也是明智之举。但是我从来没 有自我欺骗地认为佩佛先生和公司会拿出标准，反复权衡罗塞娜是做经理好还是助理好。人 力资源的首要目标是：用某个有良好工作记录并且能够应付一阵的人来填补首席执行官办公 室的空缺。杰克·佩佛是个人力资源老手，他很清楚要让一个高级经理跟一个助理配合是多 么难，一旦选错人那会浪费多少时间，减低多少效率，造成多么严重的后果。一个成功的配 合还来自个性是否投缘。对人力资源部来说，给首席执行官找一个助理比填补通用供应部的 经理职位要重要得多。人力资源部暂时令我失望更容易些。回首过去，如果当时我处在杰克·佩 佛的位子上，也会做出跟他一样的决定。而且，我并没有失望太久
好奇心女士和计算失误 当时,我没想到自己有可能获得这个职位。 为什么呢? 因为我真的不想得到它。但是回顾过去,我意识到没有可能”的思维使我比其他候选人 有更大的优势。我不害怕,并没有过度准备,在几天后与杰克·韦尔奇共进午餐的一小时面 试中没有过度推销自己 而且,杰克·韦尔奇“派”当时还没成型,或者更准确地说,还处于幼年期。做了七年的 首席执行官之后,他已经能够吸引媒体注意力,媒体对他大多数都是批评,或者至少强硬而 怀疑。那时,韦尔奇的减低成本、精兵简政、打交道的风格已经成为专栏作家和批评家的素 材,但是在通用总部,他只是首席执行官而非传奇或偶像。杰克·佩佛和我每天打交道的其 他部门的负责人,对我来说更直接更真实。杰克·韦尔奇只是其他人雷达扫描仪上的一个点 而已。 或许,我要对这些评价表示抱歉。但是请不要误解。杰克·韦尔奇当时确实震撼整 个通用。然而,当时在大多数通用总部员工眼里,他并没有获得比其前任瑞格·琼斯(Reg Jones)更多的敬畏。通用作为世界上最大最有价值的公司的辉煌时代尚未到来。 虽然我没有特别准备这次面试,但也没有像说起来那么懒洋洋。在这样一个大公司的这 个层次,几乎要涉及上千个事情和职能。我可以好几周乱抓乱撞而不得要领—或许无法真 正了解任何事情的皮毛。撇开潜意识中认为自己不可能获得这个职位不谈,单单要有胆子虚 张声势已经够疯狂了 首席执行官们或许并不总能令人敬畏,但他们既然能够达到髙位,自然能够辨别骗子, 我不是说准备就等于欺骗。恰恰相反。但是最令人印象深刻的准备源于自己现在的工作非常 有效率。好的面试准备不在于操练、模拟问答或者着装演练。最有效的是建立作为团队队员 的声誉、显示出愿意承担责任、工作中提出新方案、工作有成效。今天我明白了什么是最关 键的,倘若当时没有获得这份工作会失去多么宝贵的机会,如果再给我一次机会我或许会事 先多做点功课。但时至今日我仍然要说很容易表现过火。有好几次我开玩笑,说些闲话,努 力缓和战战兢兢的气氛,而那些来跟韦尔奇面试的男男女女们如果放松的话本来满可以达到 要求的。我当时说不出来的是“这个家伙对你的记录和简历跟你自己一样清楚。现在他想知道 你是谁。只要进去,自自然然就好 我知道——说总比做容易。轮到我时,虽然没有戴幸运手镯也没有穿晚礼服,可我还是 紧张。担心自己准备不足会弄得更紧张,我没有颤抖或口吃:我居然脸红。当我意识到自己 在做什么时,脸又红了。红扑扑的脸颊正好跟我的蓝色裙子形成鲜明的对比 这次面试花了不到一小时。无论过去还是现在,面试内容都已经模糊了。他坐在办公室 休息区边上的椅子上,我坐在沙发上,面朝一扇落地窗,上午明媚的阳光从窗户洒进来。我 的大脑只有一半在思考,哦,我无法相信自己正坐在这么可爱的办公室被这个人面试。大脑
