第1章价值创造—由外向里的视角 ID2002 第一部分 设让 起工作的原因与方法 一群人走到一起,组成了我们称为公司的团队,这样,他们就可以共同获得个人独自无法 获得的成果,从而为社会做出贡献。这些话听起来有些老套过时,但事实的确如此 大卫·帕卡德 惠普公司的创始人之一 从来没有任何人能独自拥有集体的智慧。 第意份值创一由外向里的视角 价格就是你付出了多少,价值就是你得到了多少 沃伦-巴菲特 价值创造”是一个经常被提及的术语,在许多场合它很可能被当做另外一个故弄玄虚的 商业名词。但是,事实上绝不是这样。价值创造是现代管理中一个很有启发性的法则,也是现 代管理的主要职责。价值创造抓住了人们观念中一个关键转变,即从过去注重管理进入工作中 的资源(也就是投入),变为注重管理最终的表现(也就是产出或者结果)。不仅如此,价值创造 还反映了组织机构表现的内容和方式 同时,价值创造也是一个特殊的术语,它的涵义绝非不证自明。如果你真正想说的就是给
第 1 章 价值创造——由外向里的视角 ID2002 10 第一部分 设计——一起工作的原因与方法 一群人走到一起，组成了我们称为公司的团队，这样，他们就可以共同获得个人独自无法 获得的成果，从而为社会做出贡献。这些话听起来有些老套过时，但事实的确如此。 一一大卫·帕卡德 惠普公司的创始人之一 从来没有任何人能独自拥有集体的智慧。 ——佚名 第 1 章 价值创造——由外向里的视角 价格就是你付出了多少，价值就是你得到了多少。 ——沃伦-巴菲特 “价值创造”是一个经常被提及的术语，在许多场合它很可能被当做另外一个故弄玄虚的 商业名词。但是，事实上绝不是这样。价值创造是现代管理中一个很有启发性的法则，也是现 代管理的主要职责。价值创造抓住了人们观念中一个关键转变，即从过去注重管理进入工作中 的资源(也就是投入)，变为注重管理最终的表现(也就是产出或者结果)。不仅如此，价值创造 还反映了组织机构表现的内容和方式。 同时，价值创造也是一个特殊的术语，它的涵义绝非不证自明。如果你真正想说的就是给
第1章价值创造由外向星的视角 投资者一个很好的回报,那么,为什么还要大谈“为股东创造价值”?同样,如果你真正的意思 是准备给客户一个好价格,那么,为什么还要大谈“为客户创造价值”?对于许多信奉实用主义 的管理者来说,关键在于如何理解这个术语。当我们分析组织机构的实际工作时,我们可能更 愿意考虑他们做过的具体事情,或者所提供的服务,而不是所谓抽象的价值观。 不过,管理的使命,首先而且最为重要的就是价值创造。在本章中,我们将探讨价值创造 的涵义,价值的概念如何运用到管理实践的变迁中,价值创造为什么是一个高度概括的词语等 什么是价值 时代审计网络公司是一家简单而颇具代表性的新经济企业。迈克尔·哈里斯直到2000 年才开始创办了这家公司,但是,公司的源头可以追溯到20世纪80年代,当时他还是一个 软件开发者。哈里斯遇到了麻烦,虽然他使用的送货公司承诺准时送货,否则退款,公司的客 户还是经常抱怨他未能及时送货。他不断听到愤怒的客户因为迟迟收不到订购的货物而发出的 抱怨,然而,那些送货公司却从未提及迟送货物的事情。 由于这次的麻烦,哈里斯开发了一种跟踪软件,它可以随时提醒送货员是否已经晚于事先 约定的时间送货。这个软件成为时代审计网络公司的基础。公司是这样运作的:公司客户每月 为使用哈里斯的软件付费9.95美元。当送货员给客户送货晚点时,软件会提醒公司。有了 这个信息,他们公司可以要求送货公司做出赔付,每件一般10~20美元。2000年春天 当这项服务开始的时候,这个软件就被著名的速递公司联邦快递和UPS(联邦包裹运输公司) 采用,也被一些打算增加其他送货服务的公司所采用。 