第1章价值创造—由外向里的视角 ID2002 创造更多价值,那么丰田公司就一定会这样做。事实上,丰田汽车公司的成功很大意义上就源 于他们管理供应商的能力。 过去20多年来,通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识, 管理本身也发生了很大变化。例如,10多年前,采购是一件不大受到重视的事情,其目标无 非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在,采购活动已经逐渐演化成为“供应链 管理”。这是一件真正意义上的变革,并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值, 供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路:考察采购的东西本身,而不仅仅关注价格 考察采购的速度、机动性,同时考察成本;考察供应商的知识以及创新能力,同时考察供货质 我们刚才提到的价值革命,在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子, 从外向里观察的时候,他们常常会看到一个新世界,创新伴随各种形式的解决方案和增值服务 满足了客户的需求,而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地 的改变,那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。 通用电气公司曾经是世界最大的工业企业,但是,现在它80%的利润来自于服务。就拿 通用电气公司的机车生产来说,它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起,通 用电气公司的工程师们就一直在生产机车—这个工业时代的“铁马”。直到最近,韦尔奇才 指出:“生产最新的高效能机车,这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而,等到以 客户的眼光审视自己的业务时,通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的 机车,而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在,他们真正需要的是能够经常处于工作状 态的机车。也就是说,他们需要的是安排机车的方法更合理,出现故障的时候能够更快捷地修 理,等等。如果能够解决上述问题,那么你就大大提升了铁路的表现,这些就是客户真正向往 的东西。 对于通用电气公司的机车生产部门来说,从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变, 就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了,通用电气公司马上就提出了一整套服务,比如计算 机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备,铁路公司 和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在,如果机车出现故障,铁路公司无 需打电话求助,通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点,排除故障。 由于制造产品已经变得日益稀松平常,对于客户来说也不再那么珍贵,因此,通用电气公 司并不是唯一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想,当 你购买一台新电视机或者电脑的时候,当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候,你 都可以得到一份服务合同。20世纪90年代,IBM公司的成功,很大意义上就是由于他们完 成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变 同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有 家用物品,比如,它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售,但是在别的商场价 格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候,公司发言人解释说,他们公司通过提供使用
