第三,乔应该为整个项目设定一些阶段性目标,而且每个阶段都应当有具体的人员负 责。比如说,在实施一项新流程以提高产量的时候,乔就应当与生产部门订下一项协议,要 求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点,并在此过程中对某个数量的员工进行培训 如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标,领导者就应该帮助他采取正确的 补救措施。第四,乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说,市场需求的变动,元 件供应不足或外部环境中的一些其他变化 乔是一个非常聪明的人,但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不 出他可能会失败—因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准,他们看中的是他进行 交易和并购的能力。 直到董事会解雇他之后,管理团队才明白如何去执行——因为新的CEO出身于生产部 门,他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案,确定了阶段性目标,然后不断进 行跟进,直至目标实现 施乐公司的执行鸿沟 同样,施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德·C·托曼会失败。托曼是一位很有 思想的人,他近年来一直在领导着美国的一家大公司,被认为是一位颇受尊重的战略家。当 施乐公司于1997年聘请他担任公司COO的时候,他已经是IBM当时的总裁郭士纳麾下的 重要人物,并在IBM公司担任了CFO一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为 公司带来变革。担任COO期间,他发起了一系列重要的成本削减计划,其中包括解聘一批 员工,减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事 会于1999年4月提拔他担任公司CEO之后,他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型 公司转变为一家解决方案提供商,他为公司制定了新的发展目标:将软件、硬件和服务结合 起来,帮助客户整合纸面文件和电子信息流,并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴 关系以建立新的系统。 对于一家非常需要新战略的公司来说,他的这一系列举措带来了巨大的影响。在1999 年的年度会议上,托曼亲口告诉股东们,“公司已经做好充分准备,一个新的成功时代就要 来临。”同时他还预测,来年的收益将达到5~10个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心, 施乐公司的股价因此一路上升。 但战略毕竟不是现实,施乐公司是一家没有执行文化的公司,所以托曼制定的目标也 就远远超出了该公司的实际能力。比如说,在公司转型期开始的早些时候,托曼提出了两个 至关重要的方案,其中一个是要将公司的90多家管理中心—一其主要业务为账目处理和客 户服务—合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支30000人的销售大军,由原来 的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。 两个提议都非常重要,而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本,并提高效率 而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候,施 乐公司却陷入了巨大的困境。 在实施合并方案的过程中,由于人员调动较大,导致出现了定单遗失,甚至服务电话 也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式,就好像进入一个 新的组织一样。由于客户对象发生了变化,他们不得不建立一套新的客户关系,这同时也不 可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。 整个公司的士气开始下落,运营过程中的现金流开始变为负值,投资者们也开始对施 乐公司的财务情况失去信心。股票价格由64美元跌落到7美元。为了满足现金需要,公司