时代审计网络公司为自己的客户创造了什么价值呢?这部分决定于客户运送的货物的数 量。根据公司的创立者之一罗伯特·摩尔斯对这个产业的估计,每天在联邦快递公司和UPS公 司递送的1600万件货物中,大约有5%存在时间延误问题。也就是说,大概有80万件货 物存在时间延误问题。因为送货费用平均每件约为12美元,也就是说每天大约有1000万 美元的潜在赔付。假如一个公司每月送出的货物有100件,每年大约就会有1000美元的 赔付。因此,如果这个软件系统真的很好使用,而且又不会增加客户的其他任何负担(这是两 个非常重要的前提条件),客户的价值就非常容易得到保护。让我们想像一下,客户以大约每年 120美元的代价,由此可以得到实实在在的1000美元。那也就是说,对于客户来说,这 种服务每年将会带来880美元的价值。 在工业市场中,或者在所谓的B2B商业模式中,衡量一件商品或者服务的经济价值常常相 当简单。为客户创造的价值,往往就是以为客户节约的时间、劳动或者原料的多少为依据,后 者可以很快换算成为与之相当的现金。正如很多B2B企业一样,时代审计网络公司直接将自己 的销售建立在自己服务所产生的价值之上。他们可以为客户提供在线统计,便于客户清楚掌握 自己节约下来的现金
第 1 章 价值创造——由外向里的视角 ID2002 11 投资者一个很好的回报，那么，为什么还要大谈“为股东创造价值”?同样，如果你真正的意思 是准备给客户一个好价格，那么，为什么还要大谈“为客户创造价值”?对于许多信奉实用主义 的管理者来说，关键在于如何理解这个术语。当我们分析组织机构的实际工作时，我们可能更 愿意考虑他们做过的具体事情，或者所提供的服务，而不是所谓抽象的价值观。 不过，管理的使命，首先而且最为重要的就是价值创造。在本章中，我们将探讨价值创造 的涵义，价值的概念如何运用到管理实践的变迁中，价值创造为什么是一个高度概括的词语等 等。 什么是价值 时代审计网络公司是一家简单而颇具代表性的新经济企业。迈克尔·哈里斯直到２０００ 年才开始创办了这家公司，但是，公司的源头可以追溯到２０世纪８０年代，当时他还是一个 软件开发者。哈里斯遇到了麻烦，虽然他使用的送货公司承诺准时送货，否则退款，公司的客 户还是经常抱怨他未能及时送货。他不断听到愤怒的客户因为迟迟收不到订购的货物而发出的 抱怨，然而，那些送货公司却从未提及迟送货物的事情。 由于这次的麻烦，哈里斯开发了一种跟踪软件，它可以随时提醒送货员是否已经晚于事先 约定的时间送货。这个软件成为时代审计网络公司的基础。公司是这样运作的：公司客户每月 为使用哈里斯的软件付费９．９５美元。当送货员给客户送货晚点时，软件会提醒公司。有了 这个信息，他们公司可以要求送货公司做出赔付，每件一般１０～２０美元。２０００年春天， 当这项服务开始的时候，这个软件就被著名的速递公司联邦快递和 UPS（联邦包裹运输公司） 采用，也被一些打算增加其他送货服务的公司所采用。 时代审计网络公司为自己的客户创造了什么价值呢？这部分决定于客户运送的货物的数 量。根据公司的创立者之一罗伯特·摩尔斯对这个产业的估计，每天在联邦快递公司和 UPS 公 司递送的１６００万件货物中，大约有５％存在时间延误问题。也就是说，大概有８０万件货 物存在时间延误问题。因为送货费用平均每件约为１２美元，也就是说每天大约有１０００万 美元的潜在赔付。假如一个公司每月送出的货物有１００件，每年大约就会有１０００美元的 赔付。因此，如果这个软件系统真的很好使用，而且又不会增加客户的其他任何负担（这是两 个非常重要的前提条件），客户的价值就非常容易得到保护。