好奇心女士和计算失误 当时，我没想到自己有可能获得这个职位。 为什么呢？ 因为我真的不想得到它。但是回顾过去，我意识到“没有可能”的思维使我比其他候选人 有更大的优势。我不害怕，并没有过度准备，在几天后与杰克·韦尔奇共进午餐的一小时面 试中没有过度推销自己。 而且，杰克·韦尔奇“派”当时还没成型，或者更准确地说，还处于幼年期。做了七年的 首席执行官之后，他已经能够吸引媒体注意力，媒体对他大多数都是批评，或者至少强硬而 怀疑。那时，韦尔奇的减低成本、精兵简政、打交道的风格已经成为专栏作家和批评家的素 材，但是在通用总部，他只是首席执行官而非传奇或偶像。杰克·佩佛和我每天打交道的其 他部门的负责人，对我来说更直接更真实。杰克·韦尔奇只是其他人雷达扫描仪上的一个点 而已。 或许，我要对这些评价表示抱歉。但是请不要误解。杰 克·韦 尔奇当时确实震撼整 个通用。然而，当时在大多数通用总部员工眼里，他并没有获得比其前任瑞格·琼斯（Reg Jones）更多的敬畏。通用作为世界上最大最有价值的公司的辉煌时代尚未到来。 虽然我没有特别准备这次面试，但也没有像说起来那么懒洋洋。在这样一个大公司的这 个层次，几乎要涉及上千个事情和职能。我可以好几周乱抓乱撞而不得要领——或许无法真 正了解任何事情的皮毛。撇开潜意识中认为自己不可能获得这个职位不谈，单单要有胆子虚 张声势已经够疯狂了。 首席执行官们或许并不总能令人敬畏，但他们既然能够达到高位，自然能够辨别骗子。 我不是说准备就等于欺骗。恰恰相反。但是最令人印象深刻的准备源于自己现在的工作非常 有效率。好的面试准备不在于操练、模拟问答或者着装演练。最有效的是建立作为团队队员 的声誉、显示出愿意承担责任、工作中提出新方案、工作有成效。今天我明白了什么是最关 键的，倘若当时没有获得这份工作会失去多么宝贵的机会，如果再给我一次机会我或许会事 先多做点功课。但时至今日我仍然要说很容易表现过火。有好几次我开玩笑，说些闲话，努 力缓和战战兢兢的气氛，而那些来跟韦尔奇面试的男男女女们如果放松的话本来满可以达到 要求的。我当时说不出来的是“这个家伙对你的记录和简历跟你自己一样清楚。现在他想知道 你是谁。只要进去，自自然然就好”。 我知道——说总比做容易。轮到我时，虽然没有戴幸运手镯也没有穿晚礼服，可我还是 紧张。担心自己准备不足会弄得更紧张，我没有颤抖或口吃；我居然脸红。当我意识到自己 在做什么时，脸又红了。红扑扑的脸颊正好跟我的蓝色裙子形成鲜明的对比。 这次面试花了不到一小时。无论过去还是现在，面试内容都已经模糊了。他坐在办公室 休息区边上的椅子上，我坐在沙发上，面朝一扇落地窗，上午明媚的阳光从窗户洒进来。我 的大脑只有一半在思考，哦，我无法相信自己正坐在这么可爱的办公室被这个人面试。大脑
另一半在说,镇定,注意问题,这样才能至少想出一些比较聪明的答案。令我惊讶的是他没 有用我听说过的那种机关枪风格拷问我,那种快速开火的问答实际上是他的一个标志,而我 花了好多年才习惯这种风格。杰克·韦尔奇的商务会谈或者报告的最好衡量方法不是靠花费 时间做标准,而是由QPM衡量——每分钟问题数。 我很感激那天我们谈话的QPM率比较低。他的大多数问题旨在衡量我愿意为这份工作承担 多少责任。他显然想找一个能够配合—或者说非常接近—他自己的责任的人,今天 的行话中这种责任的基本表达为两个数字:24和7。