作为一个管理者,菩萨管人的分寸把握得恰到好处,她并不总是对下属这样和颜悦色,她也有发火的 时候,当孙悟空戴上紧箍时大为恼火,对她大叫,她大骂孙悟空:“大胆的马流(弼马温),村愚的赤尻(猢 狲红屁股)。”甚至念紧箍咒制裁孙悟空 在唐僧看来,菩萨简直是一位管理者杰出的榜样。 唐僧详细向观音菩萨介绍了自己打算开办企业的想法,然后诚恳地说:“观音菩萨,弟子想开一家公 司,不知您有什么指教?” 观音菩萨笑着说:“给你指教?如来佛祖都说了,你已经是DBA了,我还连副教授的职称都没有,哪里 敢当呀!再说,我并没有真正的管理经验。” 看着唐僧好生失望,观音想了想说:“你愿意向别人学习,这种精神和态度是正确的。对你的事业也 会有帮助,这样吧,我把我经过多年研究、总结的合格管理者的特征和你交流一下。” 观音菩萨指出,合格的管理者具有以下特 (1)言行一致。 (2)坚持原则,成为员工的表率。 (3)为员工制定明确的具体目标;告诉员工一定时期内的工作前景 (4)较好地掌握了交际和沟通的艺术 (5)让下属感到公平;给下属一种主人翁的感觉。 (6)善解人意,体贴别人;能够尽可能多地给员工一些帮助。 (7)善于决策,具有有效地解决问题的能力
作为一个管理者，菩萨管人的分寸把握得恰到好处，她并不总是对下属这样和颜悦色，她也有发火的 时候，当孙悟空戴上紧箍时大为恼火，对她大叫，她大骂孙悟空：“大胆的马流(弼马温)，村愚的赤尻(猢 狲红屁股)。”甚至念紧箍咒制裁孙悟空。 在唐僧看来，菩萨简直是一位管理者杰出的榜样。 唐僧详细向观音菩萨介绍了自己打算开办企业的想法，然后诚恳地说：“观音菩萨，弟子想开一家公 司，不知您有什么指教？” 观音菩萨笑着说：“给你指教？如来佛祖都说了，你已经是DBA了，我还连副教授的职称都没有，哪里 敢当呀！再说，我并没有真正的管理经验。” 看着唐僧好生失望，观音想了想说：“你愿意向别人学习，这种精神和态度是正确的。对你的事业也 会有帮助，这样吧，我把我经过多年研究、总结的合格管理者的特征和你交流一下。” 观音菩萨指出，合格的管理者具有以下特征： (1)言行一致。 (2)坚持原则，成为员工的表率。 (3)为员工制定明确的具体目标；告诉员工一定时期内的工作前景。 (4)较好地掌握了交际和沟通的艺术。 (5)让下属感到公平；给下属一种主人翁的感觉。 (6)善解人意，体贴别人；能够尽可能多地给员工一些帮助。 (7)善于决策，具有有效地解决问题的能力
(8)意志顽强;和下属一起分担风险。 (9)致力于创新。 (10)不断提高自身的人格魅力。 观音菩萨边说,唐僧边记。观音说完了,唐僧也记下了。他看看了记下的要点却不知该从哪里下手。 唐僧搔了搔脑袋,充满疑惑地望着普萨:“我都不知该从哪里下手了,究竟该怎么做呢?您能说得更 具体些吗?” 善萨想了想说:“要想成功地干一番事业,最重要的就是掌握管理的技巧。而首先要做的事情之一, 就是要了解什么是管理,或者说,该如何进行管理。这些内容就远不是我所能讲授的了 唐僧一听就急了,他刚想指责观音菩萨故意推托,只听菩萨继续说道:“现在有一个很好的机会,美 国哈佛大学工商管理学院正在召开主题为《管理是什么》的学术研讨会,你不妨去旁听一下。 二。管理是什么—管理不是当经理 唐僧赶到哈佛大学的学术研讨会会场时,会议刚刚开始。哈佛大学工商管理学院院长里德·麦布克博 士正在侃侃而谈:“自哈佛大学1910年首创MBA学位以来,工商管理硕士一直深受工商界的青睐。 管理就是开发人才 被誉为“经营之神的来自日本的松下幸之助非常同意孔子的观点,他还补充说:“管理不是管物,而 是开发人才
(8)意志顽强；和下属一起分担风险。 (9)致力于创新。 (10)不断提高自身的人格魅力。 观音菩萨边说，唐僧边记。观音说完了，唐僧也记下了。他看看了记下的要点却不知该从哪里下手。 唐僧搔了搔脑袋，充满疑惑地望着菩萨：“我都不知该从哪里下手了，究竟该怎么做呢？您能说得更 具体些吗？” 菩萨想了想说：“要想成功地干一番事业，最重要的就是掌握管理的技巧。而首先要做的事情之一， 就是要了解什么是管理，或者说，该如何进行管理。这些内容就远不是我所能讲授的了。” 唐僧一听就急了，他刚想指责观音菩萨故意推托，只听菩萨继续说道：“现在有一个很好的机会，美 国哈佛大学工商管理学院正在召开主题为《管理是什么》的学术研讨会，你不妨去旁听一下。” 二 。管理是什么——管理不是当经理 唐僧赶到哈佛大学的学术研讨会会场时，会议刚刚开始。哈佛大学工商管理学院院长里德·麦布克博 士正在侃侃而谈：“自哈佛大学1910年首创MBA学位以来，工商管理硕士一直深受工商界的青睐。 管理就是开发人才 被誉为“经营之神”的来自日本的松下幸之助非常同意孔子的观点，他还补充说：“管理不是管物，而 是开发人才