第 1 章 价值创造——由外向里的视角 ID2002 20 创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源 于他们管理供应商的能力。 过去２０多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识， 管理本身也发生了很大变化。例如，１０多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无 非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链 管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值， 供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格； 考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质 量。 我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子， 从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务 满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地 的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。 通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它８０％的利润来自于服务。就拿 通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从１８９５年起，通 用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才 指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以 客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的 机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状 态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修 理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往 的东西。 对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变， 就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算 机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司 和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无 需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。 由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公 司并不是唯一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当 你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你 都可以得到一份服务合同。２０世纪９０年代，IBM 公司的成功，很大意义上就是由于他们完 成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。 同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有 家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以１２５美元的价格出售，但是在别的商场价 格可能只有９０美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用
第1章价值创造由外向星的视角 指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后,你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建 议付费,还是为从网上订购的方便付费,或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗?答案可能 是其中之一,也可能是全部。在新经济时代,价值日益附着于这些无形的东西之上 非营利组织的原则 现在,美国有一百多万家非营利组织,它们的总和超过了整个经济体的10%。据估计,它 们掌握着近20000亿美元资产。它们之所以重要,不仅仅是因为资产规模庞大,而是由于我们 社会的正常运转,在很大程度上依赖于它们。 我们认为,非营利组织,不论是作为单个组织,还是作为一个整体,其贡献都是非常巨大 的。我们依靠它们进行教育和保健。它们促进艺术的发展,保护环境,救助陷于困境的人。