四技术条件 4、环境对管理时间的影响 环境的高度不确定性,限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由 补充:技术的变化要关心:1。方向2。速度 第四章组织工作 一、组织工作概述 1、组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合,共同目标是组织存在的前提。 组织可实现个人力量所无法达到的目标 特征:分工与合作,以获取专业化优势 从本质上说,组织是一种工具或手段,用得好,有利于目标实现,反之,会阻碍目标实 2、组织结构 即组织的框架体系,是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和 复杂性:分工程度、对知识的依赖程度等 正规化:组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化:决策权的分布 3、组织工作 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并,设计合理的组织结构,确定并维护 组织内部关系的过程 组织工作是一个过程 (1)确定目标 (2)确定实现目标所需的各项活动、业务,并且分类、归并 (3)部门化 4)确定层次结构 (5)确定职权关系 (6)维护、调整、变革 组织工作的最终成果:组织结构图 职务说明书 组织工作是动态的:随组织内外环境的变化而变化。 4.组织理论的发展 4.1.古典组织理论: 以韦伯的官僚组织为代表 强调结构化、规则化、稳定性 官僚型结构 4.2.行为组织理论 以利克特(R" Likert)的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素,能力的发挥, 建立一个符合人际关系原则的组织 松散、分权、民主 参与型结构 4.3.权变组织理论 适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素: a.战略:A· Chandler:“结构跟战略走” 低成本战略--机械式结构 多角化战略-有机式结构 b.规模:小规模---集权化
㈣技术条件 ４、环境对管理时间的影响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由． 补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度 第四章 组织工作 一、组织工作概述 1、组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。 组织可实现个人力量所无法达到的目标 特征：分工与合作，以获取专业化优势。 从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。 2、组织结构 即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 •复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 •正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 •集权化：决策权的分布。 3、组织工作 将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护 组织内部关系的过程。 •组织工作是一个过程： ⑴ 确定目标； ⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并； ⑶ 部门化； ⑷ 确定层次结构； ⑸ 确定职权关系； ⑹ 维护、调整、变革。 •组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书 •组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。 4．组织理论的发展 4.1. 古典组织理论： 以韦伯的官僚组织为代表。 强调结构化、规则化、稳定性 —— 官僚型结构 4．2．行为组织理论： 以利克特（R•Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥， 建立一个符合人际关系原则的组织。 松散、分权、民主 —— 参与型结构 4．3．权变组织理论 适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素： a. 战略：A•Chandler：“结构跟战略走” 低成本战略 ----- 机械式结构 多角化战略 ----- 有机式结构 b. 规模： 小规模 ----- 集权化
大规模 分权化 C.技术: 佩罗( Charles perrow):采用常规技术---机械式 非常规技术 有机式 d.环境:稳定 机械式 不稳定 有机式 机械结构与有机结构的比较 特点机械结构有机结构 外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定 专业化程度高低 职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突由领导解决由相互作用解决 信息沟通垂直沟通横向沟通 忠诚的对象制度任务和群体 影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上 规章制度多少 、组织结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题 部门、层次、职权的划分。 (一)部门化 确定任务分配和责任的归属 1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识) 将相同性质的工作合并在一起。--传统、最普遍 优点:使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统 ·缺点:协调困难,各部门易产生“隧道视野”。 适用:组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门 优点:有利于产品改进 有利于部门内协调 缺点:部门化倾向(本位主义) 管理费用高(机构重叠) 适用:规模大、产品多、产品之间差异大 产品部门化也适用于服务业,如会计事务所:税务部、审计部、管理咨询部等 3、按地区划分:把某一地区的业务集中于某一部门。 原因:地理分散带来的交通不便和信息沟通困难-社会文化环境方面 优点:针对性强,能对本地区环境变化迅速作出反应 缺点:与总部之间协调困难(不易控制) 4、按顾客划分: 前提:每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如:如一家办公用品公司的销售:零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分:容易控制 6、综合标准:实践中往往几种划分方法结合在一起 (二)层次结构
大规模 ----- 分权化 c. 技术： 佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式 非常规技术 ------ 有机式 d. 环境： 稳定 ------- 机械式 不稳定------- 有机式 机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构 外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定 专业化程度 高 低 职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人 如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决 信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体 影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上 规章制度 多 少 二、组织结构设计 任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题： —— 部门、层次、职权的划分。 （一）部门化 确定任务分配和责任的归属。 1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识） 将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 •优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 •缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 •适用：组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门 •优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 •缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） •适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 •产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。 3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。 原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 4、按顾客划分： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分：容易控制 6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起 （二）层次结构