松下认为,经营管理者的责任就是培养他的职工,帮助他们发展才能。如果这件事办好了,不仅他自 己的任务得以完成得更好,为自己晋升铺平道路,而且他将有一批能干的、训练有素的、完全忠于他的和 通情达理的职工队伍,谁能不忠于帮助他上进的领导呢? 松下说,对一个平庸的管理者来说,最大的危险之一就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人,下级会 经常奉承他们的上司。一个精明的管理者需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑 躬屈膝、专事奉承的人,要不然,他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的管理者来说,他很容易匆忙 地做出错误的决定,这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人的意义所在,为的是便于纠 正他的错误。 为了开发人才,松下认为最重要的就是要鼓励提建议 在某些企业中,有人把提建议看作是给经理带来污点。经理想,也许有人会问:“你经理为什么就没 有想到这个主意?”这种态度当然是完全错误的。应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议,而且 必须使他们知道他们的建议将会得到认真的研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力,它使职 工对自己的工作发生兴趣,对自己的工作考虑得更多,并且总是设法去改进自己的工作 松下指出,遇事多与下属商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的,其余的人也有许多丰富的常 识,可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路,要善于利用他人的智慧,不要认为天下只有你 个人才有主意。此外,如果你与别人商量办事,别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹,但对事关你 部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑地说,职工是不喜欢他们的经理包办一切的,他们也愿意参 与管理,没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的雇员感到他们也参与了作决定,那么你可以确信他 们会比强加给他们的一个决定更加热心地去执行。 松下强调:“一定要忽略微不足道的小缺点。有些建议中的小缺点只能用放大镜仔细搜索才能找到, 但是上司却把他整个的建议都否定了,这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少见解不凡的建议被否定 了,原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情,有些善于吹毛求疵的人认为只 要他们发现一个小小的瑕疵,那么整个计划就一无是处,而本来这个计划是会非常成功的,要谨防这种事 情发生
松下认为，经营管理者的责任就是培养他的职工，帮助他们发展才能。如果这件事办好了，不仅他自 己的任务得以完成得更好，为自己晋升铺平道路，而且他将有一批能干的、训练有素的、完全忠于他的和 通情达理的职工队伍，谁能不忠于帮助他上进的领导呢？ 松下说，对一个平庸的管理者来说，最大的危险之一就是他的下级都是一帮唯唯诺诺的庸人，下级会 经常奉承他们的上司。一个精明的管理者需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。他必须洞察那些卑 躬屈膝、专事奉承的人，要不然，他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的管理者来说，他很容易匆忙 地做出错误的决定，这就是为什么在一个管理者周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠 正他的错误。 为了开发人才，松下认为最重要的就是要鼓励提建议。 在某些企业中，有人把提建议看作是给经理带来污点。经理想，也许有人会问：“你经理为什么就没 有想到这个主意？”这种态度当然是完全错误的。