我工作勤奋,相信完全投入工作,但是我 当时没有真正理解杰克·韦尔奇式的责任。 可现在,我明白了。 那次面试中,我非常迷惑他想干什么,并且告诉了他。我问他是否在建议我们应该试试, 看我们是否非常适合。他坚决否认了。他没有兴趣做试验。我要么一开始就干—他也是 否则我们就分道扬镳。 然后他像最后的面试杀手一样对我突然袭击: “你让我想起了我的前妻。”他说。 我惊呆了,一下子陷入沉默 我能够想到的最好回答是:“这对我获得这份工作的机会来说可不太妙。” 我俩大笑。现在想起来,他的意思是说我的独立性格跟凯罗林很像。他们经过28年的婚 姻在那之前的一年离婚。 我们分手时他建议我可以花些时间考虑这是否可行,我是否愿意接受这份工作。 我不需要考虑太多。我上钩了。完完全全上钩了。我本来以为会有个粗暴的老板抛出各 种我无法回答的难题。结果相反,我碰到一个尽管很商人但却毫无顾忌大笑又坦率的家伙 我们的谈话友好、轻松又无所不谈。我喜欢他和他明确的目标感。他没有用迫使我承担责任 来吓跑我,而是让我充满活力,纳入他的轨道 大约一周过后,12月2日,我被邀请去他的私人餐厅午餐。当我到达时,海尔格告诉我当 天的菜谱是烧烤酱小排骨,而厨房已经没有餐巾了。然后他祝我胃口好! 这非常有趣。我点了一小盘水果切片和松软干酪。我对任何参加面试午餐的求职者的忠 告就是如果你不得不吃,那么就用手拿起来,或者啜食,至多会引开注意力,最坏不过是等 待一场灾难。 我们的午餐变成一个只是熟悉的过程,衡量性格是否合得来。六天后,我被叫回他的办公 室。海尔格和她的秘书及总裁信件处理员苏·贝叶都向我微笑 “快进去吧。海尔格说
另一半在说，镇定，注意问题，这样才能至少想出一些比较聪明的答案。令我惊讶的是他没 有用我听说过的那种机关枪风格拷问我，那种快速开火的问答实际上是他的一个标志，而我 花了好多年才习惯这种风格。杰克·韦尔奇的商务会谈或者报告的最好衡量方法不是靠花费 时间做标准,而是由QPM衡量——每分钟问题数。 我很感激那天我们谈话的QPM率比较低。他的大多数问题旨在衡量我愿意为这份工作承担 多少责任。他显然想找一个能够配 合—— 或者说非常接近——他自己的责任的人，今天 的行话中这种责任的基本表达为两个数字：24和7。我工作勤奋，相信完全投入工作，但是我 当时没有真正理解杰克·韦尔奇式的责任。 可现在，我明白了。 那次面试中，我非常迷惑他想干什么，并且告诉了他。我问他是否在建议我们应该试试， 看我们是否非常适合。他坚决否认了。他没有兴趣做试验。我要么一开始就干——他也 是 —— 否则我们就分道扬镳。 然后他像最后的面试杀手一样对我突然袭击： “你让我想起了我的前妻。”他说。 我惊呆了，一下子陷入沉默。 我能够想到的最好回答是:“这对我获得这份工作的机会来说可不太妙。” 我俩大笑。现在想起来，他的意思是说我的独立性格跟凯罗林很像。他们经过28年的婚 姻在那之前的一年离婚。 我们分手时他建议我可以花些时间考虑这是否可行，我是否愿意接受这份工作。 我不需要考虑太多。我上钩了。完完全全上钩了。我本来以为会有个粗暴的老板抛出各 种我无法回答的难题。结果相反，我碰到一个尽管很商人但却毫无顾忌大笑又坦率的家伙， 我们的谈话友好、轻松又无所不谈。我喜欢他和他明确的目标感。他没有用迫使我承担责任 来吓跑我，而是让我充满活力，纳入他的轨道。 大约一周过后，12月2日，我被邀请去他的私人餐厅午餐。当我到达时，海尔格告诉我当 天的菜谱是烧烤酱小排骨，而厨房已经没有餐巾了。然后他祝我胃口好！ 这非常有趣。我点了一小盘水果切片和松软干酪。我对任何参加面试午餐的求职者的忠 告就是如果你不得不吃，那么就用手拿起来，或者啜食，至多会引开注意力，最坏不过是等 待一场灾难。 我们的午餐变成一个只是熟悉的过程，衡量性格是否合得来。六天后，我被叫回他的办公 室。海尔格和她的秘书及总裁信件处理员苏·贝叶都向我微笑。 “快进去吧。”海尔格说