第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负 责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要 求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。 如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的 补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元 件供应不足或外部环境中的一些其他变化。 乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不 出他可能会失败——因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行 交易和并购的能力。 直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行——因为新的 CEO 出身于生产部 门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进 行跟进，直至目标实现。 施乐公司的执行鸿沟 同样，施乐公司的决策者们也不明白为什么理查德·C·托曼会失败。托曼是一位很有 思想的人，他近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。当 施乐公司于 1997 年聘请他担任公司 COO 的时候，他已经是 IBM 当时的总裁郭士纳麾下的 重要人物，并在 IBM 公司担任了 CFO 一职。施乐公司聘请托曼的主要目的是希望他能够为 公司带来变革。担任 COO 期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批 员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。在董事 会于 1999 年 4 月提拔他担任公司 CEO 之后，他开始致力于将施乐公司从一家产品和服务型 公司转变为一家解决方案提供商，他为公司制定了新的发展目标：将软件、硬件和服务结合 起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴 关系以建立新的系统。 对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。在 1999 年的年度会议上，托曼亲口告诉股东们，“公司已经做好充分准备，一个新的成功时代就要 来临。”同时他还预测，来年的收益将达到 5~10 个百分点。投资者们对此也抱有了很大信心， 施乐公司的股价因此一路上升。 但战略毕竟不是现实，施乐公司是一家没有执行文化的公司，所以托曼制定的目标也 就远远超出了该公司的实际能力。比如说，在公司转型期开始的早些时候，托曼提出了两个 至关重要的方案，其中一个是要将公司的 90 多家管理中心——其主要业务为账目处理和客 户服务——合并为四家。另一个就是要为施乐公司组建一支 30 000 人的销售大军，由原来 的以地区为单位进行销售转变为以行业为单位。 两个提议都非常重要，而且是非常必要的。合并方案将大大削减成本，并提高效率， 而销售队伍的重组将为施乐公司转向为客户提供解决方案铺平道路。但到了年底的时候，施 乐公司却陷入了巨大的困境。 在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话 也无人应答的情况。而销售代表们也被迫花很多时间去适应新的工作方式，就好像进入一个 新的组织一样。由于客户对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不 可避免地疏远了与以前的许多忠诚客户的关系。 整个公司的士气开始下落，运营过程中的现金流开始变为负值，投资者们也开始对施 乐公司的财务情况失去信心。股票价格由 64 美元跌落到 7 美元。为了满足现金需要，公司
被迫出售了一些子公司,到2000年5月的时候,托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室 责令辞职。 问题到底出在哪里呢?虽然同时发起两个大的项目本身就是一个错误—其中任何 个都足以给整个组织带来毁灭性的打击,但真正的问题还不止于此。托曼的批评者们认为问 题在于他没能与执行人员及时沟通。但施乐公司的俱乐部文化并不大轻易地接受一个外来 者,而且正如托曼指出的那样,他根本没有权力指定自己的管理队伍。尤其是当一家企业处 于重大转折期的时候,一些关键的岗位上必须用对人,企业的核心流程也必须足够强大,因 为只有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭,计划也才能得到真正地落实。在施乐公 司的这场变革中,两个条件都没有具备。 朗讯的失控 当朗讯科技公司于1996年任命理查德·麦克吉恩担任CEO的时候,人们都对他寄予 了很高的期望。