根据波音和IBM达成的一项为期10年的合作协议,波音作为美国第二大军工承包 商与信息技术领域巨头IBM联手,将研发供目前和未来军方及情报系统采用的先进 数字通信和信息技术系统,其产品的市场规模约为200亿美元。IBM说,这些技 术对于将来以网络为中心的战争具有极其重要的意义 战略联盟:两个或更多的合作伙伴。共同承诺为了一个共同的目标,汇集他们的 资源和协调他们的行动 企业为了达到自身的战略目标,可从外部寻找其最稀缺的资源,选择具有该种资源 的企业结为战略伙伴。我们按照战略联盟形态演进划分为: 第一、传统战略联盟(价格联盟) 如:卡特尔 第二、现代企业战略联盟(产品联盟)。它分为三种联盟形式: (一)合作研究与开发联盟 开发新产品提高自身产品的科技含量是企业产品价值创造的第一步,已成为企业 发展的重要战略目标。产品研究与开发要求企业大量资源(包括技术、财力)的投入, 而且风险相当大。医药界的新药开发在美国是以亿元计的,而且无法保证成功。而联 盟有利于集结各种资源,节省研究成本,分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、 成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。 (二)联合生产联盟 新的时代背景中,生产资源已经打破地域的界限,甚至可以在全球范围内重新配 置。联合生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来,完成产 品的制造过程,使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有产品品牌联 盟、供求伙伴联盟等 (三)市场开拓与发展联盟 产品在市场中的销售是其价值的最终体现。以联合销售为目标的战略联盟,使联 盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品,资源共享 达到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在商业领域成为 当前最流行的一种商业理念。它有利于企业销售网点低成本的增长,既安全又收益快 第三、新兴企业战略联盟(知识联盟) 新兴的企业战略联盟(知识联盟)与现代的企业战略联盟(产品联盟)相比,具有 四个显著特征:第一、学习和创造知识是知识联盟中的中心目标。联盟使企业在广泛
21 根据波音和ＩＢＭ达成的一项为期 10 年的合作协议， 波音作为美国第二大军工承包 商与信息技术领域巨头ＩＢＭ联手，将研发供目前和未来军方及情报系统采用的先进 数字通信和信息技术系统，其产品的市场规模约为 2000 亿美元。ＩＢＭ说，这些技 术对于将来以网络为中心的战争具有极其重要的意义。 战略联盟：两个或更多的合作伙伴。共同承诺为了一个共同的目标，汇集他们的 资源和协调他们的行动。 企业为了达到自身的战略目标，可从外部寻找其最稀缺的资源，选择具有该种资源 的企业结为战略伙伴。我们按照战略联盟形态演进划分为： 第一、传统战略联盟（价格联盟） 如：卡特尔 第二、现代企业战略联盟（产品联盟）。它分为三种联盟形式： （一）合作研究与开发联盟 开发新产品提高自身产品的科技含量是企业产品价值创造的第一步，已成为企业 发展的重要战略目标。产品研究与开发要求企业大量资源（包括技术、财力）的投入， 而且风险相当大。医药界的新药开发在美国是以亿元计的，而且无法保证成功。而联 盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、 成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。 （二）联合生产联盟 新的时代背景中，生产资源已经打破地域的界限，甚至可以在全球范围内重新配 置。联合生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产 品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有产品品牌联 盟、供求伙伴联盟等 （三）市场开拓与发展联盟 产品在市场中的销售是其价值的最终体现。以联合销售为目标的战略联盟，使联 盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品，资源共享， 达到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在商业领域成为 当前最流行的一种商业理念。它有利于企业销售网点低成本的增长，既安全又收益快。 第三、新兴企业战略联盟（知识联盟） 新兴的企业战略联盟（知识联盟）与现代的企业战略联盟（产品联盟）相比，具有 四个显著特征：第一、学习和创造知识是知识联盟中的中心目标。联盟使企业在广泛
