科特勒营销案例选 一系列高价位的产品。在1990年经济萧条期间，消费者花钱较为谨慎，这使潘尼 的收入大减。潘尼在1990年的利润锐减至5.77亿美元，减少了42%。在1991 年又降至 5.28亿美元 潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是，他们降低价格 并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超 过60,000次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。 接下来，潘尼在1,10家分店安转了现场播放系统，使丽安能够通村录像带 来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间大 大缩短，同时还可以提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组合 潘尼还调整了170家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国人服 务。同时潘尼还设立了一周7天24小时免费的顾客服务电话。 在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施，以使 潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。 发展竞争优势 竞争优势形成于潘尼所拥有的私人品牌。潘尼把包括Worthington Hunt Club,St.John'sBay,Jacculine Ferrar和Stafford在内的品牌定位为能与 Liz Claiborne和盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设 计师和管理者能设计出独特的品牌形象。尤其成功的是W。 gton和Staffo 的职业装产品系列和潘尼的亚利桑那牛仔系列。经过8年的经营，Stafford已成 为全国第一的男装套装品牌。 潘尼现在己经拥有了竞争优势，这就是以合理的价格可以购买到全国顶尖品 质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在1995年发起了一场全国性“价值权利” 活动。在这次活动中，100多种潘尼的畅销私人品牌产品被加上了飘带或标签 在这些标签上写着：假如你在其他地方发现了类似产品并认为那些 产品有更高的 价值，请退回商品，我们会如数退还货款。以前的活动在展示著名品牌如耐克和 多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观察比较使顾客相信，潘尼 的产品的确是纯丝或纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的品牌同其他 店品摆在一缸的方法夹进一正立古特那些广信传。面△发尼店 内品牌和店外的其他品牌看上去在品质上都很相似， 但潘尼的品牌却在售价上低 于别人20%左右。 JC潘尼世界范围的采购总裁托马斯·D.哈切恩斯，对他们的战略是这样解 释的：“当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量和时尚，她同时要 求价格能便宣些。那才是价值的均衡点。 下一步该干些什么呢？ 潘尼仍能找到很多有待提高的地方。自从它不再经销五金家电类产品后，它 旗下1,700多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有149美元的销售额。（注： 店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。)这一记录 属于同行业中最低的行列 其中一个解决方法就是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面己经领先于许 多竞争对手，它从 1991 年就己经开始走 际。潘尼进入了葡萄牙、日本和墨西 哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，发展37个美国国内规模的 分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的影响，也受到墨西哥 比索大幅贬值的影响。 6