营销人员出身的麦克吉恩风度十足,而且非常善于向投资者推销公司的未来。 根据他向投资者们的承诺,公司将在未来取得让人眩目的收入和收益。由于当时的经济形势 相当好,而且他的这种分析又采取了一种高瞻远瞩的方式,所以投资者和董事会似乎都对公 司的未来充满信心。西部电子( Western Electric)和贝尔实验室的合并给了AT&T公司重重一 ,同时朗讯公司开始把重点集中在蓬勃发展的电信设备市场上,准备向电话和网络转换及 传输装置大举进军。有了贝尔实验室,施乐公司也就拥有了无可匹敌的研发资源。 但麦克吉恩根本没有办法使得自己的计划在公司内部得到落实。“我们根本不具备执行 这项计划的能力。”2000年10月份被公司返聘取代麦克吉恩的亨利·斯查特说。电信泡沫 的破灭最终影响到了所有的参与者,但朗讯公司的衰落甚至在此之前就已经开始,而且它也 比其他竞争对手衰落得更快、更严重 进入以因特网速度发展的技术市场之后,麦克吉恩没能及时改变西部电子以前那种缓 慢而富有官僚气的作风。朗讯的结构非常庞大而臃肿,它的财务控制系统显得有些不堪重负。 比如说,执行官们根本无法得到有关利润、产品或渠道的信息,这就使得他们无法在资源分 配问题上做出明智的决策。麦克吉思的手下要求他采取措施扭转这种局面,但毫无作用,他 没能即时替换掉那些表现不佳的执行官,而他的竞争对手在这方面则要表现得比他好得多 结果,朗讯公司在开发新产品的过程中一直没能达到预期目标,这就使它最终错失了 最好的市场机遇。公司投入巨资安装了SAP软件,希望能够通过这个标准的软件平台将公 司所有部分连接起来,但由于公司没能及时改变工作流程,导致大部分资金被白白浪费掉了。 朗讯公司的确在前两年里实现了自己的财务目标,引起了投资者们一股前所未有的投 资热潮。但这些早期的收入主要来自于朗讯传统的语音网络转换业务—这种业务的增长前 景并不稳定。结果是甚至就在这股热潮消弭之前,该公司就已经几乎脱离了麦克吉恩预定的 发展轨道。 位对本组织理解比较全面的领导者是不会制定这样一套不现实的目标的。因为朗讯 公司无法提供当时市场上那些最为热门的产品一一其中包括引导因特网交通的路由器和高 容量的光纤设备。贝尔实验室虽然正在研究这两种设备,但却严重滞后于市场需求。 在路由器和光纤设备上错失的机遇被广泛认为是朗讯公司的一项重大决策失误。事实 上,它们恰恰表明了执行和战略之间的关系是多么密切。1998年,朗讯公司曾经与 Juniper 网络公司商讨过并购事宜,但最终还是决定自行开发路由器。执行的一个重要部分就是要了 解自己的实力,朗讯公司当时根本没有足够的实力以足够快的速度研制并推出新的产品。而 在一家具有良好的执行文化的企业当中,领导者是不会制定出如此脱离实际的目标的
被迫出售了一些子公司，到 2000 年 5 月的时候，托曼被叫到主席保罗·阿莱尔的办公室， 责令辞职。 问题到底出在哪里呢？虽然同时发起两个大的项目本身就是一个错误——其中任何一 个都足以给整个组织带来毁灭性的打击，但真正的问题还不止于此。托曼的批评者们认为问 题在于他没能与执行人员及时沟通。但施乐公司的俱乐部文化并不大轻易地接受一个外来 者，而且正如托曼指出的那样，他根本没有权力指定自己的管理队伍。尤其是当一家企业处 于重大转折期的时候，一些关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因 为只有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正地落实。在施乐公 司的这场变革中，两个条件都没有具备。 朗讯的失控 当朗讯科技公司于 1996 年任命理查德·麦克吉恩担任 CEO 的时候，人们都对他寄予 了很高的期望。营销人员出身的麦克吉恩风度十足，而且非常善于向投资者推销公司的未来。 根据他向投资者们的承诺，公司将在未来取得让人眩目的收入和收益。由于当时的经济形势 相当好，而且他的这种分析又采取了一种高瞻远瞩的方式，所以投资者和董事会似乎都对公 司的未来充满信心。西部电子(Western Electric)和贝尔实验室的合并给了 AT&T 公司重重一 击，同时朗讯公司开始把重点集中在蓬勃发展的电信设备市场上，准备向电话和网络转换及 传输装置大举进军。有了贝尔实验室，施乐公司也就拥有了无可匹敌的研发资源。 但麦克吉恩根本没有办法使得自己的计划在公司内部得到落实。“我们根本不具备执行 这项计划的能力。”2000 年 10 月份被公司返聘取代麦克吉恩的亨利·斯查特说。电信泡沫 的破灭最终影响到了所有的参与者，但朗讯公司的衰落甚至在此之前就已经开始，而且它也 比其他竞争对手衰落得更快、更严重。 进入以因特网速度发展的技术市场之后，麦克吉恩没能及时改变西部电子以前那种缓 慢而富有官僚气的作风。朗讯的结构非常庞大而臃肿，它的财务控制系统显得有些不堪重负。 