然 而,由于很多富有经验的管理者和志愿者参与这项话动,所以一个古老笑话说,管理一个非营 利组织如同饲养猫群,总是要出一些乱子的 为什么非营利组织那样难于管理呢?在某种意义上讲,营利性机构的管理者相对好办得多。 它们创造的经济价值,远比非营利组织机构完成的社会福利更容易界定和评估。我们不妨回顾 下国际人居组织创造的价值。这个组织自从1976年成立以来,已经帮助全球50多万人建造了 自己的房屋。该组织的使命就是通过帮助穷人建造朴素、大方、便宜的房屋,消除住房贫困 房屋主要由未来的主人和志愿者共同修建,当地建材销售商免费提供一些材料,当然还有专业 技术人员的指导。按照这种模式,加之施工多在星期六进行,每项工程大约都需要好几个月才 能完成。显而易见,这并不是一条高效的建房途径 但是,房屋并不是国际人居组织所创造的全部价值。它们的使命并不只是成为经济、高效 的房屋建造者,否则,它们就完全可以去募集资金,购买由专业人士建好的房屋。实际上,国 际人居组织的另外一个使命是宣扬合作精神。因而,它们创造的价值超过了房屋本身,成为人 们向社区或别人做出贡献的一种方式。 就像建造房屋一样,向社区或别人做出贡献也是国际人居组织的重要使命。正如该组织的 位成员所解释的,“我们的终极目的并不是房子,而是参与修建房子的人、未来居住的家庭 他们所组成的社会,以及以各种形式参与房屋修建的志愿者。”国际人居组织的很多构成因素 包括志愿者、捐赠人、受益人,都是其表现优劣的指标。如果他们不再相信国际人居组织创造 的价值,他们就可能离开。然而,这些指标、信号都不如要求企业创造最大价值的市场魔力那 么强大。运转良好的非营利组织在将自身使命落实到行动时,必须面对更为复杂的挑战。 他们必须问自己一系列简单而又有迷惑性的问题,诸如“我们的使命究竟是什么?。”“我 们所要创造的独特价值是什么?”“谁可以帮助我们完成自己的使命?”“如何将他们的利益与 我们的使命结合起来?”等等。居于主导地位的必须是“使命”,而不是“客户”,因为“客 户”可能将担负使命的组织机构引入歧途。接下来,让我们再回顾一下纽约市布朗克斯动物园
第 1 章 价值创造——由外向里的视角 ID2002 21 指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建 议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能 是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。 非营利组织的原则 现在，美国有一百多万家非营利组织，它们的总和超过了整个经济体的10％。据估计，它 们掌握着近20 000亿美元资产。它们之所以重要，不仅仅是因为资产规模庞大，而是由于我们 社会的正常运转，在很大程度上依赖于它们。 我们认为，非营利组织，不论是作为单个组织，还是作为一个整体，其贡献都是非常巨大 的。我们依靠它们进行教育和保健。它们促进艺术的发展，保护环境，救助陷于困境的人。然 而，由于很多富有经验的管理者和志愿者参与这项话动，所以一个古老笑话说，管理一个非营 利组织如同饲养猫群，总是要出一些乱子的。 为什么非营利组织那样难于管理呢?在某种意义上讲，营利性机构的管理者相对好办得多。 它们创造的经济价值，远比非营利组织机构完成的社会福利更容易界定和评估。我们不妨回顾 一下国际人居组织创造的价值。这个组织自从1976年成立以来，已经帮助全球50多万人建造了 自己的房屋。该组织的使命就是通过帮助穷人建造朴素、大方、便宜的房屋，消除住房贫困。 房屋主要由未来的主人和志愿者共同修建，当地建材销售商免费提供一些材料，当然还有专业 技术人员的指导。按照这种模式，加之施工多在星期六进行，每项工程大约都需要好几个月才 能完成。显而易见，这并不是一条高效的建房途径。 但是，房屋并不是国际人居组织所创造的全部价值。它们的使命并不只是成为经济、高效 的房屋建造者，否则，它们就完全可以去募集资金，购买由专业人士建好的房屋。实际上，国 际人居组织的另外一个使命是宣扬合作精神。因而，它们创造的价值超过了房屋本身，成为人 们向社区或别人做出贡献的一种方式。 就像建造房屋一样，向社区或别人做出贡献也是国际人居组织的重要使命。正如该组织的 一位成员所解释的，“我们的终极目的并不是房子，而是参与修建房子的人、未来居住的家庭、 他们所组成的社会，以及以各种形式参与房屋修建的志愿者。”国际人居组织的很多构成因素， 包括志愿者、捐赠人、受益人，都是其表现优劣的指标。如果他们不再相信国际人居组织创造 的价值，他们就可能离开。然而，这些指标、信号都不如要求企业创造最大价值的市场魔力那 么强大。运转良好的非营利组织在将自身使命落实到行动时，必须面对更为复杂的挑战。 他们必须问自己一系列简单而又有迷惑性的问题，诸如“我们的使命究竟是什么?。”“我 们所要创造的独特价值是什么?”“谁可以帮助我们完成自己的使命?”“如何将他们的利益与 我们的使命结合起来？”等等。居于主导地位的必须是“使命”，而不是“客户”，因为“客 户”可能将担负使命的组织机构引入歧途。接下来，让我们再回顾一下纽约市布朗克斯动物园
