第11章信息系统管理 本章导读 信息系统开发是一项大型的系统工程,需要进行有效地管理。管理在一定程度上决 定着信息系统开发的成败。本章从信息系统项目管理、文裆管理及信息系统的运行和维 护管理等方面介绍了信息系统开发和维护中的管理工作。 主要知识点 信息系统项目管理 文档管理 运行与维护管理
11.1信息系统项目管理 1.1.1概述 1.什么是项目管理 英国建造学会《项目管理实施规则》将项目管理定义为“为一个建设项目进行从概 念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的 质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成。”简言之,项目管理就 是追求投入产出比最大化 2项目管理的过程目标 项目管理将抽象的需求规格进行归纳、裁减以及整理成一个可实施的、可验证的、 可度量的过程,并通过一系列的活动实现预定的结果。基本目标有三个主要的方面:专 业目标(功能、质量、生产能力等),工期(时间)目标和费用(成本、投资)目标,他 们共同构成项目管理的目标体系。一般来说,目标、成本、进度三者是互相制约的。当 进度要求不变时,质量要求越高或任务要求越多,则成本越高;当不考虑成本时,质量 要求越高或任务要求越多,一般进度越慢:当质量和任务的要求都不变时,进度过快或 过慢都会导致成本的增加。项目管理的目的是谋求(任务)多、(进度)快、(质量)好、 (成本)省的有机统一。 3信息系统项目管理的特点 信息系统项目管理具有以下特点: ①信息系统项目的目标是不精确的,任务的边界是模糊的,质量要求更多是项目 团队来定义的; ②信息系统项目进行过程中,客户的需求会不断被激发,被不断地进一步明确, 导致项目的进度、费用等计划不断地被更改 ③信息系统项目是智力密集、劳动密集型的项目,受人力资源影响最大,项目成 员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功起决定性作用。 鉴于信息系统项目的上述3个特点,以下重点从信息系统的计划、进度、成本、人员、 文档、质量监测、对外关系等角度来具体论述信息系统的项目管理。 11.1.2计划、进度、成本管理 1.信息系统计划 (1)战略规划和总体规划 信息系统的战略规划和总体规划需要解决以下3方面的内容:①信息系统的总目标
和发展战略,总目标规定信息系统的发展方向,发展战略则提出具体的步骤和每步应达 到的子目标,同时还应给出衡量具体工作完成的标准。②了解用户单位当前信息系统及 其管理状况,包括软件、硬件设备、人员、各项费用、开发项目的进展以及应用系统的 情况,同时,对用户单位当前的组织结构、业务流程、管理制度等进行分析。③对相关 信息技术发展进行预测,提高技术选型和产品选型的正确性 (2)子系统界定和分解 可以将整个系统划分为多个子系统进行独立开发再最终集成,这样可以降低系统的 复杂性并使程序结构清晰。在系统划分前,需要按系统构成对系统分解,分析各子系统 之间的依赖关系和相互需要进行的数据传递。 (3)确定各子系统开发顺序,对信息系统生命周期的各阶段费用、人力、进度进行估 算和安排(具体内容和方法参见本节随后篇幅所述)。 2.信息系统成本管理 信息系统项目的成本随着系统的类型、范围及功能要求的不同而不同,可以从信息系 统生命周期的各阶段划分为开发成本与运行维护成本两大类,在各类中又可根据项目的 目的进行逐级细分,见图11 信息系统项目的成本测算,航是根据待开发的信息系统的成本特征以及当前能够获 得的有关数据和情况,运用定量和定性分析方法对信息系统生命周期各阶段的成本水平 和变动趋势做出尽可能科学的估计。图11.1中,最难确定的是开发成本中的软件开发成 本,而硬件成本和其他成本相对容易估算岀来。至于运行维护成本,则可根据开发成本 与运行维护成本比值的经验数据和测算出来的开发成本一起计算。所以信息系统项目成 本测算的重点是软件开发成本。然而,由于软件是逻辑产品,成本估算涉及人、技术、 环境、政策等多种因素。因此在项目完成前,很难精确地估算岀待开发项目的开销
图111信息系统项日成本构成 常用的信息系统成本估算方法有4种 ①参照已经完成的类似项目,估算待开发项目的软件开发成本和工作量 ②将大的项目分解成若干小的子系统,在估算出每个子系统软件开发成本和工作 量之后,再估算整个项目的软件开发成本。 ③将软件按信息系统的生命周期分解,分别估算岀软件开发在各个阶段的工作量 和成本,然后汇总,估算出整个软件开发的工作量和成本。 ④根据实验或历史数据给岀软件开发工作量或成本的经验估算公式。 3信息系统进度控制 对信息系统进度进行控制有两个普遍使用的工具:即程序评估和检查技术(PERT) 网和甘特图。PERT网将任务以精心计划的、关键路径网络的图形化形式表示出来。甘 特图以条形图的方式来表示项目任务及其持续的时间。在项目开始之初,这两个图都可 以对项目进行规划和估计。一旦项目开始,实际的结果可能代替估计(PERT)网或同时 与估计结合起来(甘特图),以便能反映项目进展中出现的实际情况并对项目计划进行必 要的调整 (1)PERT网 PERT网是项目任务的可视化计划图。每个项目决定自己的任务、相关的时间以及 依赖关系。通常,任务总是从系统开发组织建立的可能任务的标准列表中选择出来。PERT 网使用的符号见图12。图中圆圈代表一个任务的起始节点或终止节点。对于一个PERT
网,只能有一个起始节点和一个终止节点,网络中的其他节点将最少有一个任务起始于 该节点,并且最少有一个任务终止于该节点。每个节点包含有3个数。左边的数字(即 图中的n1)是节点的标识号。右上方数字(图中的n2)是节点的最早完成时间。右下方 的数字(即图中的n3)是节点的最晩完成时间。关键路径指从项目的开始节点到项目的 结束节点的最长时间路径,也即项目的开发周期。细线箭头代表不在网络关键路径上的 个任务,粗线箭头代表所有处于网络关键路径上的任务。每个任务箭头左边或上边的 字母(即图中的字母A)是任务标识符。每个任务有一个唯一的字母标识符,可以使用 任务标识符在任务列表报告中查找实际的任务名。使用任务标识符的目的是为了避免将 图与实际的任务名混在一起。每个任务箭头的下方或右边的数(即图中的n4)是完成这 个任务的期望时间段,所有的时间段必须使用相同的单位来表示。 节点:任务的开始或终止 n1=节点标识号 n2=该节点最早完成时间 3=该节点最晚完成时间 =有时间限制的任务(持续时间) =关键路径上的任务 没有时间要求的任务 A 标识符 (适用所有节点:有进入或离开 4=任务期限 所有节点的任务也要强迫次序化) 图11.2PERT图符号标记法 建立PERT网的步骤如下 ①建立项目任务的列表:②对每个任务分配一个项目标识符;③决定每个任务的 大致时间段;④决定任务之间的相互依赖性,如B和C必须在A完成后才能开始进行 ⑤画出PERT网络,将每个任务用它的任务标识字母标记,每个任务从头至尾连接每个 节点,并将每个任务的时间段放在网络上;⑥确定每个任务节点的最早完成时间;⑦确 定每个任务节点的最迟完成时间;⑧验证PERT网络的正确性。图11.3为某项目PERT 网的一个实例,由图10.4可以看出,该项目的总周期为19周,项目的关键路径是A >B—→>D→>G,A、B、D、G项目的延误和提前将直接影响到整个项目的执行周期,所 以对整个项目的周期控制重点在于A、B、D、G子项目周期的控制