比如说，执行官们根本无法得到有关利润、产品或渠道的信息，这就使得他们无法在资源分 配问题上做出明智的决策。麦克吉思的手下要求他采取措施扭转这种局面，但毫无作用，他 没能即时替换掉那些表现不佳的执行官，而他的竞争对手在这方面则要表现得比他好得多。 结果，朗讯公司在开发新产品的过程中一直没能达到预期目标，这就使它最终错失了 最好的市场机遇。公司投入巨资安装了 SAP 软件，希望能够通过这个标准的软件平台将公 司所有部分连接起来，但由于公司没能及时改变工作流程，导致大部分资金被白白浪费掉了。 朗讯公司的确在前两年里实现了自己的财务目标，引起了投资者们一股前所未有的投 资热潮。但这些早期的收入主要来自于朗讯传统的语音网络转换业务——这种业务的增长前 景并不稳定。结果是甚至就在这股热潮消弭之前，该公司就已经几乎脱离了麦克吉恩预定的 发展轨道。 一位对本组织理解比较全面的领导者是不会制定这样一套不现实的目标的。因为朗讯 公司无法提供当时市场上那些最为热门的产品——其中包括引导因特网交通的路由器和高 容量的光纤设备。贝尔实验室虽然正在研究这两种设备，但却严重滞后于市场需求。 在路由器和光纤设备上错失的机遇被广泛认为是朗讯公司的一项重大决策失误。事实 上，它们恰恰表明了执行和战略之间的关系是多么密切。1998 年，朗讯公司曾经与 Juniper 网络公司商讨过并购事宜，但最终还是决定自行开发路由器。执行的一个重要部分就是要了 解自己的实力，朗讯公司当时根本没有足够的实力以足够快的速度研制并推出新的产品。而 在一家具有良好的执行文化的企业当中，领导者是不会制定出如此脱离实际的目标的
同样,光纤设备上的战略失误也是起源于执行文化的缺乏一主要是由于决策层不了 解外部环境的变化。早在1997年的时候,朗讯的工程师就申请公司高级管理层批准他们开 发光纤产品的项目,但当时公司的领导层已经习惯了只听从其最大客户A&T和 BAby bells 的建议,而这些客户对光纤设备并不感兴趣。这就是所谓革新者的僵局的一个经典案例 那些在成熟技术行业中最具优势的公司通常是在掌握新技术的过程中最不成功的。但革新者 的僵局本身就是一个没有被广泛认识到的执行问题。如果你真的是一家执行型公司,而且拥 有足够资源的话,你就会在关注眼前客户的同时,也考虑和规划一下未来客户的需求。北电 网络( Nortel)就做到了这一点,在满足当前大客户需要的同时,它看到了未来的市场发展趋 势,并及时采取措施来满足并迎接未来市场 其次,为了尽快取得高速收入增长,朗讯公司采取了多方出击的战略。这种战略的 个直接结果就是公司生产出了许多根本不为市场所需要的产品,并购了一些自己根本无法整 合,甚至无法管理的企业—一尤其是当被并购企业的原领导者因无法忍受朗讯公司的官僚文 化而愤然离去的时候。这一切都使得成本迅速高涨。36次并购之后,朗讯公司的员工总数 上升至160000人,从而带来了大量的冗员,成本过高,而公司原有的透明性则大大降低。 远在电信市场的繁荣结束之前,朗讯公司的衰势就已经清晰可见了。由于已经意识到 根本无法完成预定目标,许多员工都开始采取一种放任自流的态度。销售人员开始为客户提 供难以想象的折扣,并承诺将对客户最终无法售出的设备进行回收。这种方式的确大大促进 了产品的销量,一些产品刚运到分销商那里就被抛售一空,但这种产品需求旺盛的假象实际 上只能加大朗讯公司的损失。比如说,在1999年,在收入增加20%的同时,朗讯公司的应 收账款却增加了几乎一倍,达到接近100亿美元,从而导致大量的外债无法收回。同时,由 于大量的并购活动,公司欠下了高额债务,几乎到了破产的边缘。在债务压力下,朗讯公司 被迫低价出售一些业务部门。情况变得如此之糟,以至于朗讯公司差点被法国公司阿尔卡特 吞并。 在当时的高科技浪潮中,无论是业内人土还是投资者都无法想象一家高科技企业会衰 落得如此之快。而对于任何一位谙熟执行的领导者来说,他肯定会在进行类似的市场冒险之 前先对自己的组织进行一番符合实际的评估。但根据朗讯公司公布的材料看来,麦克吉恩显 然没有这样做。在任职的最后一年,他显然已经对局面失去了控制,他不得不几次主动降低 自己的财务估计。可直到董事会宣布解雇他的那个周末,他还坚持说朗讯正处在正确的轨道 在一份事后备忘录中,《华尔街日报》这样写道: 熟悉这家公司的人都说,早在一年前,就有一些执行官告诉麦克吉恩先生公司需要降 低财务目标,因为当时最新的产品还没有上市,而传统产品的销售又开始下滑, ‘他断然拒绝”了这些建议,一位内部人士透露,“他认为市场一直处于增长阶段,这个时 候没有理由不对前景保持乐观,他完全听不进去任何劝告。” 实际上,在最近的一次访谈中,麦克吉恩先生表示,当朗讯公司刚刚从AT&T脱离出来, 事业发展正如日中天的时候,他怎么也不会想到会出现今天这种局面 EDS的执行情况 现在让我们看看另外一种情况,EDS曾经也是一家身处困境的公司,它的新任CEO为 该公司建立了一种执行文化后,情况发生了巨大变化。当迪克·布朗于1999年1月接管EDS 的时候,这家公司在很多方面和施乐公司非常相似。它已经在自己的领域里一一计算机服务 外包,打下了一片江山,几十年来,这家公司一直一帆风顺,直到信息技术市场变革的到来