的领域交换知识,既相互获取自身稀缺的知识,也创造出新的知识。而在产品联盟中 则局限于产品价值的创造 第二、知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切。企业之间要学习、创造和加 强专业能力,则企业员工间必须一起紧密的工作。只有消除彼此隔膜,才能掌握隐藏 在企业内部的知识 第三、知识联盟的参与者范围较广。产品联盟通常是限于利益相关者之间。而知识 联盟的对象可以是任何组织。只要它拥有专业能力,对合作就可以有贡献 第四、知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助一个公司抓住 机会,保护自己,还可以通过世界其他伙伴快速,大量的卖掉产品,收回投资。而知 识联盟可以帮助一个公司扩大和改善它的基本能力,停止有助于从战略上更新核心能 力或创建新的核心能力。 2004年4月2日上午,《战略知识联盟合作关系框架协议》签约仪式暨“TCL高管一 国际化培训班”开班仪式在TCL集团总部一楼演讲大厅举行。这标志着北京大学光华 管理学院与TCL集团在知识领域结成了战略性合作伙伴,也标志着TCL加快培养国际 化经营管理人才的系统工程正式启动。 北大光华管理学院在与诺基亚、TCL等著名企业集团成功进行校企合作之后,日前 再度按照其“战略知识联盟”理念与松下携手,合作培养松下电器公司高级经营人才 产品联盟与知识联盟的区别: 区别在于合作的程度上许多联盟处于这两种类别之间。CM铃木( Suzuki)联盟 和早期的IBM-PC联盟属于纯产品联盟,在这种联盟中,学习只扮演一个小角色,任 何一个公司并不想学习新的能力或者是获取产品上的突破,当然,他们要合作,必须 保证彼此了解,铃木向CM了解有关产品规格和美国管理法规,同时也从M获取工程 援助。但是联盟的主要目的不是GM向铃木学习,也不是铃木向QM学习。通过联盟, GM可以快速获得它所需要的产品,而铃木可以获得它设计的微型汽车的开发资金,并 且在无成本无风险的情况下,建立自己的销售网络,将产品销往美国,这种联盟在其 早期阶段属于纯产品联盟。 GM- Daewoo(通用汽车与大宇)联盟比GM-铃木联盟包含更多的学习成份,但这 主要是在汽车制造方面大宇向CM的学习。而M更多地是了解韩国市场,它的目的是 获取低成本小型汽车的另一市场,它并没有创造新的产品。GM向大宇提供现存的技术 和一种车型,该车型来自(M公司已经在西德制造和销售的 Adam Opel子公司。CM没
22 的领域交换知识，既相互获取自身稀缺的知识，也创造出新的知识。而在产品联盟中 则局限于产品价值的创造。 第二、知识联盟伙伴之间的关系要比产品联盟密切。企业之间要学习、创造和加 强专业能力，则企业员工间必须一起紧密的工作。只有消除彼此隔膜，才能掌握隐藏 在企业内部的知识。 第三、知识联盟的参与者范围较广。产品联盟通常是限于利益相关者之间。而知识 联盟的对象可以是任何组织。只要它拥有专业能力，对合作就可以有贡献。 第四、知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜能。产品联盟可以帮助一个公司抓住 机会，保护自己，还可以通过世界其他伙伴快速，大量的卖掉产品，收回投资。而知 识联盟可以帮助一个公司扩大和改善它的基本能力，停止有助于从战略上更新核心能 力或创建新的核心能力。 2004 年 4 月 2 日上午，《战略知识联盟合作关系框架协议》签约仪式暨“TCL 高管- 国际化培训班”开班仪式在 TCL 集团总部一楼演讲大厅举行。这标志着北京大学光华 管理学院与 TCL 集团在知识领域结成了战略性合作伙伴，也标志着 TCL 加快培养国际 化经营管理人才的系统工程正式启动。 北大光华管理学院在与诺基亚、TCL 等著名企业集团成功进行校企合作之后，日前 再度按照其“战略知识联盟”理念与松下携手，合作培养松下电器公司高级经营人才 产品联盟与知识联盟的区别： 区别在于合作的程度上许多联盟处于这两种类别之间。 