科特勒营销案例选 6 一系列高价位的产品。在 1990 年经济萧条期间，消费者花钱较为谨慎，这使潘尼 的收入大减。潘尼在 1990 年的利润锐减至 5．77 亿美元，减少了 42％。在 1991 年又降至 5.28 亿美元。 潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是，他们降低价格 并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超 过 60，000 次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。 接下来，潘尼在 1，100 家分店安装了现场播放系统，使顾客能够通过录像带 来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间大 大缩短，同时还可以提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组合。 潘尼还调整了 170 家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国人服 务。同时潘尼还设立了一周 7 天 24 小时免费的顾客服务电话。 在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施，以使 潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。 发展竞争优势 竞争优势形成于潘尼所拥有的私人品牌。潘尼把包括 Worthington Hunt Club，St.John’s Bay，Jacculine Ferrar 和 Stafford 在内的品牌定位为能与 Liz Claiborne 和盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设 计师和管理者能设计出独特的品牌形象。尤其成功的是 Worthington 和 Stafford 的职业装产品系列和潘尼的亚利桑那牛仔系列。经过 8 年的经营，Stafford 已成 为全国第一的男装套装品牌。 潘尼现在已经拥有了竞争优势，这就是以合理的价格可以购买到全国顶尖品 质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在 1995 年发起了一场全国性“价值权利” 活动。在这次活动中，100 多种潘尼的畅销私人品牌产品被加上了飘带或标签。 在这些标签上写着：假如你在其他地方发现了类似产品并认为那些产品有更高的 价值，请退回商品，我们会如数退还货款。以前的活动在展示著名品牌如耐克和 多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观察比较使顾客相信，潘尼 的产品的确是纯丝或纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的品牌同其他 店外品牌摆在一起的方法，来进一步证实支持那些广告宣传。顾客会发现潘尼店 内品牌和店外的其他品牌看上去在品质上都很相似，但潘尼的品牌却在售价上低 于别人 20％左右。 JC 潘尼世界范围的采购总裁托马斯·D．哈切恩斯，对他们的战略是这样解 释的：“当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量和时尚，她同时要 求价格能便宜些。那才是价值的均衡点。” 下一步该干些什么呢？ 潘尼仍能找到很多有待提高的地方。自从它不再经销五金家电类产品后，它 旗下 1，700 多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有 149 美元的销售额。（注： 店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。）这一记录 属于同行业中最低的行列。 其中一个解决方法就是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面已经领先于许 多竞争对手，它从 1991 年就已经开始走向国际。潘尼进入了葡萄牙、日本和墨西 哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，发展 37 个美国国内规模的 分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的影响，也受到墨西哥 比索大幅贬值的影响
科特勒营销案例选 问题在于，JC潘尼能否在开发海外市场方面，像它在美国领导零售业大转变 那样再次处于领先地位。它是否能在继续提高美国国内的业绩的同时做好这一工 作呢？ 问题 1.在形成潘尼的营销战略过程中，其微观环境中哪些因素很重要？ 2.宏观环境中哪些力量促使潘尼形成不断变化的营销战略？ 3.在C潘尼进入国外市场时，它应该考虑哪些宏微环境因素？ 4.为了使JC潘尼提高其在美国分店的销售额，你能提出什么建议？ 公司案例4 ACT1:摸清电器控制装置市场行情 家电控制技术公司(CT)是设计、生产并销售触摸式数字控制板专门行 业中的一家企业。这些控制板主要是同像微波炉、电灶和洗衣机这样的家用电器 配套的。ACT是由华莱士·C.莱肖恩创立的，他目前仍是ACT的董事长兼总裁。 ACT是努力寻求明确界定市场规模的公司 一方面，公司是与这样成熟的家电行业紧密联系在一起的企业，该行业从 1986年到1990年期间每年的增长率只有5%。此外，美国家用电器制造商协会估 算出，每个美国家庭所拥有家电数目从1960年的3.3件上升到1970年的4.1 件，又升到1985年的5.4件，1987年的6.1件。行业分析家不清楚这样的扩展 水平是否还会进一步增长」 另一方面，根据莱肖恩的调查预测，到90年代初期电器数字控制板的销售 将以22%的惊人速度逐年增加.