同样，光纤设备上的战略失误也是起源于执行文化的缺乏——主要是由于决策层不了 解外部环境的变化。早在 1997 年的时候，朗讯的工程师就申请公司高级管理层批准他们开 发光纤产品的项目，但当时公司的领导层已经习惯了只听从其最大客户 AT&T 和 IBaby Bells 的建议，而这些客户对光纤设备并不感兴趣。这就是所谓革新者的僵局的一个经典案例—— 那些在成熟技术行业中最具优势的公司通常是在掌握新技术的过程中最不成功的。但革新者 的僵局本身就是一个没有被广泛认识到的执行问题。如果你真的是一家执行型公司，而且拥 有足够资源的话，你就会在关注眼前客户的同时，也考虑和规划一下未来客户的需求。北电 网络(Nortel)就做到了这一点，在满足当前大客户需要的同时，它看到了未来的市场发展趋 势，并及时采取措施来满足并迎接未来市场。 其次，为了尽快取得高速收入增长，朗讯公司采取了多方出击的战略。这种战略的一 个直接结果就是公司生产出了许多根本不为市场所需要的产品，并购了一些自己根本无法整 合，甚至无法管理的企业——尤其是当被并购企业的原领导者因无法忍受朗讯公司的官僚文 化而愤然离去的时候。这一切都使得成本迅速高涨。36 次并购之后，朗讯公司的员工总数 上升至 160 000 人，从而带来了大量的冗员，成本过高，而公司原有的透明性则大大降低。 远在电信市场的繁荣结束之前，朗讯公司的衰势就已经清晰可见了。由于已经意识到 根本无法完成预定目标，许多员工都开始采取一种放任自流的态度。销售人员开始为客户提 供难以想象的折扣，并承诺将对客户最终无法售出的设备进行回收。这种方式的确大大促进 了产品的销量，一些产品刚运到分销商那里就被抛售一空，但这种产品需求旺盛的假象实际 上只能加大朗讯公司的损失。比如说，在 1999 年，在收入增加 20％的同时，朗讯公司的应 收账款却增加了几乎一倍，达到接近 100 亿美元，从而导致大量的外债无法收回。同时，由 于大量的并购活动，公司欠下了高额债务，几乎到了破产的边缘。在债务压力下，朗讯公司 被迫低价出售一些业务部门。情况变得如此之糟，以至于朗讯公司差点被法国公司阿尔卡特 吞并。 在当时的高科技浪潮中，无论是业内人士还是投资者都无法想象一家高科技企业会衰 落得如此之快。而对于任何一位谙熟执行的领导者来说，他肯定会在进行类似的市场冒险之 前先对自己的组织进行一番符合实际的评估。但根据朗讯公司公布的材料看来，麦克吉恩显 然没有这样做。在任职的最后一年，他显然已经对局面失去了控制，他不得不几次主动降低 自己的财务估计。可直到董事会宣布解雇他的那个周末，他还坚持说朗讯正处在正确的轨道 上。 在一份事后备忘录中，《华尔街日报》这样写道： 熟悉这家公司的人都说，早在一年前，就有一些执行官告诉麦克吉恩先生公司需要降 低财务目标，因为当时最新的产品还没有上市，而传统产品的销售又开始下滑。 “他断然拒绝”了这些建议，一位内部人士透露，“他认为市场一直处于增长阶段，这个时 候没有理由不对前景保持乐观，他完全听不进去任何劝告。” 实际上，在最近的一次访谈中，麦克吉恩先生表示，当朗讯公司刚刚从 AT&T 脱离出来， 事业发展正如日中天的时候，他怎么也不会想到会出现今天这种局面。 EDS 的执行情况 现在让我们看看另外一种情况，EDS 曾经也是一家身处困境的公司，它的新任 CEO 为 该公司建立了一种执行文化后，情况发生了巨大变化。当迪克·布朗于 1999 年 1 月接管 EDS 的时候，这家公司在很多方面和施乐公司非常相似。它已经在自己的领域里——计算机服务 外包，打下了一片江山，几十年来，这家公司一直一帆风顺，直到信息技术市场变革的到来
市场变化之后,EDS并没有跟着采取相应的变革措施,而它的竞争对手(如BM)却抓住了这 次机遇,这就使得EDS的收入开始陷入停滞阶段,收益率降低,股票价格也开始下降。 和托曼一样,布朗也不是业内出身,他来自于电信业。在来到EDS之前,他曾经成功 地挽救了英国电信巨头大东电报公司(cabe& Wireless)命运。来到EDS之后,他所面对的 是一个急需改革而又根深蒂固的企业文化-EDS决策乏力,责任不清,而且它的组织结构也 开始与市场需求脱节。布朗和托曼的相似之处还有两点:上任伊始,他就确定了一些大多数 人都认为不可能实现的收入和收益增长目标,并同时对公司发起了大规模的重组运动 但接下来,两个人的做法就不同了。布朗是一个非常注重执行的人,他总是非常清楚 每一件任务应当由谁来完成。在承认EDS的转型是一项长期工作的同时,他成功地在两年 之内改变了公司的基本价值观念。他为公司注入了一股该公司以前从未体验过的活力,并以 此成功地实现了预定的利润和增长目标 根据布朗的战略,EDS可以通过提供市场上正迫切需要的信息技术服务来实现增长目 标。