应该鼓励每一个雇员积极地提出改进工作的建议，而且 必须使他们知道他们的建议将会得到认真的研究。一个好的建议制度能促进全企业职工同心协力，它使职 工对自己的工作发生兴趣，对自己的工作考虑得更多，并且总是设法去改进自己的工作。 松下指出，遇事多与下属商量大有好处。大多数人的意见是值得听取的，其余的人也有许多丰富的常 识，可以提出些建议。与人商量还可启发你自己的思路，要善于利用他人的智慧，不要认为天下只有你一 个人才有主意。此外，如果你与别人商量办事，别人也会与你合作得更好。即使你胸有成竹，但对事关你 部下的事情也不妨与他们商量一下。毋庸置疑地说，职工是不喜欢他们的经理包办一切的，他们也愿意参 与管理，没有一个人愿意像木偶那样被摆布。如果你的雇员感到他们也参与了作决定，那么你可以确信他 们会比强加给他们的一个决定更加热心地去执行。 松下强调：“一定要忽略微不足道的小缺点。有些建议中的小缺点只能用放大镜仔细搜索才能找到， 但是上司却把他整个的建议都否定了，这种事是屡见不鲜的。你会惊讶地发现不少见解不凡的建议被否定 了，原因就是有人发现其中有些小小的缺点。在实践中常常有这样的事情，有些善于吹毛求疵的人认为只 要他们发现一个小小的瑕疵，那么整个计划就一无是处，而本来这个计划是会非常成功的，要谨防这种事 情发生
管理就是决策 因在管理学理论方面成绩显著获取诺贝尔经济学奖的唯一一个学者、西方决策理论学派的代表人物赫 伯特·亚历山大·西蒙自然也参加了这次研讨会。他提出了“管理就是决策”的观点 西蒙认为,组织就是作为决策的个人所组成的系统。决策贯彻于管理的全过程,管理就是决策,组织 的任何一个成员第一个决策是参加或不参加这个组织。他在做出这个决策的过 程中,就要对他为组织所作的贡献(劳动或资本)和从组织得到的诱因进行比较。如果诱因大于贡献,他就 参加。在这个满足函数中的零点即盈亏平衡点)取决于参加这一组织的机会成本。一个人在做出决定参加 某一组织以后,虽然他的个人目标依然存在,但退居从属的地位。西蒙在《管理行为》中曾指出所谓同组 织一体化,就是指个人在决定时采用组织决策的价值标准,即用组织目标(组织服务目的或组织存续目的 代替个人目的的过程,因此要了解一个组织的结构和职能,就必须分析其成员的决策和行为及其受组织的 影响,就必须研究影响人群行为的复杂的决策网状结构。西蒙在研究复杂的决策网状结构时很重视权威问 题。西蒙的中心思想是管理人员应该有效地利用各种形式的外部影响力来塑造职工的性格。使他们变得主 动,而不是由上级指示或按组织的需要来决策和行动。他认为经营中组织的最理想状态是它的所有成员由 于把个人目标和组织的共同目标缔结起来,因而都愿意为提高组织效率而做出贡献。这样,组织只需要在 作必要调节时使用权威,而使制裁方式的应用不占重要地位 管理就是成功地进行授权 令唐僧感到惊异的是,唐太宗作为中国历史上著名的英主代表也参加了这次研讨会。 唐太宗不慌不忙地提出了自己的观点:“管理就是成功地进行授权。当然,进行成功授权的前提就是 要有精明强干的下属。选用精明强干的官员,数量虽少,效率却很高,如果让唯唯诺诺的无能之辈占据高
管理就是决策 因在管理学理论方面成绩显著获取诺贝尔经济学奖的唯一一个学者、西方决策理论学派的代表人物赫 伯特·亚历山大·西蒙自然也参加了这次研讨会。他提出了“管理就是决策”的观点。 西蒙认为，组织就是作为决策的个人所组成的系统。决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策，组织 的任何一个成员第一个决策是参加或不参加这个组织。他在做出这个决策的过 程中，就要对他为组织所作的贡献(劳动或资本)和从组织得到的诱因进行比较。如果诱因大于贡献，他就 参加。在这个满足函数中的零点(即盈亏平衡点)取决于参加这一组织的机会成本。一个人在做出决定参加 某一组织以后，虽然他的个人目标依然存在，但退居从属的地位。西蒙在《管理行为》中曾指出所谓同组 织一体化，就是指个人在决定时采用组织决策的价值标准，即用组织目标(组织服务目的或组织存续目的) 代替个人目的的过程，因此要了解一个组织的结构和职能，就必须分析其成员的决策和行为及其受组织的 影响，就必须研究影响人群行为的复杂的决策网状结构。西蒙在研究复杂的决策网状结构时很重视权威问 题。西蒙的中心思想是管理人员应该有效地利用各种形式的外部影响力来塑造职工的性格。使他们变得主 动，而不是由上级指示或按组织的需要来决策和行动。他认为经营中组织的最理想状态是它的所有成员由 于把个人目标和组织的共同目标缔结起来，因而都愿意为提高组织效率而做出贡献。这样，组织只需要在 作必要调节时使用权威，而使制裁方式的应用不占重要地位。 管理就是成功地进行授权 令唐僧感到惊异的是，唐太宗作为中国历史上著名的英主代表也参加了这次研讨会。 唐太宗不慌不忙地提出了自己的观点：“管理就是成功地进行授权。当然，进行成功授权的前提就是， 要有精明强干的下属。选用精明强干的官员，数量虽少，效率却很高，如果让唯唯诺诺的无能之辈占据高