第1章价值创造—由外向里的视角 ID2002 的熊猫政策。 再也没有什么动物能够像憨态可掬的熊猫那样吸引人们来到动物园,但是世弄上最好的动 物园之一—纽约市布朗克斯动物园却没有一只熊猫。这是不是就意味着,布朗克斯动物园没 有很好地创造自己的价值呢?答案取决于布朗克斯动物园实际创造的价值。同样,也取决于布朗 克斯动物园对自身使命的理解 1895年,纽约动物学协会(NYZS)决定建立一个动物园,以促进动物学演绝,保护野生生物 教育社会公众。如果我们将动物园的资金提供者当做动物园的客户,那么,纽约市就是重要的 客户。20世纪80年代,埃德·科克担任纽约市市长。这位显赫一时的政治人物感到,设法弄到 一只熊猫对于自己竞选连任非常关键。因此,他花了数年时间游说北京,希望得到一对魅力十 足的熊猫。他的努力成功了的时候,纽约市动物园被迫担负起收养的职责。 接着发生的一切,值得我们从科学和政府的角度反思熊猫政策。现在,全世界熊猫的总量 大约只有1000只,因为雌性熊猫每年仅仅排卵一次,所以增加熊猫总量非常困难。埃德·科克 弄来的雌性熊猫正值排卵期,但是一起运来的雄性熊猫还没有到生育年龄,结果什么也没有发 生。繁衍这种稀有物种的一次重要机会就这样错过去了。 1993年,纽约市布朗克斯动物园的主管机构改名为“野生动植物保护协会”。名称的变化 有助于人们注意该组织的使命的变化,即它要将保护放在首位。它的目标、使命就是争取公众 支持和科学技术,拯救频临灭绝的物种,熊猫就是其中的物种之一。协会领导不得不面临一个 两难境地。在动物园展示熊猫是唤起公众支持的有效手段,另一些人则认为这是一种很残忍的 行为,因为我们仅仅保护了自己关注的物种。但是,野生动植物保护协会的科学家认为,将熊 猫养在美国动物园中,对于熊猫物种来说弊大于利,因此布朗克斯动物园将不再保留熊猫。面 i诸如此类艰难选择的时侯,让这些非营利组织机构的管理能够正常运作的关键因素就是它们 肩负的使命。 付费客户可以向营利机构提供明确的反馈信息,非营利机构却没有这个条件,它们的捐助 者和受益人大多没有直接关系。虽然在非营利机构中引入客户的概念思考问题非常有益,尤其 可以促使声名狼藉的官僚机构对于自己的服务对象更加负责,但是也会引起一些误会。 让我们看看美国红十字协会的情况吧.它提供了全国血液需求量的多一半。那么,美国红 十字协会的客户是谁?是那些使用这些血液的医院,还是挽起袖子踊跃献血的人?直到20世纪80 年代,这个问题仍然不很重要。正如所有非营利组织都建立在捐献者的慷慨之上一样,美国红 十字协会将自己所有重要的因素,包括受益人、基金提供者、志愿献血者都看做客户。人们的 关注和投入的资源让献血活动非常吸引人,许多献血者都乐于参加每年的献血活动。这种献血 活动已经成为一种公共精神的象征.让人们都感到非常愉快 但是.现在这一切都已经发生了改变。从20世纪80年代开始,艾滋病病毒(HIV的蔓延使血 液安全成为人们首要考虑的同题.对于献血者的详细检査变得十分必要,携带危险病毒的献血 者必须被拒之门外。同时,医院面临控制开支的巨大压力,而血液成为他们压缩预算的主要项
第 1 章 价值创造——由外向里的视角 ID2002 22 的熊猫政策。 再也没有什么动物能够像憨态可掬的熊猫那样吸引人们来到动物园，但是世弄上最好的动 物园之一——纽约市布朗克斯动物园却没有一只熊猫。这是不是就意味着，布朗克斯动物园没 有很好地创造自己的价值呢?答案取决于布朗克斯动物园实际创造的价值。同样，也取决于布朗 克斯动物园对自身使命的理解。 1895年，纽约动物学协会(NYZS）决定建立一个动物园，以促进动物学演绝，保护野生生物， 教育社会公众。如果我们将动物园的资金提供者当做动物园的客户，那么，纽约市就是重要的 客户。20世纪80年代，埃德·科克担任纽约市市长。这位显赫一时的政治人物感到，设法弄到 一只熊猫对于自己竞选连任非常关键。因此，他花了数年时间游说北京，希望得到一对魅力十 足的熊猫。他的努力成功了的时候，纽约市动物园被迫担负起收养的职责。 接着发生的一切，值得我们从科学和政府的角度反思熊猫政策。现在，全世界熊猫的总量 大约只有1 000只，因为雌性熊猫每年仅仅排卵一次，所以增加熊猫总量非常困难。埃德·科克 弄来的雌性熊猫正值排卵期，但是一起运来的雄性熊猫还没有到生育年龄，结果什么也没有发 生。繁衍这种稀有物种的一次重要机会就这样错过去了。 1993年，纽约市布朗克斯动物园的主管机构改名为“野生动植物保护协会”。名称的变化 有助于人们注意该组织的使命的变化，即它要将保护放在首位。它的目标、使命就是争取公众 支持和科学技术，拯救频临灭绝的物种，熊猫就是其中的物种之一。协会领导不得不面临一个 两难境地。在动物园展示熊猫是唤起公众支持的有效手段，另一些人则认为这是一种很残忍的 行为，因为我们仅仅保护了自己关注的物种。但是，野生动植物保护协会的科学家认为，将熊 猫养在美国动物园中，对于熊猫物种来说弊大于利，因此布朗克斯动物园将不再保留熊猫。面 临诸如此类艰难选择的时侯，让这些非营利组织机构的管理能够正常运作的关键因素就是它们 肩负的使命。 付费客户可以向营利机构提供明确的反馈信息，非营利机构却没有这个条件，它们的捐助 者和受益人大多没有直接关系。