这些服务包括公司内部的数字化管理、虚拟销售和电子整合,从而使得公司可以与供应 商、客户和其他服务提供商进行更为密切的合作,就好像是一家公司一样。与时俱进是许多 (即使是最优秀的)公司IT部门所面临的一个巨大挑战,而对那些只拥有有限资源的公司来 说,这更是一个严峻的考验 布朗看到了EDS拥有提供这种服务的核心优势。它所拥有的资源非常广泛,既能以较 低的成本提供专业的常规运营服务,也能够通过自己的咨询公司(EDS于1995年兼并了 ATKearney公司)为大公司提供最高水平的战略咨询。EDS员工对技术的理解以及他们在为 客户提供解决方案上的经验是该公司一项巨大的智力资本储备。而且非常幸运的是,EDS 还继承了公司创始人罗斯·佩罗特那种“初生牛犊不怕虎”的气势,“每个人都相信自己能 够为客户完成那些看似不可能的任务。” 旧的结构和文化依然困扰着EDS,它的40多个战略业务部门(SBU)被按照产业属性 比如说通信、日用消费品和国家健康保健等——进行了重组。以前的领导者将公司组合成 一种“联邦采邑制”的形式,每个部门都有自己的领导、日程安排、员工,有时甚至可以拥 有自己的规章制度。这些部门平时很少一起合作,结果导致大量的市场机遇白白遗失。上任 之后,布朗意识到EDS需要一种新的组织结构,而首先需要改变的就是责任和协作的问题。 在建立新型企业结构的过程中,布朗跳出了传统的管理模式。首先,他对整个公司进 行了详细了解,花了三个月时间对全球各地的分公司进行了一番巡视,会见了各级工作人员, 与他们进行了正式或非正式的讨论。在每周向整个组织下达的电子邮件中,他不仅向员工传 达了自己所思考的问题,而且还要求对方做出答复或提出自己的建议 布朗要求他的经理们“一定要坦诚,在对前景乐观的同时一定要注意实事求是。在考 虑问题的时候,一定要兼顾问题的正面和负面效应。”对于那些总是喜欢持批评态度的经理 人员,布朗拥有足够的耐心进行解释,如果仍然无法说服对方的话,布朗就告诉他们,“好 吧,我们可以在会后再讨论这些问题。”这种谈话通常充满了相互质疑,与会人员会对执行 计划过程中涉及到的具体问题展开讨论 但无论是会上的研究还是会后的讨论都是在一种建设性的氛围中进行的。正如一位高 级执行人员所讲的那样,“我们并不是要让任何人感到尴尬。在进行讨论的过程中,出于人 类本性,每个人都会希望成为表现优秀的人,从而使得整个讨论变得更加富有建设性。” 除此之外,讨论的焦点也不一定被集中在数字上面。在前期的一次会议上,布朗这样 说道:“一名执行人员说他很为自己组织中日益增长的焦虑不安情绪担忧,大家都认为公司 前进的步子太快了,他的员工们总是在问,‘我们是不是前进得太快了,这样下去,我们是 否很可能会陷入一种混乱的状态?或许我们应该放慢一下速度,静下来,好好想一想。 布朗从另一个角度看待这个问题—一当然不是偶然的,他实际上是在通过这件事情给大家说
市场变化之后，EDS 并没有跟着采取相应的变革措施，而它的竞争对手(如 IBM)却抓住了这 次机遇，这就使得 EDS 的收入开始陷入停滞阶段，收益率降低，股票价格也开始下降。 和托曼一样，布朗也不是业内出身，他来自于电信业。在来到 EDS 之前，他曾经成功 地挽救了英国电信巨头大东电报公司(cable& Wireless)的命运。来到 EDS 之后，他所面对的 是一个急需改革而又根深蒂固的企业文化--EDS 决策乏力，责任不清，而且它的组织结构也 开始与市场需求脱节。布朗和托曼的相似之处还有两点：上任伊始，他就确定了一些大多数 人都认为不可能实现的收入和收益增长目标，并同时对公司发起了大规模的重组运动。 但接下来，两个人的做法就不同了。布朗是一个非常注重执行的人，他总是非常清楚 每一件任务应当由谁来完成。在承认 EDS 的转型是一项长期工作的同时，他成功地在两年 之内改变了公司的基本价值观念。他为公司注入了一股该公司以前从未体验过的活力，并以 此成功地实现了预定的利润和增长目标。 根据布朗的战略，EDS 可以通过提供市场上正迫切需要的信息技术服务来实现增长目 标。这些服务包括公司内部的数字化管理、虚拟销售和电子整合，从而使得公司可以与供应 商、客户和其他服务提供商进行更为密切的合作，就好像是一家公司一样。与时俱进是许多 (即使是最优秀的)公司 IT 部门所面临的一个巨大挑战，而对那些只拥有有限资源的公司来 说，这更是一个严峻的考验。 布朗看到了 EDS 拥有提供这种服务的核心优势。它所拥有的资源非常广泛，既能以较 低的成本提供专业的常规运营服务，也能够通过自己的咨询公司(EDS 于 1995 年兼并了 A.T.Kearney 公司)为大公司提供最高水平的战略咨询。EDS 员工对技术的理解以及他们在为 客户提供解决方案上的经验是该公司一项巨大的智力资本储备。而且非常幸运的是， EDS 还继承了公司创始人罗斯·佩罗特那种“初生牛犊不怕虎”的气势，“每个人都相信自己能 够为客户完成那些看似不可能的任务。” 