第项修炼：自我超越(Personal Mastery “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望， 集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神 基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实 现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心 投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于 学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此 项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。 遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成 长。这个领域是一片庞大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧 白恩说：“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心 全力褐望出人头地。但他们到了三十多岁时，通常只有少数平步 青云，其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋 感，对于工作，他们只投入些许精力，心灵几乎完全不在工作上。” 这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲！ 而且令人惊讶的是，就个人而言，也只有少数的成年人努力发 展本身，超越自我。当你询问成年人的愿望是什么，通常他们首先 提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说：“我想要我的岳 母搬走”，或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼，则是 以厘清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望 而活。 这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个 人与组织之间的相互承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特 有的精神。 8 第五项修炼
第三项修炼：改善心智模式(Improving Mental Mode “心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界， 以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们通 常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常 说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们 可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定 什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果 你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们 与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。 壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业，他 们发现隐藏的心智模式影响既深且广，尤其是当它成为共有的心 智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970年和80年代 石油危机的巨大冲击，主要归功于学习如何浮现管理者的心智模 式，并加以改善（在70年代初期，壳牌石油在世界七大石油公司中 敬陪末座；到80年代末，它已经成了最强的一家)。最近刚由壳牌 石油公司退休的企画主任德格说：“要在变动的企业环境中持续调 适与成长，有赖组织化的学习，这是管理团体改变对公司、市场与 竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习，而把 公司整体企画看作组织化的学习。” 把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发 掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括 进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力一有效地 表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。 第1章 重圆破统
第三须修炼：建立共同愿景(Building Shared Visio 如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞 人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。 一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大 器。BM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司 以“提供大众公共运输”：苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能 力”为组织共同努力的最高鹊的。这些组织都在设法以共同的愿 景把大家凝聚在一起。 有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是 因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导 者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共 同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危 机。但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目 标，而并非只暂时解决危机。组织所缺少的，是将个人的愿景整合 为共同愿景的修炼一注意我指的不是一本按部执行的手册，而 是一套引导学习的原则。 共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术，它帮助组 织培养成员主动而真诚地奉献和投人，而非被动的遵从。领导者 在精熟此项修炼的过程中，会得到同样的教训：一味试图主导共同 愿景（无论多么的有善意）会产生反效果。 第四项修炼：团体学习(Team Learning 在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百 二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处 10 第五项修炼
理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习；在运动、表演 艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集体智 慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在 学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度 也比其他的学习方式为快。 团体学习的修炼从“深度汇淡”(dialogue)开始。“深度汇谈” 是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的 能力。希腊文中“深度汇淡”(dia-logos)指在群体中让想法自由交 流，以发现远较个人深人的见解。有趣的是，“深度汇谈”在许多 “原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人，但是在现代社会中 则几乎已完全丧失。今天，人们重新发现“深度汇谈”的原理与技 巧，并使它更适合现代的需要。(“深度汇谈”与我们熟知的“讨论” 或“对话”不同，我们在第十二章会详加介绍) “深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例 如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨 碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习 的速度便能大增。 团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本 单位是团体而不是个人。除非团体能够学习，组织便也无法学习。 日新又新，不断创造未来 学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新，而五项修 炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”(discipline)的境 界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而是必须精通整套理论、技 巧，进而付诸实行。每习得一项修炼，便更向学习型组织的理想跨 进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样，有些人学得比较 11 第1章承圆破镜
快，有些人较慢，但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。 学习是一个终身的过程。你永远不能说：“我们已经是一个学 习型组织”，学得愈多，愈觉察到自己的无知。因而，一家公司不可 能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。 组织能够从专精获得好处，这完全不是一项新的想法。但是 这五项修炼的专精不同于其他较为人熟知的管理专精（例如会计、 财务管理等)，它们是内在的修炼，每一项修炼都跟团体如何思考、 互动和共同学习息息相关。在这种意义上，它们比传统的管理专 精更像艺术的专精。以往人类从未透过整合新的修炼方法，去建 构组织、增强组织革新与创造的能力，并设计政策与结构。这或许 是为什么有太多的企业只是风光一时，然后悄然回到平庸的行列 之中。 精通一项修炼绝不止于模仿某个模范。一些所谓业界领袖的 做法，常被视为新的管理模式而被大加模仿。然而，这样做弊多于 利，这只会误导组织，掉入片断仿效与盲目追随的陷阱而已。 五项科技技术的汇集创造了DC-3,商业航空于焉开始。但 是DC-3不是过程的结束，而是一个新兴工业的先驱。同样的， 五项修炼的融合，不是以缔造一个学习型组织为最终目的，而是引 导出一个实验与进步的新观念，使组织日新又新、不断创造未来。 五项修炼的整合 融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一 件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这 些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。 这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项，它是整合 其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各 12 第五项悠炼