管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的,与规模、管理幅度密切相关 管理幅度:一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 管理幅度与层次成反比关系。 层次 248 31664 464512 52564096 61024 74096 层次=7层次=5 管理人员=1365管理人员=585(减少780人) 影响管理幅度的因素: 1)管理者的素质和能力 2)下属的素质和能力 3)工作相似性 4)环境:稳定-幅度大:不稳定--幅度小 5)计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手… 2、锥型结构: tall structure 扁平型结构:优点:上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure管理费用低、下属有较大自主性 缺点:监督不充分、协调困难 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度以算术级数增加时,面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构:层次结构的特征描述 (三)职权的划分 职权:职务范围内的管理权限(核心是决策权) 职权是权力的一个子集 1、直线职权:上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” ·各级主管都拥有直线职权。line 有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员 2、参谋职权:组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 ·产生:源于直线人员对专业知识的需要,如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议,直 线指挥” 3、职能职权:参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 ·其产生:直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员,使他们在某一职能范 围内行使指挥权 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权 直线职权财务科长 职能职权
管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 •管理幅度与层次成反比关系。 层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5 管理人员=1365 管理人员=585（减少 780 人） •影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性 4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小 5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手…… 2、 锥型结构：tall structure 扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。 缺点：监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构： 层次结构的特征描述 （三）职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是权力的一个子集 1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” •各级主管都拥有直线职权。line •有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 •产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直 线指挥” 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 •其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范 围内行使指挥权。 •职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权 直线职权 财务科长 职能职权
车间、科室 直线职权 员工 工人、一般员工 边界、范围 (四)组织结构类型 1、直线型结构:(图示:P178) 直线人员拥有全部职权,没有参谋部门或职能部门 优点:权力集中,命令统 ·缺点:直线人员负担重。 适用:小型组织 2、职能型结构(图示:P178) 各职能部门直接向下级发布命令,由泰罗发明,主要问题:“多头领导” 3、直线参谋型(图示:P179) 各参谋部门仅提供咨询建议,无指挥权。 优点:命令统一,专业优势 缺点:直线人员负担重,参谋部门积极性不高。 4、直线职能型(图示:P180) 职能部门拥有业务指导和部分指挥权 在中小型企业中应用较为普遍 5、事业部制(图示:P181) 20年代美国通用汽车公司首创。 概念:各事业部有各自独立的产品和市场,实行自主经营、独立核算。按地区 ·特点:集中决策,分散经营。走向分权(实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小 公司 优点:提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 缺点:独立倾向 管理费用高(机构重叠、资源重复配置) 特征:双重指挥链 打破了“命令统一”原则 优点:增强组织的机动性和灵活性(项目小组) 实现各种专业知识的有效结合。 缺点:双重指挥,协调困难 临时性,人心不稳 适用:创新任务较多、经营复杂多变的组织,如高科技企业、建筑公司等。 7、其它 模拟分权制(大型化工企业,模拟事业部制以改善管理) 多维立体结构(如道一科宁化学工业公司,按产品、职能、市场形成立体结构) 网络结构(以合同为基础、只有很小的中心组织) 经理小组 案例--耐克公司和皮尔·卡丹公司
车间、科室 直线职权 员 工 工人、一般员工 边界、范围 （四）组织结构类型 1、直线型结构：（图示：P178） 直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 •优点：权力集中，命令统一。 •缺点：直线人员负担重。 •适用：小型组织 2、职能型结构（图示：P178） 各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。 3、直线参谋型（图示：P179） 各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 •优点：命令统一，专业优势 •缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。 4、直线职能型（图示：P180） 职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中小型企业中应用较为普遍。 5、事业部制（图示：P181） 20 年代美国通用汽车公司首创。 •概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区 •特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小 公司） •优点： 提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 •缺点： 独立倾向 管理费用高（机构重叠、资源重复配置） 6、 •特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。 •优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组） 实现各种专业知识的有效结合。 •缺点：双重指挥，协调困难 临时性，人心不稳 •适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。 7、其它： 模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理） 多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构） 网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织） 经理小组 案例 ----耐克公司和皮尔•卡丹公司
(五)横向协调设计 1、明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 相互调整直接监督成果标准化相互调整 技能标准化 在一个有相当规模的组织,往往多种协调方式同时并存 2、协调方式设计 (1)结构性方式:·设立任务小组或委员会(TQC领导小组) 设置联络员 设立专职协调部门(综合计划办) (2)制度性方式:·管理工作标准化 例会制度(早会、周会、月度会、季度会等) ·工序服从制度(上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序) 跨部门直接沟通(需注意建立汇报制度) ˉ联合办公或现场调度 (3)人际关系方式:·大办公室制 ·领导接待日制 员工联谊组织 案例-CMP、HP 三、组织结构的运行 1、授权 个主管人员不可能承担所有的任务,正确地进行授权,有助于更好地实现目标。 授权的含义 上级将部分权力授予下级,并行使监督权,下级负有汇报和完成任务之责 ·益处:使上级从日常事务中解脱出来: 调动下级的工作热情 培养下级才能; 发挥下属专长,弥补上级才能之不足 授权的过程 ①任务的指派: ②权力的授予 ③责任的明确:下级负工作责任,上级负最终责任。 ④监控权的确认。授权不等于授责! 有效的授权:选好受权者 明确责权利 用好监控权:既不能失控,又不能干预。 授权不同于分权:系统地授权 可收回 授权与代理、助理、分工之间的关系 2、集权与分权 集权与分权是相对的
（五）横向协调设计 1、明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整 技能标准化 在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。 2、协调方式设计 （1）结构性方式： •设立任务小组或委员会（TQC 领导小组） •设置联络员 •设立专职协调部门（综合计划办） （2）制度性方式：•管理工作标准化 •例会制度（早会、周会、月度会、季度会等） •工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序） •跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度） •联合办公或现场调度 （3）人际关系方式： •大办公室制 •领导接待日制 •员工联谊组织 案例 ----CMP、H.P 三、组织结构的运行 1、授权 一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。 •授权的含义 上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。 •益处： 使上级从日常事务中解脱出来； 调动下级的工作热情； 培养下级才能； 发挥下属专长，弥补上级才能之不足。 •授权的过程： ①任务的指派； ②权力的授予； ③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。 ④监控权的确认。授权不等于授责！ •有效的授权： 选好受权者 明确责权利 用好监控权： 既不能失控，又不能干预。 •授权不同于分权： 系统地授权 可收回 •授权与代理、助理、分工之间的关系 2、集权与分权 •集权与分权是相对的