旧的结构和文化依然困扰着 EDS，它的 40 多个战略业务部门(SBU)被按照产业属性— —比如说通信、日用消费品和国家健康保健等——进行了重组。以前的领导者将公司组合成 一种“联邦采邑制”的形式，每个部门都有自己的领导、日程安排、员工，有时甚至可以拥 有自己的规章制度。这些部门平时很少一起合作，结果导致大量的市场机遇白白遗失。上任 之后，布朗意识到 EDS 需要一种新的组织结构，而首先需要改变的就是责任和协作的问题。 在建立新型企业结构的过程中，布朗跳出了传统的管理模式。首先，他对整个公司进 行了详细了解，花了三个月时间对全球各地的分公司进行了一番巡视，会见了各级工作人员， 与他们进行了正式或非正式的讨论。在每周向整个组织下达的电子邮件中，他不仅向员工传 达了自己所思考的问题，而且还要求对方做出答复或提出自己的建议。 布朗要求他的经理们“一定要坦诚，在对前景乐观的同时一定要注意实事求是。在考 虑问题的时候，一定要兼顾问题的正面和负面效应。”对于那些总是喜欢持批评态度的经理 人员，布朗拥有足够的耐心进行解释，如果仍然无法说服对方的话，布朗就告诉他们，“好 吧，我们可以在会后再讨论这些问题。”这种谈话通常充满了相互质疑，与会人员会对执行 计划过程中涉及到的具体问题展开讨论。 但无论是会上的研究还是会后的讨论都是在一种建设性的氛围中进行的。正如一位高 级执行人员所讲的那样，“我们并不是要让任何人感到尴尬。在进行讨论的过程中，出于人 类本性，每个人都会希望成为表现优秀的人，从而使得整个讨论变得更加富有建设性。” 除此之外，讨论的焦点也不一定被集中在数字上面。在前期的一次会议上，布朗这样 说道：“一名执行人员说他很为自己组织中日益增长的焦虑不安情绪担忧，大家都认为公司 前进的步子太快了，他的员工们总是在问，‘我们是不是前进得太快了，这样下去，我们是 否很可能会陷入一种混乱的状态？或许我们应该放慢一下速度，静下来，好好想一想。’” 布朗从另一个角度看待这个问题——当然不是偶然的，他实际上是在通过这件事情给大家说
明一个道理。“这正是考验一个人领导能力的时候,我希望参加这次会议的每个人都能将自 己心中的忧虑坦然相告。如果你认为我们现在的战略思想有问题的话,请马上说出来。” 没有人回应。所以我说,如果你们并不感到忧虑的话,那么这些忧虑到底从何而来? 我并不感到担心,你们也不担心,那怎么会有人感到忧虑呢?答案是:你们当中有些人心口 不一。从你们身上,我看到的是一个束手束脚、谣言四起、对前途毫无信心的组织。作为公 司的高级领导人员,你们尚且如此,那其他人会怎么想。如果整个组织充满忧虑,那问题就 出在你们身上,因为你们说自己并不感到忧虑。 “然后我又说道,‘现在是考验你们领导水平的时候了:你们现在需要让整个组织平静 下来,向大家传达正确的信息,彻底消除这些谣言,重新树立大家的信心。我相信,这种忧 虑心态是根本没有事实根据的。可如果大家仍然感到忧虑的话,那就是你们的责任了。 布朗为公司150名执行人员组织了一系列为期两天的会议,向大家讲述公司计划的详 细情况。“我希望你们能站在我的角度考虑问题,”他在第一次会议上告诉大家,“这对你们 是非常重要的,因为它可以使你们把精力集中在正确的问题上。”同时这次会议还是一次很 好的实习机会,它让大家学会了如何协作和相互配合。“通过相互交换名片,大家建立了初 步的了解,这就为以后的协作打下了良好的基础,”布朗认为,“我们身处同一个团队,所以 我们必须学会同舟共济。” 人员选择也是一个非常重要的问题。布朗解雇了大批业绩不佳的执行人员。在新的领 导层管理之下,人力资源部门(即以前的领导和变革管理部门)制定了一套将奖金与业绩直接 挂钩的薪酬体系,同时还建立了一套基于网络的评估工具,以此来帮助执行人员更好地对自 己的手下进行评估。除此之外,公司还对各级领导进行了大量的培训,以更好地满足具体的 组织需要。那些不能正确处理所有变革的执行人员要么接受培训,要么另谋高就。 布朗自己要了一份对销售人员的业绩分析报告,他发现有20%的销售人员在过去的六 个月中根本没卖出一件产品。他对自己的销售执行官说:“你准备怎么处理这些人以及他们 的主管?”结果,这些人统统被换掉了 从对公司的影响角度来看,布朗的重组要比施乐的重组规模更大,也更为复杂。布朗 基本上把EDS翻了个底朝天。战略业务部门按以四个细分市场为中心的业务线(LOB)重新 组合。电子解决方案业务线将为“扩展型企业”提供全套的服务一这些扩展型企业又通过 电子方式与供应商和客户连接到一起,从供应链网络到因特网安全。商务流程管理业务线将 为企业和政府部门提供管理和财务流程处理以及客户关系管理服务。信息解决方案业务线将 为客户提供IT和通信外包服务,管理化储存以及桌面系统管理。而A.T. Kearney将专门 提供高端的咨询服务,同时提供执行官猎头服务。(EDS后来又增加了一个PLM解决方案业 务线,专门为制造型企业提供数字化产品生命周期管理服务——从产品开发到与供应商的协 作。) 