位,数量再多,也是人浮于事。” 唐太宗经历过隋朝末年的动乱,亲眼看到号称“甲兵强盛的隋王朝在农民起义的风暴中倾倒瓦解,看 到隋王朝官府由于人员繁多、办事拖拉给老百姓带来的灾难。鉴于隋朝倾覆的教训,他决定改革官制,坚 持“官在德人,不在员多”的方针。他认为任用官员,宁愿少而精,不愿多而滥,重要的是注意经常考核官 员的德才。 唐太宗把没有真才实学的人,比作在地上画饼,只能看,不能食用。他责成房玄齡负责调整规划州县 的行政区域,减少赞员。唐太宗还亲自督促削减中央政府机构,把中央文武官员从2000多人削减为643人 他还提倡对年迈体弱的官员给予妥善的安排和荣誉,使他们乐于让贤,让更多年轻有为、办事干练的人有 机会为国效力。 唐太宗治理国家,注意发挥各部门的作用,让他们各负其责。因此取得了杰出的成就。参加研讨会的 人对他都非常尊重。他一发言,大家都异常虔诚地洗耳恭听 看到大家非常投入,唐太宗显得兴致勃勃,他问大家:“你们说,隋文帝这个皇帝怎么样?” 位非常熟悉中国文化的日本学者说:“隋文帝勤勉治国,批阅全国的书表奏章,往往从黎明直到日 落西山。隋文帝召集大臣们进宫议事,常常忘记时间,到吃饭的时候还没有完,就命令侍从把饭送上来 边吃边议事。” 唐太宗开怀大笑,爽朗地说:“你们只知其一,不知其二。隋文帝总怕大臣对他不忠心,大权小权 人独揽,什么事都由他一个人做主,不肯交给下属去办。他虽很辛苦,事情不一定办得好。大臣们摸透了 他这个脾气,都不敢直言,常常是顺着他的心思说话,口惠而实不至,我可不敢像隋文帝那样。天下地方 这么大,四海的人这么多,国事千头万绪,只有请各部门去商量办事,遇到大事报告宰相认真考虑,有了 妥当的办法,再报告我准奏,然后执行。天下各种事情,都由皇帝一个人来决定,那怎么能行呢?如果皇 帝一天处理十桩事,就说五桩事处理得尽善尽美,另外五桩处理得不好,一天出五条差错,日积月累,年 复一年,谬误积起来,岂不是要毁坏国家吗?官以能任,把事情交给有才能的人办,自己高瞻远瞩,专事 考核官员的功过,于国于己不更好吗?作为公司的经理,也是一样的道理…
位，数量再多，也是人浮于事。” 唐太宗经历过隋朝末年的动乱，亲眼看到号称“甲兵强盛”的隋王朝在农民起义的风暴中倾倒瓦解，看 到隋王朝官府由于人员繁多、办事拖拉给老百姓带来的灾难。鉴于隋朝倾覆的教训，他决定改革官制，坚 持“官在德人，不在员多”的方针。他认为任用官员，宁愿少而精，不愿多而滥，重要的是注意经常考核官 员的德才。 唐太宗把没有真才实学的人，比作在地上画饼，只能看，不能食用。他责成房玄龄负责调整规划州县 的行政区域，减少赘员。唐太宗还亲自督促削减中央政府机构，把中央文武官员从2000多人削减为643人 他还提倡对年迈体弱的官员给予妥善的安排和荣誉，使他们乐于让贤，让更多年轻有为、办事干练的人有 机会为国效力。 唐太宗治理国家，注意发挥各部门的作用，让他们各负其责。因此取得了杰出的成就。参加研讨会的 人对他都非常尊重。他一发言，大家都异常虔诚地洗耳恭听。 看到大家非常投入，唐太宗显得兴致勃勃，他问大家：“你们说，隋文帝这个皇帝怎么样？” 一位非常熟悉中国文化的日本学者说：“隋文帝勤勉治国，批阅全国的书表奏章，往往从黎明直到日 落西山。隋文帝召集大臣们进宫议事，常常忘记时间，到吃饭的时候还没有完，就命令侍从把饭送上来， 边吃边议事。” 唐太宗开怀大笑，爽朗地说：“你们只知其一，不知其二。隋文帝总怕大臣对他不忠心，大权小权一 人独揽，什么事都由他一个人做主，不肯交给下属去办。他虽很辛苦，事情不一定办得好。大臣们摸透了 他这个脾气，都不敢直言，常常是顺着他的心思说话，口惠而实不至，我可不敢像隋文帝那样。天下地方 这么大，四海的人这么多，国事千头万绪，只有请各部门去商量办事，遇到大事报告宰相认真考虑，有了 妥当的办法，再报告我准奏，然后执行。天下各种事情，都由皇帝一个人来决定，那怎么能行呢？如果皇 帝一天处理十桩事，就说五桩事处理得尽善尽美，另外五桩处理得不好，一天出五条差错，日积月累，年 复一年，谬误积起来，岂不是要毁坏国家吗？官以能任，把事情交给有才能的人办，自己高瞻远瞩，专事 考核官员的功过，于国于己不更好吗？作为公司的经理，也是一样的道理……