杰克·韦尔奇站在书桌旁,说“我猜你知道自己为什么在这”。 当时我想是的,但是不久我发现当时一点不知道前方等待我的是什么。 你能星期一开始上班么?”他问 下面就没有什么要说的了。他说我得到很高的提升,很高兴与我共事。就是这些。 很奇怪,对我来说,最难的事情之一就是告诉杰克·佩佛我要离开他的部门了。我马上 下楼,公布了这个消息。他非常真诚地祝贺我。但是我想他很紧张,因为我没有意识到自己 将要投入怎样的工作中。我长话短说,一头扎进旁边的空办公室,关上门,眼泪一下子下来 了。几天后,在部门的圣诞节聚会上,人力资源部的朋友们为我开了个很好的欢送会,并送 我一个可爱的礼物。我趴在桌子上又哭了。 大哭一场 我愿意与你分享我的工作生存技巧,那么现在我已经提出了哪些观点呢?应聘一个有 可能根本改变你生活的工作时不要做准备 餐桌上不要用桌布擦你油腻的手。 漫不经心地用跟你老板有关的词如“派”交谈 如果事情变得艰难,那就好好地哭一场。这些建议都是智慧之谈,但是或许我需要引 申一下哭的问题,因为其他几条建议都非常明智,不言而喻。处理压力是任何重要工作中的 大挑战,这一点我绝非说笑。有时,在一些情况下,压力的程度令人无法承受,哭泣就是 我的处理方式。这种频率并不高,但是确实碰到这种情况时,我会用哭泣来摆脱压力。 我读过许多关于大脑运行方式的文章,知道眼泪可以释放脑化合物,帮助缓解原始的情 绪,恢复平衡。当然——这只是理论而已 那么,还有什么其他选择么?愤怒和暴躁?消极和低落?阻碍和报复?找出哪种方法最 能够让你获得暂时的宁静,积聚力量完成手头的工作。 我的经历告诉自己,我仍然关怀,恼怒和失望并没有完全让我麻木无所知觉。能够关怀 是一个宝贵的才能。像往常一样,商业——多么可怕的字眼——是关怀的敌人。错误的 企业文化没多久就会把关怀从被子那么大变成手帕那么小 但是也有其他有效的衡量方法。杰克·韦尔奇喜欢把他和其他人关怀的能力用语言来衡 量其长短大小。他发泄,他咆哮,他诱使人说真话,他甜言蜜语。所有这些都表现了他的关
杰克·韦尔奇站在书桌旁，说“我猜你知道自己为什么在这”。 当时我想是的，但是不久我发现当时一点不知道前方等待我的是什么。 “你能星期一开始上班么？”他问。 下面就没有什么要说的了。他说我得到很高的提升，很高兴与我共事。就是这些。 很奇怪，对我来说，最难的事情之一就是告诉杰克·佩佛我要离开他的部门了。我马上 下楼，公布了这个消息。他非常真诚地祝贺我。但是我想他很紧张，因为我没有意识到自己 将要投入怎样的工作中。我长话短说，一头扎进旁边的空办公室，关上门，眼泪一下子下来 了。几天后，在部门的圣诞节聚会上，人力资源部的朋友们为我开了个很好的欢送会，并送 我一个可爱的礼物。我趴在桌子上又哭了。 大哭一场 我愿意与你分享我的工作生存技巧，那么现在我已经提出了哪些观点呢？ 应聘一个有 可能根本改变你生活的工作时不要做准备。 餐桌上不要用桌布擦你油腻的手。 