让我们想像一下，客户以大约每年 １２０美元的代价，由此可以得到实实在在的１０００美元。那也就是说，对于客户来说，这 种服务每年将会带来８８０美元的价值。 在工业市场中，或者在所谓的 B２B 商业模式中，衡量一件商品或者服务的经济价值常常相 当简单。为客户创造的价值，往往就是以为客户节约的时间、劳动或者原料的多少为依据，后 者可以很快换算成为与之相当的现金。正如很多 B２B 企业一样，时代审计网络公司直接将自己 的销售建立在自己服务所产生的价值之上。他们可以为客户提供在线统计，便于客户清楚掌握 自己节约下来的现金
第1章价值创造—由外向里的视角 ID2002 但是,这种服务也可以以另外一种方式产生价值。让我们回顾一下迈克尔·哈里斯当初开 发这个软件的动机。如果你知道送给客户的一个包裹迟到了,至少你可以为此做些什么。因此, 对于一些客户来说,在建立良好客户关系方面,时代审计网络公司或许创造了更多价值。在实 际工作中很难做到这一点,但是,那并不意味着这种思路就缺乏现实意义 在占据美国经济三分之二的消费企业中,常常很难量化产品、服务与其所创造的价值之间 的差距。化妆品公司经理査尔斯·雷夫森曾经自我解嘲说,化妆品行业本身销售的就是“瓶装 的希望”。对于客户来说,价值常常就包含在一些无形的东西上面,比如产品外观或者给人的感 觉(例如色彩独特的苹果电脑,或者阿玛尼设计的产品),可以满足人们的怀旧情结,也可以满 足人们的身份或者声望方面的追求。当人们被问到,假如遇到火灾,他们从屋里带走的唯 件物品是什么时,大多数人的答案并不是最昂贵的物品,他们往往提到的是家庭照片。不过 在这里,价值好像与自己的定义不符,它或许要调整自己的主要构成了 在1880年乔治·伊斯门让拍照片成为人人都可以办到的事情之前,摄影还只是专业人 士的特权。摄影的整个过程杂乱且麻烦:把液体化学药品倒在玻璃片上,接着,被拍的对象不 得不静止好长时间,几乎永远停在那里一样,因为这些湿玻璃片需要很长时间曝光 伊斯门搞清楚了怎样更容易地拍摄照片,他将所有化学药品首先放在轻薄的纸膜上。接着, 他设计的照相机是如此简单,几乎所有人都可以使用。但是,这种标价25美元的柯达照相机, 1888年时相当于一个人三个月的工资,远远超出了很多人的购买能力。因此,伊斯门又试 着用制图板。结果,12年以后,一种更加简单、易于生产的布朗尼照相机制造出来了,伊斯 门可以将价格定在1美元。伊斯门终于取得了对于大众带来价值的所有因素:使用简单、价格 以承受、人们珍爱家庭照片。作坊主乔治·伊斯门,一下子就成了工业家乔治·伊斯门。如 今,由他亲手创建的柯达公司已经兴旺发达了一个多世纪。 客户决定价值 价值的形式不仅多种多样,产生价值的来源也各不相同,它可以来自于产品的用途、品质、 与之相关的外观形象(通过广告和促销)、得到产品或服务的方便程度(是否容易得到,何处销售 和分布)以及相关的服务等。无形价值越多,由客户决定的价值认可就越重要。很多人喜欢快餐 不过有些人讨厌快餐,一些人对自己的手机情有独钟,另一些人则非常讨厌在公众场合使用手 机的人:为期两周、远离喧嚣都市的度假生活,可能是一个人的天堂,也可能是另外一个人的 地狱。 即使在我们列举的价值容易量化的行业中,比如时代审计网络公司,为不同客户们创造的 价值也并不完全相同。同样的服务,对于每月发送1万件包裹的客户来说,创造的价值将会远远 超过仅仅发送100件包裹的客户。对于那些客户特别强调时间和可靠递送的公司来说,这个服务 所创造的价值也要大得多。很显然.关键在于产品的价值不由制造它们的组织机构决定,而是 由购买这种产品或者服务的客户决定