CM-铃木(Suzuki)联盟 和早期的 IBM- PC 联盟属于纯产品联盟，在这种联盟中，学习只扮演一个小角色，任 何一个公司并不想学习新的能力或者是获取产品上的突破，当然，他们要合作，必须 保证彼此了解，铃木向 GM 了解有关产品规格和美国管理法规，同时也从 GM 获取工程 援助。但是联盟的主要目的不是 GM 向铃木学习，也不是铃木向 GM 学习。通过联盟， GM 可以快速获得它所需要的产品，而铃木可以获得它设计的微型汽车的开发资金，并 且在无成本无风险的情况下，建立自己的销售网络，将产品销往美国，这种联盟在其 早期阶段属于纯产品联盟。 GM- Daewoo(通用汽车与大宇)联盟比 GM-铃木联盟包含更多的学习成份，但这 主要是在汽车制造方面大宇向 GM 的学习。而 GM 更多地是了解韩国市场，它的目的是 获取低成本小型汽车的另一市场，它并没有创造新的产品。GM 向大宇提供现存的技术 和一种车型，该车型来自 GM 公司已经在西德制造和销售的 Adam Opel 子公司。 GM 没
有开发新的知识或能力。对于GM而言,这种联盟是产品联盟,而对大宇来说,这是 种知识联盟 NUMMI是一种更为复杂的联盟。在某种程度上,它是一种产品联盟,提供了大量 的优质小型汽车给GM,这种产品不是新的(是一种已在日本制造和销售的丰田汽车) 但是NJMI帮助两个公司学习并且创造了新的能力,它帮助丰田学会如何应付美国员 工、供应商和运输公司,如何应付美国汽车、飞机和农业机械工人联合会(UAW)以及 国家和地方政府,GM则获得关于丰田生产系统的第一手资料:员工和供应商的合作 方式、适时存货管理和高效工厂管理。最重要的一点是,两个公司合作创造了新的知 识和能力,即创建了在汽车工厂管理上的美日方式 战略联盟的特点: 1、组织灵活 2、技术先进 3、发挥优势 4、彼此信任 战略联盟公司:它指一大批为了完成某一特定任务,是利用电子手段在短时间内迅速 建立起合作关系而构成的网络式联盟组织,特点是利用电子、信息技术打破联合公司 的时空阻隔,它属于临时性的组织,分合迅速,目的在用市场的各种机会。联合内的 企业发挥自己的竞争优势,共同开发一种或几种产品。它是由美国的管理学泰斗:罗 杰.内格尔和DEC公司总裁简.赫普兰提出的资产纽带型联合体企业组织 它是指联合体中的成员之间连接纽带是资产,即一个企业持有另一个企业的股份 典型形式是企业集团 企业集团是由两个或以上的企业以资产为纽带形成的有层次的企业联合组织。其中 成员企业都是企业法人,但企业集团本身不是企业法人。企业集团分为四个层次:第 层是核心层,通常由一个或几个大企业组成,他们对集团内其他企业有控股和持股行为 第二层是紧密层,它由核心层的控股子公司构成,第三层是半紧密层,它由紧密层 的子公司或核心层的控股公司构成,但控股未达到被控制界限的公司。 第四层是松散层主要是由与企业集团成员有一定联系,如持股关系,协作关系等企 业构成。 企业集团的特点 1、联合性
23 有开发新的知识或能力。对于 GM 而言，这种联盟是产品联盟，而对大宇来说，这是 一种知识联盟 NUMMI 是一种更为复杂的联盟。在某种程度上，它是一种产品联盟，提供了大量 的优质小型汽车给 GM，这种产品不是新的(是一种已在日本制造和销售的丰田汽车)， 但是 NUMMI 帮助两个公司学习并且创造了新的能力，它帮助丰田学会如何应付美国员 工、供应商和运输公司，如何应付美国汽车、飞机和农业机械工人联合会(UAW)以及 国家和地方政府， GM 则获得关于丰田生产系统的第一手资料：员工和供应商的合作 方式、适时存货管理和高效工厂管理。最重要的一点是，两个公司合作创造了新的知 识和能力，即创建了在汽车工厂管理上的美日方式 战略联盟的特点： 1、组织灵活 2、技术先进 3、发挥优势 4、彼此信任 战略联盟公司：它指一大批为了完成某一特定任务，是利用电子手段在短时间内迅速 建立起合作关系而构成的网络式联盟组织，特点是利用电子、信息技术打破联合公司 的时空阻隔，它属于临时性的组织，分合迅速，目的在用市场的各种机会。联合内的 企业发挥自己的竞争优势，共同开发一种或几种产品。它是由美国的管理学泰斗：罗 杰.内格尔和 DEC 公司总裁简.赫普兰提出的资产纽带型联合体企业组织 它是指联合体中的成员之间连接纽带是资产，即一个企业持有另一个企业的股份。 典型形式是企业集团： 企业集团是由两个或以上的企业以资产为纽带形成的有层次的企业联合组织。其中 成员企业都是企业法人，但企业集团本身不是企业法人。企业集团分为四个层次：第一 层是核心层，通常由一个或几个大企业组成，他们对集团内其他企业有控股和持股行为。 第二层是紧密层，它由核心层的控股子公司构成，第三层是半紧密层，它由紧密层 的子公司或核心层的控股公司构成，但控股未达到被控制界限的公司。 第四层是松散层主要是由与企业集团成员有一定联系，如持股关系，协作关系等企 业构成。 企业集团的特点： 1、联合性