漫不经心地用跟你老板有关的词如“派”交谈。 如果事情变得艰难，那就好好地哭一场。这些建议都是智慧之谈，但是或许我需要引 申一下哭的问题，因为其他几条建议都非常明智，不言而喻。处理压力是任何重要工作中的 一大挑战，这一点我绝非说笑。有时，在一些情况下，压力的程度令人无法承受，哭泣就是 我的处理方式。这种频率并不高，但是确实碰到这种情况时，我会用哭泣来摆脱压力。 我读过许多关于大脑运行方式的文章，知道眼泪可以释放脑化合物，帮助缓解原始的情 绪，恢复平衡。当然——这只是理论而已。 那么，还有什么其他选择么？愤怒和暴躁？消极和低落？阻碍和报复？找出哪种方法最 能够让你获得暂时的宁静，积聚力量完成手头的工作。 我的经历告诉自己，我仍然关怀，恼怒和失望并没有完全让我麻木无所知觉。能够关怀 是一个宝贵的才能。像往常一样，商 业—— 多么可怕的字眼——是关怀的敌人。错误的 企业文化没多久就会把关怀从被子那么大变成手帕那么小。 但是也有其他有效的衡量方法。杰克·韦尔奇喜欢把他和其他人关怀的能力用语言来衡 量其长短大小。他发泄，他咆哮，他诱使人说真话，他甜言蜜语。所有这些都表现了他的关
怀多么深切多么有激情。 韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外,杰克·韦尔奇公开 邀请大家关心大事。他关心员工,关心顾客,关心通用做到最好,尽可能成为最好的公司 而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味 着愿意每天在办公室出现,准备好付出任何代价创造变革。 完全投入 我花了足足一年才完全得心应手,适应新岗位的速度。大多数时间都被重复出现的任务 如股东会、预算回顾、董事会议等等占据了。我的第一年都花在如何处理这些日常事务上了。 但是由于突发事件如此之多,我要说很难掌握这项工作, 退一步说,可能值得一提的是我在为世界上最没有耐心的人工作,而他却愿意一整年忍 受一个工作效率达不到100%的助理。为什么呢?杰克·韦尔奇可能没有耐心,但他很实际。 之所以花这么长时间是因为确实只能如此。当然,有些人天生具备内在的才能和直觉的聪明。 可剩下的大部分人,需要时间通过经验完成事情 我个人要经过一整年的周期,这样,当事件和任务又一次出现时,我就已经准备好在那 里了——能够熟练地再做一次,而且我希望能够做得更好。一个有效的工作搭档双方,无论 两人有多聪明多有理智,无论在哪个公司——无论你是经理、助理、行政主任还是首席执行 官——都应该预料到在搭档关系开始时会有一个学习周期。这个过程中有这么多东西需要学 习,这么多东西需要掌握。 他们忘记在工作内容表里列出的一个要求就是需要双语。我上班第一天就需要处理把 外国话”翻译成英文的问题。我开始工作时,杰克正外出度假,开场外会议。1989年1月初 当他最终回到通用公司在费尔菲尔德的总部时,简直就像活龙卷风。他穿过三层套间的门时 正全神贯注完成一单生意,以至于他完全忘记了我就在他面前 当他叫我进去写一封信时,我发现我不仅需要 Gregg速记,而且需要 Berlitz的注意力集 中课程。我听不懂他浓重的波士顿口音。我坐在那里,运笔如飞,心想,哦,不!麻烦大了! 他在说什么?我永远都没法转录这个! 与此同时,他还在做好几件事情——口述一封信、打电话、发布命令、读邮件、潦草地 写一些便条。