虽然在非营利机构中引入客户的概念思考问题非常有益，尤其 可以促使声名狼藉的官僚机构对于自己的服务对象更加负责，但是也会引起一些误会。 让我们看看美国红十字协会的情况吧．它提供了全国血液需求量的多一半。那么，美国红 十字协会的客户是谁?是那些使用这些血液的医院，还是挽起袖子踊跃献血的人?直到20世纪80 年代，这个问题仍然不很重要。正如所有非营利组织都建立在捐献者的慷慨之上一样，美国红 十字协会将自己所有重要的因素，包括受益人、基金提供者、志愿献血者都看做客户。人们的 关注和投入的资源让献血活动非常吸引人，许多献血者都乐于参加每年的献血活动。这种献血 活动已经成为一种公共精神的象征．让人们都感到非常愉快． 但是．现在这一切都已经发生了改变。从20世纪80年代开始，艾滋病病毒(HIV)的蔓延使血 液安全成为人们首要考虑的同题．对于献血者的详细检查变得十分必要，携带危险病毒的献血 者必须被拒之门外。同时，医院面临控制开支的巨大压力，而血液成为他们压缩预算的主要项
第1章价值创造由外向星的视角 ,这些都迫使美国红十字协会在开支上变得更加谨慎.比如削减规模较小、不太引起人们关 勺献血活动。然而,并不是所有的献血者都乐于接受这种改变。 有一点是明确的.为了在新环境下完成自己的使命.美国红十字协会必须在客户和献血者 之间进行适当的划分。结果,它不得不进行一些痛苦的转变,将献血者不再看做客户,而是看 做供应链上的管理者。在这里,相当于“市场力量”的东西让这种改变不可避免。新的调整对 血液管理提出了严格要求,医院开始更像真正的消费者,协会必须尽力压缩开支。也就是说, 美国红十字协会被迫从外向里,确定自己所要创造的价值 很多担负一定使命的组织机构却并没有面临如此强大的外部压力。总体而言,捐赠者要求 更多的说明,政府基金也日益关注运作情况。然而,没有市场约束,非营利组织同样必须由外 向里思考,接受自己所肩负使命的约束。 价值就是一个系统 在本章的开始,我们就指出管理的主要职责是创造价值。但是,是否完成了自己的职责却 不是由管理本身决定的。日复一日,年复一年,旁观者可以自由决定是否继续支持那个组织机 确定谁是旁观者,或许这就是管理最为关键的决定。正如我们大家所看到的,做出这个决 定对于营利性组织机构来说,要比非营利性组织机构相对容易得多。但是,即便是在商业 领域,客户也并不是现代管理唯一需要满足的对象。事实上,每个成功的组织机构都依赖 于多个角色,他们都从各自独特的视角确定价值 股东和其他投资者从容易量化的财务角度确定价值。员工则要复杂一些,他们会考虑今天 的工资和健康福利,也看重培训和股票、期权这些将来才能确定价值的东西。员工追求的价值 也许还体现在一些非经济因素上面,比如工作满足感、身份或者自豪感。就像非常关注价格 样,供应商也可能关注长期合作和开发先进技术的机会 现代管理的挑战,就是确保这些需要的每个角色都可以选择参与到为所有人创造价值的系 统之中。价值创造一词揭示了对组织机构的表现更广泛、更系统的认识,而这种认识方法是史 无前例的。价值创造的内容,包含了工业时代对生产效率的关注,也包含了消费者时代对消费 者、质量和选择的关注。不过,价值创造的概念本身具有很大包容性,完全可以涵盖所有现代 管理的其他因素。因此,我们曾经在前面讲过,价值创造的概念是非常有用的 在下一章中,我们将要探讨商业模式如何帮助我们掌握、管理创造价值的系统。我们将会 看到.一个商业模式是如何作为系统运作、并将人们的洞察力转化为实实在在的企业的
第 1 章 价值创造——由外向里的视角 ID2002 23 目。这些都迫使美国红十字协会在开支上变得更加谨慎．比如削减规模较小、不太引起人们关 注的献血活动。然而，并不是所有的献血者都乐于接受这种改变。 有一点是明确的．为了在新环境下完成自己的使命．美国红十字协会必须在客户和献血者 之间进行适当的划分。结果，它不得不进行一些痛苦的转变，将献血者不再看做客户，而是看 做供应链上的管理者。在这里，相当于“市场力量”的东西让这种改变不可避免。新的调整对 血液管理提出了严格要求，医院开始更像真正的消费者，协会必须尽力压缩开支。也就是说， 美国红十字协会被迫从外向里，确定自己所要创造的价值。 很多担负一定使命的组织机构却并没有面临如此强大的外部压力。总体而言，捐赠者要求 更多的说明，政府基金也日益关注运作情况。然而，没有市场约束，非营利组织同样必须由外 向里思考，接受自己所肩负使命的约束。 价值就是一个系统 在本章的开始，我们就指出管理的主要职责是创造价值。但是，是否完成了自己的职责却 不是由管理本身决定的。日复一日，年复一年，旁观者可以自由决定是否继续支持那个组织机 构。 确定谁是旁观者，或许这就是管理最为关键的决定。正如我们大家所看到的，做出这个决 定对于营利性组织机构来说，要比非营利性组织机构相对容易得多。但是，即便是在商业 领域，客户也并不是现代管理唯一需要满足的对象。事实上，每个成功的组织机构都依赖 于多个角色，他们都从各自独特的视角确定价值。 股东和其他投资者从容易量化的财务角度确定价值。员工则要复杂一些，他们会考虑今天 的工资和健康福利，也看重培训和股票、期权这些将来才能确定价值的东西。