第 1 章 价值创造——由外向里的视角 ID2002 12 但是，这种服务也可以以另外一种方式产生价值。让我们回顾一下迈克尔·哈里斯当初开 发这个软件的动机。如果你知道送给客户的一个包裹迟到了，至少你可以为此做些什么。因此， 对于一些客户来说，在建立良好客户关系方面，时代审计网络公司或许创造了更多价值。在实 际工作中很难做到这一点，但是，那并不意味着这种思路就缺乏现实意义。 在占据美国经济三分之二的消费企业中，常常很难量化产品、服务与其所创造的价值之间 的差距。化妆品公司经理查尔斯·雷夫森曾经自我解嘲说，化妆品行业本身销售的就是“瓶装 的希望”。对于客户来说，价值常常就包含在一些无形的东西上面，比如产品外观或者给人的感 觉（例如色彩独特的苹果电脑，或者阿玛尼设计的产品），可以满足人们的怀旧情结，也可以满 足人们的身份或者声望方面的追求。当人们被问到，假如遇到火灾，他们从屋里带走的唯一一 件物品是什么时，大多数人的答案并不是最昂贵的物品，他们往往提到的是家庭照片。不过， 在这里，价值好像与自己的定义不符，它或许要调整自己的主要构成了。 在１８８０年乔治·伊斯门让拍照片成为人人都可以办到的事情之前，摄影还只是专业人 士的特权。摄影的整个过程杂乱且麻烦：把液体化学药品倒在玻璃片上，接着，被拍的对象不 得不静止好长时间，几乎永远停在那里一样，因为这些湿玻璃片需要很长时间曝光。 伊斯门搞清楚了怎样更容易地拍摄照片，他将所有化学药品首先放在轻薄的纸膜上。接着， 他设计的照相机是如此简单，几乎所有人都可以使用。但是，这种标价２５美元的柯达照相机， １８８８年时相当于一个人三个月的工资，远远超出了很多人的购买能力。因此，伊斯门又试 着用制图板。结果，１２年以后，一种更加简单、易于生产的布朗尼照相机制造出来了，伊斯 门可以将价格定在１美元。伊斯门终于取得了对于大众带来价值的所有因素：使用简单、价格 可以承受、人们珍爱家庭照片。作坊主乔治·伊斯门，一下子就成了工业家乔治·伊斯门。如 今，由他亲手创建的柯达公司已经兴旺发达了一个多世纪。 客户决定价值 价值的形式不仅多种多样，产生价值的来源也各不相同，它可以来自于产品的用途、品质、 与之相关的外观形象(通过广告和促销)、得到产品或服务的方便程度(是否容易得到，何处销售 和分布)以及相关的服务等。无形价值越多，由客户决定的价值认可就越重要。很多人喜欢快餐， 不过有些人讨厌快餐，一些人对自己的手机情有独钟，另一些人则非常讨厌在公众场合使用手 机的人；为期两周、远离喧嚣都市的度假生活，可能是一个人的天堂，也可能是另外一个人的 地狱。 即使在我们列举的价值容易量化的行业中，比如时代审计网络公司，为不同客户们创造的 价值也并不完全相同。同样的服务，对于每月发送1万件包裹的客户来说，创造的价值将会远远 超过仅仅发送100件包裹的客户。对于那些客户特别强调时间和可靠递送的公司来说，这个服务 所创造的价值也要大得多。很显然．关键在于产品的价值不由制造它们的组织机构决定，而是 由购买这种产品或者服务的客户决定
第1章价值创造由外向星的视角 当管理确立了自己的目标就是为客户创造价值,而不是单纯销售软件或者制造照相机后 那么概念就会提醒我们注意这个基本原理。这个概念也提醒我们,组织机构是达到目的的手段, 但它本身并不是目的,它的存在是为了满足其他的需求。这也是一个组织机构(无论何种形式) 与那些仅仅关注成员利益的部落、社交俱乐部或者家庭不同的地方。管理的主要职责之一,就 是牢记管理本身的外向性,并且不断提醒别人。 这种不断的提醒非常必要,因为对于生活在一个组织机构中的人们来说,喜欢自己所从事 的工作是很自然的事情,他们关注自己的制造以及成果,不论到底是什么,那最终都是生产。 