让我们再看一个这样的实例： 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼 王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场 竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国 第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变 革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司 麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年 请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统， 1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营 销和广告总体策划。但是，这所有的一切 都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。 层AY
让我们再看一个这样的实例： 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼， 王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场 竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国 第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变 革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司 麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年， 请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统， 1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营 销和广告总体策划。但是，这所有的一切 都仅仅是落在了纸上，没有落到地上
耗资500万请麦肯锡做的战略规划 方案没有最终贯彻下去。 决策层、管理层说与做的背离，必 然导致执行层、作业层无所适从或者 "向上看齐”。 这就是王府井集团最终失去在市 场上重塑第一店机会的根本原因！ 层AY
耗资500万请麦肯锡做的战略规划 方案没有最终贯彻下去。 决策层、管理层说与做的背离,必 然导致执行层、作业层无所适从或者 “向上看齐” 。 这就是王府井集团最终失去在市 场上重塑第一店机会的根本原因！
二是解决政策朝令夕改的问题 有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过 认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让 员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定 出台时也得不到有效的执行。 狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了 其实是一个道理。 解决这种问题可以从正反两个方 面入手： 是选其首恶，找一个能够引起 他人警觉的人，杀鸡骇猴； 层MAY8西
二是解决政策朝令夕改的问题 有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过 认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让 员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定 出台时也得不到有效的执行。 狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了， 其实是一个道理。 解决这种问题可以从正反两个方 面入手： 一是选其首恶，找一个能够引起 他人警觉的人，杀鸡骇猴；
二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公 司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等 以期改变执行者的意识。 深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在 进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手 下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们 说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们 动。年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部 的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因 为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为 的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样 的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜 负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？ MAY
二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公 司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等， 以期改变执行者的意识。 深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引 进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手 下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们 说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们 动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部 的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因 为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为 的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样 的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜 负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？
三是解决制度本身不合理的问题 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或 者过于繁琐，便不利于执行。 些企业企图通过各种报表的填写来约束员 工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企 业执行力的目的，往往只能事与愿违！ 企业每出台一个制度就是给执行 者头上戴了一个紧箍，也进一步增加 了执行者内心的逆反心理。最后导致 员工敷衍了事，使企业的规定流于形 式，说不定连有些本来合理的规定也 受到了牵连。 MAY
三是解决制度本身不合理的问题 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或 者过于繁琐，便不利于执行。 一些企业企图通过各种报表的填写来约束员 工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企 业执行力的目的，往往只能事与愿违！ 企业每出台一个制度就是给执行 者头上戴了一个紧箍，也进一步增加 了执行者内心的逆反心理。最后导致 员工敷衍了事，使企业的规定流于形 式，说不定连有些本来合理的规定也 受到了牵连