而美国制造的电器中只有20%配备了数字式控制 器。然而，一位行业分析家发现，随着微波炉和录像机的成功发展，消费者越来 越觉得使用触摸数字式控制器十分舒服。莱肖恩相信，随着消费者对产品熟悉程 度的提高，制造商 定会将数字式控制板用到其他仍由调节控制器和按钮统治的 电器上 例如，用数字控制器后 一台普通的电灶能够提供同微波炉 一样有较大 选择范围的特种烹调程序。 创立ACT后，莱肖恩同一家大型的微波炉生产商签订了一项重要合同。这笔 业务提供了ACT继续经营下去的资金基础。尽管这样，莱肖恩仍然清醒地意识到 他需要制定一套营销战略以占领电器控制装置市场。尽管目前只有为数不多的几 家数字式控制器供应商和五家大型的生产商，莱肖恩还是很难找到关于电器控制 器行业，特别是数字控制器的便捷可得的营销调查。 他找到的是一张发表在《家电制造商》杂志上的图表。这张图表是由家电制 造商协会绘制的，目的是为了显示作为周期经济模式的一部分，电器的装运量己 7
科特勒营销案例选 7 问题在于，JC 潘尼能否在开发海外市场方面，像它在美国领导零售业大转变 那样再次处于领先地位。它是否能在继续提高美国国内的业绩的同时做好这一工 作呢？ 问题 1．在形成潘尼的营销战略过程中，其微观环境中哪些因素很重要？ 2．宏观环境中哪些力量促使潘尼形成不断变化的营销战略？ 3．在 JC 潘尼进入国外市场时，它应该考虑哪些宏微环境因素？ 4．为了使 JC 潘尼提高其在美国分店的销售额，你能提出什么建议？ 公司案例 4. ACT1:摸清电器控制装置市场行情 家电控制技术公司（ACT）是设计、生产并销售触摸式数字控制板专门行 业中的一家企业。这些控制板主要是同像微波炉、电灶和洗衣机这样的家用电器 配套的。ACT 是由华莱土·C．莱肖恩创立的，他目前仍是 ACT 的董事长兼总裁。 ACT 是努力寻求明确界定市场规模的公司。 一方面，公司是与这样成熟的家电行业紧密联系在一起的企业，该行业从 1986 年到 1990 年期间每年的增长率只有 5％。此外，美国家用电器制造商协会估 算出，每个美国家庭所拥有家电数目从 1960 年的 3．3 件上升到 1970 年的 4.1 件，又升到 1985 年的 5.4 件，1987 年的 6．1 件。行业分析家不清楚这样的扩展 水平是否还会进一步增长。 另一方面，根据莱肖恩的调查预测，到 90 年代初期电器数字控制板的销售量 将以 22％的惊人速度逐年增加。而美国制造的电器中只有 20％配备了数字式控制 器。然而，一位行业分析家发现，随着微波炉和录像机的成功发展，消费者越来 越觉得使用触摸数字式控制器十分舒服。莱肖恩相信，随着消费者对产品熟悉程 度的提高，制造商一定会将数字式控制板用到其他仍由调节控制器和按钮统治的 电器上。例如，用数字控制器后，一台普通的电灶能够提供同微波炉一样有较大 选择范围的特种烹调程序。 创立 ACT 后，莱肖恩同一家大型的微波炉生产商签订了一项重要合同。这笔 业务提供了 ACT 继续经营下去的资金基础。尽管这样，莱肖恩仍然清醒地意识到 他需要制定一套营销战略以占领电器控制装置市场。尽管目前只有为数不多的几 家数字式控制器供应商和五家大型的生产商，莱肖恩还是很难找到关于电器控制 器行业，特别是数字控制器的便捷可得的营销调查。 他找到的是一张发表在《家电制造商》杂志上的图表。这张图表是由家电制 造商协会绘制的，目的是为了显示作为周期经济模式的一部分，电器的装运量已
科特勒营销案例选 经开始出现下滑趋势。继1982年直落至24,000,000组（微波炉除外）之后， 该行业又经历了1988年重大的逆转，直升到超过38,000,000组的水平，接着 是又一次的下滑。 莱肖恩同ACT的营销主管格列高利·珀尔讨论这个问题时，两人都认为进 步做深入的营销调研十分必要。珀尔列出了营销调研各个过程的提纲（参看表4 一1)，并阐明他关于关键性研究问题的想法，这其中包括调研的目标，电话问询 的具体问题和采访主题（见表4一2）。最后，他还草拟了一份初步构思出来的调 查表问卷（见表4-3） 莱肖恩对这位营销主管的工作十分满意。“很好，”他对珀尔说，“让我们看看 你的成果。然后，我们就能决定从这儿该向哪儿走了。 问题： 1,根据案例中所给出的信息和表4-2及表4-3，你认为莱肖恩想从营 销调研中得到什么？作为他进行中的营销信息系统的一部分，他想要掌握哪些额 外的趋势和信息？ 2.ACT能够使用哪些营销情报来源，来收集关于本行业和竞争对手的信 息？ 3.根据课文中讨论的营销调研程序，你认为ACT的营销调研目标是什么？ 该公司正在处理什么问题？试评价ACT的营销调研过程（表4-1，。 4.ACT可能会运用哪些二手信息来源？ 5.关于公司的调查方法、接触方式和取样计划，ACT做出了什么决策？ 6.评价一下ACT公司提出的问卷（见表4-3）。它能够对付在表4-2 中出现的问题吗？你会建议作哪些改动？ 表4-IACT营销调研程序的步骤 1.确定并说明问题。 2.明确调研的目标 3.确定能用来达成调研目标所需的信息。 4.确定调研的计划方案