也就是说,人们自然关注经济学家所谓的“投入”,即促成一件工作顺利进行的各种因素。但 是,现代管理的一个最深刻的认识就是:一件工作完成得是否顺利。只有一次测试机会,那就 是客户们愿意购买。 客户从不理会设计一件产品所付出的艰辛劳动和其中包含的智慧,他们对真正的技术突破 也大多无动于衷,因为他们认为新一代高技术企业家注定是要有新发现的。比如,20世纪90年 代后期,硅谷图形公司拥有了美国硅谷地区一些最好的工程师,公司投入数百万美元资金开发 交互式电视,公司认为这是一项将会带来重大变革的技术。但是,交互式电视结果成了一项到 处寻求客户的技术,乏人问津。公司一位首席工程师基图·柯里芮这样解释公司的重大失误: “我们沉迷于技术革新,我们都认为‘哇塞,这项技术太酷了,肯定会为人们带来价值’。” 事实并不是这样。为一些尚未明确的人们带来价值显然远远不够。只有真正的客户才会签单付 款,只有满足了客户需求,而且必须是客户自己确定的那些需求,一个组织机构才能够正常运 制造的观念:价值等于效率 这些日子,有关客户关注点的问题备受关注,以至于很容易让人以为这个观点是不证自明 的真理,没有人从其他视角认识企业运作。事实上,是客户而不是生产者决定了商品或服务的 价值,这才是新近诞生的观念。从历史上来说,企业决定于它们所制造的产品。比如说,一个 钢铁公司、咖啡公司或者汽车公司,他们成功与否,决定于如何用相同的甚至更少的原料生产 更多的钢铁、咖啡或者汽车 也就是说,挑战在于提升生产力,而提升生产力的途径就是设法让生产过程尽可能高效快 捷。在需求远远超过供给的工业经济中,对效率的强调意义重大。管理的使命就是制造更多、 更便宜的产品。188年,当乔治·伊斯门开始制造出价格25美元的柯达相机的时候,他仅仅卖 出了1.3万台。1900年,当伊斯门制造出更简单、价格只有1美元的布朗尼相机的时候,第一年 就卖出了15万台。让更多人能够消费得起产品,带来了一个庞大的新市场。 生产效率的第一个提倡者就是弗雷德里克·温斯洛·泰勒。他于1856年生于宾夕法尼亚州 个名门望族,本来可以到哈佛大学读书,但他却选择了从事体力劳动。他在模具工和机械工 学徒期满以后,就来到了米德瓦尔钢铁公司做了一名普通工人,这家公司是当时美国的著名公
第 1 章 价值创造——由外向里的视角 ID2002 13 当管理确立了自己的目标就是为客户创造价值，而不是单纯销售软件或者制造照相机后， 那么概念就会提醒我们注意这个基本原理。这个概念也提醒我们，组织机构是达到目的的手段， 但它本身并不是目的，它的存在是为了满足其他的需求。这也是一个组织机构(无论何种形式) 与那些仅仅关注成员利益的部落、社交俱乐部或者家庭不同的地方。管理的主要职责之一，就 是牢记管理本身的外向性，并且不断提醒别人。 这种不断的提醒非常必要，因为对于生活在一个组织机构中的人们来说，喜欢自己所从事 的工作是很自然的事情，他们关注自己的制造以及成果，不论到底是什么，那最终都是生产。 也就是说，人们自然关注经济学家所谓的“投入”，即促成一件工作顺利进行的各种因素。但 是，现代管理的一个最深刻的认识就是：一件工作完成得是否顺利。只有一次测试机会，那就 是客户们愿意购买。 客户从不理会设计一件产品所付出的艰辛劳动和其中包含的智慧，他们对真正的技术突破 也大多无动于衷，因为他们认为新一代高技术企业家注定是要有新发现的。比如，20世纪90年 代后期，硅谷图形公司拥有了美国硅谷地区一些最好的工程师，公司投入数百万美元资金开发 交互式电视，公司认为这是一项将会带来重大变革的技术。但是，交互式电视结果成了一项到 处寻求客户的技术，乏人问津。