新的结构已经不仅是一种根据市场对业务进行划分的方式了,它实际上是为了更加充 分地利用EDS丰富的智力资本,调动公司各个部门为客户提供更为详尽周到的解决方案 LOB之间的协作也使得EDS能够为客户提供真正的全套服务——一从商业战略咨询到流程重 新设计管理和网络会议。在新的企业结构下,要想使整个公司的业务得以更为流畅地运营, 员工们不仅要掌握新的技能,而且要学会一种新的协作方式。与此同时,他们还面临着每年 将公司生产率提高4%-6%的压力—从而使得公司每年可以拿出10亿美元用于再投资, 而且前提是不得降低新产品引进和推广的速度。 布朗成功了,其原因就在于他把落实计划的任务详细分配到了个人身上。他从不同部 门和地区抽调了一个由七名执行人员组成的小组,该小组定期与布朗,公司COO以及CFO 会晤,大家连续不断地奋战了十个星期,最终将新的模式变为现实。 单单从EDS领导层要求的角度来说,新组织也与旧组织有着天壤之别。在过去,业务
明一个道理。“这正是考验一个人领导能力的时候，我希望参加这次会议的每个人都能将自 己心中的忧虑坦然相告。如果你认为我们现在的战略思想有问题的话，请马上说出来。” “没有人回应。所以我说，‘如果你们并不感到忧虑的话，那么这些忧虑到底从何而来？ 我并不感到担心，你们也不担心，那怎么会有人感到忧虑呢？答案是：你们当中有些人心口 不一。从你们身上，我看到的是一个束手束脚、谣言四起、对前途毫无信心的组织。作为公 司的高级领导人员，你们尚且如此，那其他人会怎么想。如果整个组织充满忧虑，那问题就 出在你们身上，因为你们说自己并不感到忧虑。’” “然后我又说道，‘现在是考验你们领导水平的时候了；你们现在需要让整个组织平静 下来，向大家传达正确的信息，彻底消除这些谣言，重新树立大家的信心。我相信，这种忧 虑心态是根本没有事实根据的。可如果大家仍然感到忧虑的话，那就是你们的责任了。’” 布朗为公司 150 名执行人员组织了一系列为期两天的会议，向大家讲述公司计划的详 细情况。“我希望你们能站在我的角度考虑问题，”他在第一次会议上告诉大家，“这对你们 是非常重要的，因为它可以使你们把精力集中在正确的问题上。”同时这次会议还是一次很 好的实习机会，它让大家学会了如何协作和相互配合。“通过相互交换名片，大家建立了初 步的了解，这就为以后的协作打下了良好的基础，”布朗认为，“我们身处同一个团队，所以 我们必须学会同舟共济。” 人员选择也是一个非常重要的问题。布朗解雇了大批业绩不佳的执行人员。在新的领 导层管理之下，人力资源部门(即以前的领导和变革管理部门)制定了一套将奖金与业绩直接 挂钩的薪酬体系，同时还建立了一套基于网络的评估工具，以此来帮助执行人员更好地对自 己的手下进行评估。除此之外，公司还对各级领导进行了大量的培训，以更好地满足具体的 组织需要。那些不能正确处理所有变革的执行人员要么接受培训，要么另谋高就。 布朗自己要了一份对销售人员的业绩分析报告，他发现有 20％的销售人员在过去的六 个月中根本没卖出一件产品。他对自己的销售执行官说：“你准备怎么处理这些人以及他们 的主管？”结果，这些人统统被换掉了。 从对公司的影响角度来看，布朗的重组要比施乐的重组规模更大，也更为复杂。布朗 基本上把 EDS 翻了个底朝天。战略业务部门按以四个细分市场为中心的业务线(LOB)重新 组合。电子解决方案业务线将为“扩展型企业”提供全套的服务——这些扩展型企业又通过 电子方式与供应商和客户连接到一起，从供应链网络到因特网安全。商务流程管理业务线将 为企业和政府部门提供管理和财务流程处理以及客户关系管理服务。信息解决方案业务线将 为客户提供 IT 和通信外包服务，管理化储存以及桌面系统管理。而 A．T．Kearney 将专门 提供高端的咨询服务，同时提供执行官猎头服务。(EDS 后来又增加了一个 PLM 解决方案业 务线，专门为制造型企业提供数字化产品生命周期管理服务——从产品开发到与供应商的协 作。) 新的结构已经不仅是一种根据市场对业务进行划分的方式了，它实际上是为了更加充 分地利用 EDS 丰富的智力资本，调动公司各个部门为客户提供更为详尽周到的解决方案。 LOB 之间的协作也使得 EDS 能够为客户提供真正的全套服务——从商业战略咨询到流程重 新设计管理和网络会议。在新的企业结构下，要想使整个公司的业务得以更为流畅地运营， 员工们不仅要掌握新的技能，而且要学会一种新的协作方式。与此同时，他们还面临着每年 将公司生产率提高 4％-6％的压力——从而使得公司每年可以拿出 10 亿美元用于再投资， 而且前提是不得降低新产品引进和推广的速度。 布朗成功了，其原因就在于他把落实计划的任务详细分配到了个人身上。他从不同部 门和地区抽调了一个由七名执行人员组成的小组，该小组定期与布朗，公司 COO 以及 CFO 会晤，大家连续不断地奋战了十个星期，最终将新的模式变为现实。 单单从 EDS 领导层要求的角度来说，新组织也与旧组织有着天壤之别。在过去，业务