工作这么多年,我还从来没遇到任何人能够同时做五件或六件事情,而且没有 件出差错我惊呆了。一两天内,我明白了我的飞速工作对杰克来说只是闲逛。幸运的 是,我是几乎绝种的仍然能够速记的恐龙之一。在圣心大学修秘书系学位时我就是速记高手, 这在我第一天做这个工作时帮了大忙。我勉强能够跟得上他累死人的速度。我发现自己已经 能够听音写出正确的单词,在苏的帮助下速度刚好还可以回头拼出准确的全文。苏自从1981 年起就在韦尔奇的办公室里工作了。 我肯定大多数人刚开始一份新工作时的心情—兴奋又害怕。怀疑我们是否能够应付工
怀多么深切多么有激情。 韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外，杰克·韦尔奇公开 邀请大家关心大事。他关心员工，关心顾客，关心通用做到最好，尽可能成为最好的公司。 而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味 着愿意每天在办公室出现，准备好付出任何代价创造变革。 完全投入 我花了足足一年才完全得心应手，适应新岗位的速度。大多数时间都被重复出现的任务 如股东会、预算回顾、董事会议等等占据了。我的第一年都花在如何处理这些日常事务上了。 但是由于突发事件如此之多，我要说很难掌握这项工作。 退一步说，可能值得一提的是我在为世界上最没有耐心的人工作，而他却愿意一整年忍 受一个工作效率达不到100%的助理。为什么呢？杰克·韦尔奇可能没有耐心，但他很实际。 之所以花这么长时间是因为确实只能如此。当然，有些人天生具备内在的才能和直觉的聪明。 可剩下的大部分人，需要时间通过经验完成事情。 我个人要经过一整年的周期，这样，当事件和任务又一次出现时，我就已经准备好在那 里了——能够熟练地再做一次，而且我希望能够做得更好。一个有效的工作搭档双方，无论 两人有多聪明多有理智，无论在哪个公司——无论你是经理、助理、行政主任还是首席执行 官——都应该预料到在搭档关系开始时会有一个学习周期。这个过程中有这么多东西需要学 习，这么多东西需要掌握。 他们忘记在工作内容表里列出的一个要求就是需要双语。我上班第一天就需要处理把一 门“外国话”翻译成英文的问题。我开始工作时，杰克正外出度假，开场外会议。1989年1月初 当他最终回到通用公司在费尔菲尔德的总部时，简直就像活龙卷风。他穿过三层套间的门时 正全神贯注完成一单生意，以至于他完全忘记了我就在他面前。 当他叫我进去写一封信时，我发现我不仅需要Gregg速记，而且需要Berlitz的注意力集 中课程。我听不懂他浓重的波士顿口音。我坐在那里，运笔如飞，心想，哦，不！麻烦大了！ 他在说什么？我永远都没法转录这个！ 与此同时，他还在做好几件事情——口述一封信、打电话、发布命令、读邮件、潦草地 写一些便条。工作这么多年，我还从来没遇到任何人能够同时做五件或六件事情，而且没有 一件出差错——我惊呆了。一两天内，我明白了我的飞速工作对杰克来说只是闲逛。幸运的 是，我是几乎绝种的仍然能够速记的恐龙之一。在圣心大学修秘书系学位时我就是速记高手， 这在我第一天做这个工作时帮了大忙。我勉强能够跟得上他累死人的速度。我发现自己已经 能够听音写出正确的单词，在苏的帮助下速度刚好还可以回头拼出准确的全文。苏自从1981 年起就在韦尔奇的办公室里工作了。 我肯定大多数人刚开始一份新工作时的心情——兴奋又害怕。怀疑我们是否能够应付工