公司一位首席工程师基图·柯里芮这样解释公司的重大失误： “我们沉迷于技术革新，我们都认为‘哇塞，这项技术太酷了，肯定会为人们带来价值’。” 事实并不是这样。为一些尚未明确的人们带来价值显然远远不够。只有真正的客户才会签单付 款，只有满足了客户需求，而且必须是客户自己确定的那些需求，一个组织机构才能够正常运 作。 制造的观念：价值等于效率 这些日子，有关客户关注点的问题备受关注，以至于很容易让人以为这个观点是不证自明 的真理，没有人从其他视角认识企业运作。事实上，是客户而不是生产者决定了商品或服务的 价值，这才是新近诞生的观念。从历史上来说，企业决定于它们所制造的产品。比如说，一个 钢铁公司、咖啡公司或者汽车公司，他们成功与否，决定于如何用相同的甚至更少的原料生产 更多的钢铁、咖啡或者汽车。 也就是说，挑战在于提升生产力，而提升生产力的途径就是设法让生产过程尽可能高效快 捷。在需求远远超过供给的工业经济中，对效率的强调意义重大。管理的使命就是制造更多、 更便宜的产品。1888年，当乔治·伊斯门开始制造出价格25美元的柯达相机的时候，他仅仅卖 出了1．3万台。1900年，当伊斯门制造出更简单、价格只有1美元的布朗尼相机的时候，第一年 就卖出了15万台。让更多人能够消费得起产品，带来了一个庞大的新市场。 生产效率的第一个提倡者就是弗雷德里克·温斯洛·泰勒。他于1856年生于宾夕法尼亚州 一个名门望族，本来可以到哈佛大学读书，但他却选择了从事体力劳动。他在模具工和机械工 学徒期满以后，就来到了米德瓦尔钢铁公司做了一名普通工人，这家公司是当时美国的著名公
第1章价值创造—由外向里的视角 ID2002 司之一。在以后的6年中,他基本上干遍了公司所有的岗位,最终成为总工程师。 泰勒运用一个科学家的要求观察、评估、记录哪怕是最显而易见的工作,来提升公司的生 产效率。1898年,他接受约瑟夫·沃顿( Joseph Wharton)的邀请,担任美国伯刺恒钢铁公司顾 问。约瑟夫·沃顿是这家公司股东之一,也是设在宾夕法尼亚太学的全美首家商学院的创办者 之一。在这家公司,泰勒从事了许多管理试验,统统记录在他1911年出版的《科学管理的原理》 ( The Principles of Scienific Management)一书中。泰勒的观点非常明确:无论看起来多么 简单的工作,人们都需要系统分析,从而找出“一个最佳方法” 100多年前的一天,泰勒漫步在伯利恒钢铁公司。他看到600个男子挥舞着铁铲,每个人都 量力而行。他们用同样的铁铲,装卸每一铁铲大约有30磅的矿石,也装卸每一铁铲不足4磅的炉 灰。摩勒认为:铁铲大小的科学与否决定了“标准员工”(也就是一个人乐意而且能够承受的重 量)每天可以完成的最大工作量。经过仔细试验,泰勒得出了自己的结论:每一铁铲最佳承重量 为21磅。结果,公司为不同岗位上的员工换上了大小不同的铁铲,用小铁铲装卸矿石,用大铁 铲装卸炉灰。 泰勒认为,经过上述调整,即便工人工资增加一点,公司的生产力还是大大提高了,开支 却大大下降。在泰勒的分析中有一些价值参数。它们统统都是工厂内部因素。强调评估和分析 的科学管理,才是第一个真正的管理规则。这个规则的核心就是:永远不要将长期形成的习惯 当做从事某件工作的最佳方案。也就是说,在工作的时候永远不要想当然。 尽管由泰勒试验直接产生的“最佳方法”后来被广泛采用,但直到今天,泰勒本人以及他 的科学管理却都没有太好的名声。在他生活的那个时代,泰勒备受劳工政治家们的抨击,而泰 勒主义也就成了不强调技术、非人化管理的代名词。然而,发达国家的经济繁荣很大意义上应 归功于泰勒和他的追随者。