员工追求的价值 也许还体现在一些非经济因素上面，比如工作满足感、身份或者自豪感。就像非常关注价格一 样，供应商也可能关注长期合作和开发先进技术的机会。 现代管理的挑战，就是确保这些需要的每个角色都可以选择参与到为所有人创造价值的系 统之中。价值创造一词揭示了对组织机构的表现更广泛、更系统的认识，而这种认识方法是史 无前例的。价值创造的内容，包含了工业时代对生产效率的关注，也包含了消费者时代对消费 者、质量和选择的关注。不过，价值创造的概念本身具有很大包容性，完全可以涵盖所有现代 管理的其他因素。因此，我们曾经在前面讲过，价值创造的概念是非常有用的。 在下一章中，我们将要探讨商业模式如何帮助我们掌握、管理创造价值的系统。我们将会 看到．一个商业模式是如何作为系统运作、并将人们的洞察力转化为实实在在的企业的
第2章商业模式将远见落实到企业 第8意商业钱式一将远见到命 商业模式”是互联网热时期的核心术语之一.它曾经为所有不大成熟的计划鼓吹过。商 业模式的真正含义,其实就是如何赚钱。比如,对于微软公司来说,商业模式就是将自己用50 美分制成的软件以120美元出售;对于 Heal theon公司来说,商业模式就是在医生的处方或者订 单上増加几美分;对于美国网景公司来说,商业模式就是一个不断进步的过程,没有人能够真 正明白美国网景公司如何赚钱,事实上,长期以来美国网景公司一直在赔钱。很多互联网公司 的商业模式大体相近,那就是将大批人吸引到自己的网站上来,接着招揽广告客户,至于这种 商业模式的涵义,人们至今也不知所云 一一迈克尔·刘易斯,《新新事物》 正如价值创造的概念一样,商业模式也成为互联网经济的一个关键词。而且,由于大量滥 用,商业模式一词已经失去了自身的某些意义。其实,同价值创造一样,商业模式也是一个非 常有用的重要概念。本章将要探讨什么是商业模式,如何判断一个商业模式的好坏。尽管商业 模式是个新生概念,但是关于商业模式的思想却源远流长。每个组织机构,无论属于新经济还 是旧经济,无论是否属于营利组织机构,都非常需要一个切实可行的商业模式。 让我们首先明确商业模式的定义 商业模式就是指一个企业如何通过创造价值,为自己的客户和维持企业正常运转的所有参 与者服务的一系列设想。从本质上来说,商业模式是一种经过市场持续检验的理论。1992年 当迪斯尼欧洲公司开办了巴黎主题公园的时候,他们以为完全可以依照迪斯尼美国公司的主题 公园运作。比如,他们以为欧洲游客肯定会像美国游客那样,在主题公园内花掉同样多的时间 和金钱来购买食品、纪念品和游玩。 上述设想最终被证明都是错误的,例如,欧洲游客不像美国游客那样,整天在形形色色的 饭馆里吃个不停。相反,欧洲游客大都希望能在同一时间享用午餐或者晚餐。这样,每到用餐 时间,饭馆的压力就很大.垂头丧气等待用餐的游客往往排成了长龙。由于这些错误的估计, 迪斯尼欧洲公司前几年遭到了灾难性打击,只有等到很多关键的商业模式逐步改变之后,它们 才开始走向了成功
第 2 章 商业模式——将远见落实到企业 ID2002 24 第 2 章 商业模式——将远见落实到企 业 “商业模式”是互联网热时期的核心术语之一．它曾经为所有不大成熟的计划鼓吹过。商 业模式的真正含义，其实就是如何赚钱。比如，对于微软公司来说，商业模式就是将自己用50 美分制成的软件以1 20美元出售；对于Healtheon公司来说，商业模式就是在医生的处方或者订 单上增加几美分；对于美国网景公司来说，商业模式就是一个不断进步的过程，没有人能够真 正明白美国网景公司如何赚钱，事实上，长期以来美国网景公司一直在赔钱。很多互联网公司 的商业模式大体相近，那就是将大批人吸引到自己的网站上来，接着招揽广告客户，至于这种 商业模式的涵义，人们至今也不知所云。 ——迈克尔·刘易斯，《新新事物》 正如价值创造的概念一样，商业模式也成为互联网经济的一个关键词。而且，由于大量滥 用，商业模式一词已经失去了自身的某些意义。其实，同价值创造一样，商业模式也是一个非 常有用的重要概念。本章将要探讨什么是商业模式，如何判断一个商业模式的好坏。尽管商业 模式是个新生概念，但是关于商业模式的思想却源远流长。每个组织机构，无论属于新经济还 是旧经济，无论是否属于营利组织机构，都非常需要一个切实可行的商业模式。 让我们首先明确商业模式的定义。 商业模式就是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参 与者服务的一系列设想。从本质上来说，商业模式是一种经过市场持续检验的理论。1992年， 当迪斯尼欧洲公司开办了巴黎主题公园的时候，他们以为完全可以依照迪斯尼美国公司的主题 公园运作。比如，他们以为欧洲游客肯定会像美国游客那样，在主题公园内花掉同样多的时间 和金钱来购买食品、纪念品和游玩。 上述设想最终被证明都是错误的，例如，欧洲游客不像美国游客那样，整天在形形色色的 饭馆里吃个不停。相反，欧洲游客大都希望能在同一时间享用午餐或者晚餐。这样，每到用餐 时间，饭馆的压力就很大．垂头丧气等待用餐的游客往往排成了长龙。由于这些错误的估计， 迪斯尼欧洲公司前几年遭到了灾难性打击，只有等到很多关键的商业模式逐步改变之后，它们 才开始走向了成功