2、系统性 3、资产连接 4、向心性 5、功能的多样化 资源配置的最优化 7、经营的多角化 8、规模的大型化 跨国公司: 是指控制着一大群在不同国家的公司的总公司,他们能够使用一个共同的人才和物 力资源,具有共同的战略目标 跨国公司的母公司所在国称为母国,字公司所在国称为东道国。母公司是在母国登 记的法人母体,子公司受母公司控制和领导,其大部分股权或全部股权被母公司所控制, 并服从于母公司的全球战略 分类:从决策的角度:以民族为中心的跨国公司是指所有决策以本国的权益或母公 司的权益为决策的前提。 以多元为中心的跨国公司是指所有决策以众多子公司权益为决策的前提 以全球为中心的跨国公司是指所有决策以公司的全球权益作为决策的前提。 从经营项目上看: 分为:资源性跨国公司是指直接投资于资源国以取得本国所短缺的各种资源和原材 料的公司 制造型跨国公司是指主要从事加工制造业。 服务型跨国公司指提供技术、管理、决策等服务的公司。 跨国公司的特点 1、跨国公司不仅在国内,而且在国外设有一定数量的子公司 2、跨国公司控制或持有国外子公司的大部分股权,并使其为蝈蝈公司的战略服务 3、跨国公司在国外的子公司是独立的经济实体,在当地开展经营活动 4、跨国公司的很多经营活动是在公司体内进行的,内外配合,以取得最佳的经济 效益。 弄清几种关系: 总公司和分公司是上下级关系
24 2、系统性 3、资产连接 4、向心性 5、功能的多样化 6、资源配置的最优化 7、经营的多角化 8、规模的大型化 跨国公司： 是指控制着一大群在不同国家的公司的总公司，他们能够使用一个共同的人才和物 力资源，具有共同的战略目标 跨国公司的母公司所在国称为母国，字公司所在国称为东道国。母公司是在母国登 记的法人母体，子公司受母公司控制和领导，其大部分股权或全部股权被母公司所控制， 并服从于母公司的全球战略。 分类：从决策的角度：以民族为中心的跨国公司是指所有决策以本国的权益或母公 司的权益为决策的前提。 以多元为中心的跨国公司是指所有决策以众多子公司权益为决策的前提。 以全球为中心的跨国公司是指所有决策以公司的全球权益作为决策的前提。 从经营项目上看： 分为：资源性跨国公司是指直接投资于资源国以取得本国所短缺的各种资源和原材 料的公司。 制造型跨国公司是指主要从事加工制造业。 服务型跨国公司指提供技术、管理、决策等服务的公司。 跨国公司的特点： 1、跨国公司不仅在国内，而且在国外设有一定数量的子公司 2、跨国公司控制或持有国外子公司的大部分股权，并使其为蝈蝈公司的战略服务 3、跨国公司在国外的子公司是独立的经济实体，在当地开展经营活动。 4、跨国公司的很多经营活动是在公司体内进行的，内外配合，以取得最佳的经济 效益。 ❖ 弄清几种关系： • 总公司和分公司 是上下级关系
母公司和子公司(跨国公司) 母公司和分公司(跨国公司)在法律上是相互独立的法人,母公司可以通过股东大 会以及它的常设机构董事会来对字公司进行控制。 但分公司是母公司的一部分,是其附属机构,它是母公司由于业务的需要而在国 外设立的分支机构,相对于东道国来说只是外国公司的一部分 企业集团内的各个公司是独立的法人,企业集团本身不是法人。 四、企业的组织结构 (一)企业的组织结构:P9 (二)组织的变化:P16 (三)组织的发展:P18
25 • 母公司和子公司（跨国公司） 母公司和分公司（跨国公司）在法律上是相互独立的法人，母公司可以通过股东大 会以及它的常设机构董事会来对字公司进行控制。 但分公司是母公司的一部分，是其附属机构，它是母公司由于业务的需要而在国 外设立的分支机构，相对于东道国来说只是外国公司的一部分 企业集团内的各个公司是独立的法人，企业集团本身不是法人。 四、企业的组织结构 （一）企业的组织结构：P9 （二）组织的变化：P16 （三）组织的发展：P18