在整个20世纪,我们一直讽刺“效率专家”,诅咒对效率的不断 追求;另外一个方面,我们却也在不停地为财富和效率的提升而狂欢。泰勒主义(就像现代化一 样)也许是一个浮土德式活动,但是很难想像,如果没有泰勒所倡导的不断提高效率的主张,整 个世界将会怎样 泰勒方法的真正缺陷在于,它仅仅关注生产效率。泰勒认为,价值就意味着无论做什么都 要设法提高效率。泰勒并没有错,只是对管理的使命理解得过于狭隘。他从来没有考虑过你是 否开始从事一件正确的事情,或者你能否通过拓宽自己的使命来创造更多的价值。 在商品数量相对较少、人类的主要挑战是以更低代价生产更多商品的20世纪初,泰勒的理 论有着很大的合理性。但是,到了20世纪中叶,人类面临的问题却是缺乏足够多的消费者,尤 其是在美国。那么,什么是价值?这个问题就需要一个全新的答案
第 1 章 价值创造——由外向里的视角 ID2002 14 司之一。在以后的6年中，他基本上干遍了公司所有的岗位，最终成为总工程师。 泰勒运用一个科学家的要求观察、评估、记录哪怕是最显而易见的工作，来提升公司的生 产效率。1898年，他接受约瑟夫·沃顿(Joseph Wharton)的邀请，担任美国伯刺恒钢铁公司顾 问。约瑟夫·沃顿是这家公司股东之一，也是设在宾夕法尼亚太学的全美首家商学院的创办者 之一。在这家公司，泰勒从事了许多管理试验，统统记录在他1911年出版的《科学管理的原理》 (The Principles of Scienific Management)一书中。泰勒的观点非常明确：无论看起来多么 简单的工作，人们都需要系统分析，从而找出“一个最佳方法”。 100多年前的一天，泰勒漫步在伯利恒钢铁公司。他看到600个男子挥舞着铁铲，每个人都 量力而行。他们用同样的铁铲，装卸每一铁铲大约有30磅的矿石，也装卸每一铁铲不足4磅的炉 灰。摩勒认为：铁铲大小的科学与否决定了“标准员工”(也就是一个人乐意而且能够承受的重 量)每天可以完成的最大工作量。经过仔细试验，泰勒得出了自己的结论：每一铁铲最佳承重量 为21磅。结果，公司为不同岗位上的员工换上了大小不同的铁铲，用小铁铲装卸矿石，用大铁 铲装卸炉灰。 泰勒认为，经过上述调整，即便工人工资增加一点，公司的生产力还是大大提高了，开支 却大大下降。在泰勒的分析中有一些价值参数。它们统统都是工厂内部因素。强调评估和分析 的科学管理，才是第一个真正的管理规则。这个规则的核心就是：永远不要将长期形成的习惯 当做从事某件工作的最佳方案。也就是说，在工作的时候永远不要想当然。 尽管由泰勒试验直接产生的“最佳方法”后来被广泛采用，但直到今天，泰勒本人以及他 的科学管理却都没有太好的名声。在他生活的那个时代，泰勒备受劳工政治家们的抨击，而泰 勒主义也就成了不强调技术、非人化管理的代名词。然而，发达国家的经济繁荣很大意义上应 该归功于泰勒和他的追随者。在整个20世纪，我们一直讽刺“效率专家”，诅咒对效率的不断 追求；另外一个方面，我们却也在不停地为财富和效率的提升而狂欢。泰勒主义(就像现代化一 样)也许是一个浮土德式活动，但是很难想像，如果没有泰勒所倡导的不断提高效率的主张，整 个世界将会怎样。 泰勒方法的真正缺陷在于，它仅仅关注生产效率。泰勒认为，价值就意味着无论做什么都 要设法提高效率。泰勒并没有错，只是对管理的使命理解得过于狭隘。他从来没有考虑过你是 否开始从事一件正确的事情，或者你能否通过拓宽自己的使命来创造更多的价值。 在商品数量相对较少、人类的主要挑战是以更低代价生产更多商品的20世纪初，泰勒的理 论有着很大的合理性。但是，到了20世纪中叶，人类面临的问题却是缺乏足够多的消费者，尤 其是在美国。那么，什么是价值?这个问题就需要一个全新的答案