科特勒营销案例选 8 经开始出现下滑趋势。继 1982 年直落至 24，000，000 组（微波炉除外）之后， 该行业又经历了 1988 年重大的逆转，直升到超过 38，000，000 组的水平，接着 是又一次的下滑。 莱肖恩同 ACT 的营销主管格列高利·珀尔讨论这个问题时，两人都认为进一 步做深入的营销调研十分必要。珀尔列出了营销调研各个过程的提纲（参看表 4 －1），并阐明他关于关键性研究问题的想法，这其中包括调研的目标，电话问询 的具体问题和采访主题（见表 4－2）。最后，他还草拟了一份初步构思出来的调 查表问卷（见表 4－3）。 莱肖恩对这位营销主管的工作十分满意。“很好，”他对珀尔说，“让我们看看 你的成果。然后，我们就能决定从这儿该向哪儿走了。” 问题： 1．根据案例中所给出的信息和表 4－2 及表 4-3，你认为莱肖恩想从营 销调研中得到什么？作为他进行中的营销信息系统的一部分，他想要掌握哪些额 外的趋势和信息？ 2．ACT 能够使用哪些营销情报来源，来收集关于本行业和竞争对手的信 息？ 3．根据课文中讨论的营销调研程序，你认为 ACT 的营销调研目标是什么？ 该公司正在处理什么问题？试评价 ACT 的营销调研过程（表 4－1）。 4．ACT 可能会运用哪些二手信息来源？ 5．关于公司的调查方法、接触方式和取样计划， ACT 做出了什么决策？ 6．评价一下 ACT 公司提出的问卷（见表 4-3）。它能够对付在表 4-2 中出现的问题吗？你会建议作哪些改动？ 表 4－I ACT 营销调研程序的步骤 1．确定并说明问题。 2．明确调研的目标。 3．确定能用来达成调研目标所需的信息。 4．确定调研的计划方案
科特勒营销案例选 5.选定调研的取样（如采访谁) 6.明确个人问题的内容。 7.设计一份问卷。 8.对问卷进行测试 9.根据测试结果对问卷进行调整。 10.实施问询采访。 11.记录每次问询/采访的结果。 12.写出-份报告。 表4-2ACT的营销调研 1.调查目标 A.对进入电子控制装置市场的最佳战骆能取得深入了解 1.电器种类2.特征3.成本问题4.具体销售技巧 B.明确ACT如何才能为原装生产商提供最佳服务。 1.研究和开发2.合作3.产品开发周期 2.要处理的具体问题 A.设备生产商和零售商在制造和销售家电时会面临哪些问题？ACT如何帮 助他们解决这些问题？ B.在购买电器过程中谁是决策者？谁的权力/力量介于零售商和设备生产 商之间？ C.从ACT公司、制造商及零售商的角度来看，还有哪些不明确的问题？ D.根据电器的不同种类，制造商会以怎样的速度采用电子控制器以配合自 9
科特勒营销案例选 9 5．选定调研的取样（如采访谁）。 6．明确个人问题的内容。 7．设计一份问卷。 8．对问卷进行测试。 9．根据测试结果对问卷进行调整。 10．实施问询采访。 11．记录每次问询／采访的结果。 12．写出一份报告。 表 4－2 ACT 的营销调研 1．调查目标 A．对进入电子控制装置市场的最佳战略能取得深入了解。 1．电器种类 2．特征 3．成本问题 4．具体销售技巧 B．明确 ACT 如何才能为原装生产商提供最佳服务。 1．研究和开发 2．合作 3．产品开发周期 2. 要处理的具体问题 A．设备生产商和零售商在制造和销售家电时会面临哪些问题？ACT 如何帮 助他们解决这些问题？ B．在购买电器过程中谁是决策者？谁的权力／力量介于零售商和设备生产 商之间？ C．从 ACT 公司、制造商及零售商的角度来看，还有哪些不明确的问题？ D．根据电器的不同种类，制造商会以怎样的速度采用电子控制器以配合自
科特勒营销案例选 己的产品？ E.相对于电动机械的控制器来说，对于电子控制器的价格制造商是否很敏 感？ F.制造商对于供应商的实力和弱点有何感想？ G.推动电子控制器使用的因素中除了价格之外还有什么特点和问题？ H.制造商如何利用电子控制器来增加中档纯器的价值？ 1供应商如何才能更好地成为制造商的合作伙伴？ 2供应商怎样做才能有助于加快制造商的产品开发进程？ 3.应该采访哪些人？ A制造商 1.起作用的领域 a.采购b.营销c.工程技术 2.具体公司 a.惠而浦b.Frigidaire c.通用电器d.Mayteg e.Reytheon B.零售商 1.起作用的领域 a.购买者b.商店层次的管理阶层c.低层销售人员 2.具体公司 a.西尔斯b.Montgoffiery Word c.Highland d.沃马特 C.其他 1.家电制造商协会 2.《机械杂志》编辑
科特勒营销案例选 10 己的产品？ E．相对于电动机械的控制器来说，对于电子控制器的价格制造商是否很敏 感？ F．制造商对于供应商的实力和弱点有何感想？ G．推动电子控制器使用的因素中除了价格之外还有什么特点和问题？ H．制造商如何利用电子控制器来增加中档电器的价值？ 1.供应商如何才能更好地成为制造商的合作伙伴？ 2.供应商怎样做才能有助于加快制造商的产品开发进程？ 3．应该采访哪些人？ A.制造商 1．起作用的领域 a．采购 b.营销 c．工程技术 2．具体公司 a．惠而浦 b.Frigidaire c．通用电器 d．Mayteg e．Reytheon B．零售商 1．起作用的领域 a．购买者 b．商店层次的管理阶层 c．低层销售人员 2．具体公司 a.西尔斯 b.Montgoffiery Word c.Highland d.沃马特 C．其他 1． 家电制造商协会 2．《机械杂志》编辑