第1章 重圆破镜 自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来 理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付 出了巨大的代价一全然失掉对“整体”的连属感，也不了解自身 行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重 整心中的片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆 (David Bohm)所说的，这只是白费力气；就像试着重新组合一面破 镜子的碎片，想要看清镜中的真象。经过一阵子努力，我们甚至干 脆放弃一窥全貌的意图。 这本书所提出的构想与工具，就是要打破这个世界是由个别、 不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此，才能建立不断创新、进步 的“学习型组织”；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创 造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现 共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 3 第1章重圆破镜
学习，生命的泉源 财富杂志(Fortune)曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！ 90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌 石油公司(Royal Dutch/Shell)企画主任德格(Arie De Geus)说：“惟一 持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能 力。”当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能 适应变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P. Sloan)或华生(Thomas J.Watson)那样伟大的领导者一夫当关、运 筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶 层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。 学习型组织是可能的，因为每个人都是天生的学习者。我们 不必教婴孩学习，他们生来就是出色的学习者一学习行走、说 话，甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类的天性，也是生命趣 味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验：成为出色团体中的一 分子；在这个团体中，一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此 信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。 我曾遇见许多在运动、表演艺术，或在企业方面有过这一类团体经 验的人，其中有许多人说，他们往后一直希望生命中能再拥有这样 的美好经验。他们所体验的，就是一种学习型组织的雏形。伟大 的团体并不是从一开始就成功，而是透过学习如何创造惊人成果 所致。 全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家 独霸的局面，例如IBM、柯达(Kodak)、宝洁(Procter&Gamble)、施乐 (Xerox))等已不复独领风骚。特别是在制造业，新兴企业成长茁壮 的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而日本公司 第五项悠炼
又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在 都有很大的改善，并且产生全球性的影响力。 使我们朝向学习型组织迈进的，还有其他更深层的社会动力， 这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰 足而逐渐改变，也就是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪 (Daniel Yankelovich)所称的“工具性”工作观（工作为达到目的之手 段)，转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的“内在价值”）。汉诺 瓦保险公司(Hanover Insurance)的总裁欧白恩(BilO'Brien.)说： “我们祖父辈一个星期工作六天所赚的钱，只相当于我们现在大多 数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避雨及满足物质需求 层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实现。” 愈来愈多有这种想法的组织领导者（虽然仍是少数）开始意识 到，他们的努力将是这项深具意义的社会演进之一部分。顶尖的 赫门米勒(Herman Miller)家具公司，总裁赛蒙(Edward Simon)剀切 直言：“为什么我们的工作不能变得更有意义？就我所见，企业是 惟一有机会从根本上来改善这个世界不公平现象的团体。但是首 先，我们必须去除妨碍我们持续创造和学习的障碍。” 或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是，我们 现在才了解这样的组织所必须具备的能力。有很长的一段时间， 我们都好像在黑暗中摸索，直到近来厘清了发展学习型组织的技 术、知识和途径，才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”，是创造学习 型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件。 发明与创新 1903年12月，一个清冷的早晨，在北卡罗莱纳州小鹰镇，莱特 兄弟发明了简陋的飞行器，证实了动力飞行是可能的。飞机就此 5 第1京 亚圆破镜
发明了，但是再过三十年，我们才发展出服务一般民众的航空业。 当一个新的构想在实验室被证实可行的时候，工程师称之为 “发明”(invention),而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成 本，稳定地加以重复生产的时候，这个构想才成为一项“创新”(i- novation)。有些创新，例如电话、数位电脑、飞机等，都属于“基础 创新”。它们影响深远，有些创造出全新的产业，有些使既有的产 业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上，那 么我们可以说，学习型组织已经被发明出来，但是还没有达到创新 的地步。 在工程上，当一个构想从发明演变成创新，必定会经历各种配 合技术聚合的阶段。这些关键技术往往都是在个别的范畴中单独 发展出来，逐渐聚合、相辅相成，才使得在实验室中被证明行得通 的构想，成为实用的创新。 莱特兄弟证实动力飞行是可能的，但是引导它进入商业航空 的是麦道(McDonnell Douglas)公司。他们于1935年推出的DC-3, 是第一架在经济上满足了商业航空、在科学上证实了空气动力理 论的飞机。在这三十年中（这是典型的基础创新发展成熟所需时 间)，无数的商用飞行实验均失败了。就像学习型组织早期的实验 一样，那时候的飞机飞行很不可靠，而且也没有达到经济效益的适 当规模。 DC-3是历史上第一次融合了五项重要的技术而形成的一部 成功飞行器。它们是：可变间距螺旋桨、伸缩起落架、一种质轻铸 造而成的机体构造、辐射状气冷式引擎和摆动副翼。要成功飞行， 五项缺一不可。早一年推出的波音247，便是因为少了摆动副翼， 起飞与着陆都不稳定。 6 第五项修炼
学习型组织的五项修炼 今天，在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐渐汇聚起 来，使学习型组织演变成一项创新。虽然，它们的发展是分开的， 但都紧密相关，对学习型组织之建立，每一项都不可或缺。我们称 这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下，我们刻意将其中的 核心“第五项修炼”先行介绍。 第五项修炼：系统思考(Systems Thinking 当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道 在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日 天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们 都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些 影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单 独部分深入地加以思考，你才能够了解暴风雨的系统。 企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息 相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全 展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变 化，更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片 段，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。 经过五十年的发展，系统思考已发展出一套思考的架构，它既具备 完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形 态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。 虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的。我 们的实验显示，小孩子学习系统思考时非常迅速。 第1在 重圆破镜