汽车制造业、航空业、银行业等,其变化 的基本模式都很相近。经历了20年或更长时 期竞争的沉寂所带来的相对平静之后,激烈 的竞争活动又进入了高潮。在某些行业中, 将来的竞争甚至会比今天的竞争还要激烈
汽车制造业、航空业、银行业等，其变化 的基本模式都很相近。经历了20年或更长时 期竞争的沉寂所带来的相对平静之后，激烈 的竞争活动又进入了高潮。在某些行业中， 将来的竞争甚至会比今天的竞争还要激烈
二、机构日益复杂 就在不断增加的竞争使得多数公司内部上 下需要更多领导艺术的同时,另一组力量却 逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是 企业成长、经营多样化、全球化和技术进步。 它们使得公司的经营活动变得更加复杂了
二、机构日益复杂 就在不断增加的竞争使得多数公司内部上 下需要更多领导艺术的同时，另一组力量却 逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是 企业成长、经营多样化、全球化和技术进步。 它们使得公司的经营活动变得更加复杂了
从这点讲,百事可乐公司( Pepsi cola Company.)的发展过程就不足为奇。1955年,百 事可乐公司是一家拥有1900名员工、年产6亿美元 软饮料的公司,它的大部分产品当时是在美国本土 销售。25年以后,这家公司已发展为一家拥有超过 10万名员工,年销售额为60亿美元的公司。公司 出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品,同 时还经营航空业务,包括北美货运航线和李威汽车 运输公司( Lee Way)、体育用品( Wilson)等。 并且,公司从一百多个海外市场获得了相当丰厚的 利润。客观地说,要在1955年对这家公司实行有 效领导也并不是一件容易的事;但到了1980年, 领导的重要性提高了,难度也更大了
从这点讲，百事可乐公司（Pepsi Cola Company）的发展过程就不足为奇。1955年，百 事可乐公司是一家拥有1900名员工、年产6亿美元 软饮料的公司，它的大部分产品当时是在美国本土 销售。25年以后，这家公司已发展为一家拥有超过 10万名员工，年销售额为60亿美元的公司。公司 出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品，同 时还经营航空业务，包括北美货运航线和李威汽车 运输公司（Lee Way）、体育用品（Wilson）等。 并且，公司从一百多个海外市场获得了相当丰厚的 利润。客观地说，要在1955年对这家公司实行有 效领导也并不是一件容易的事；但到了1980年， 领导的重要性提高了，难度也更大了
要处理好激烈竞争所产生的对领导艺术的挑 战,如降低成本,提高劳动生产率,改进售后服 务,保持产品的高质量,加快新产品开发进度, 谈何容易。解决这些总是意味着进行经营改革。 改革必然出现震荡,会给人们带来压力;会有成 功者,也会有失败者。即使是在简单情况下,要 克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪,也 不是那么容易的。更何况情况并非那么简单。而 在复杂条件下对付这些挑战可能是十分困难的
要处理好激烈竞争所产生的对领导艺术的挑 战，如降低成本，提高劳动生产率，改进售后服 务，保持产品的高质量，加快新产品开发进度， 谈何容易。解决这些总是意味着进行经营改革。 改革必然出现震荡，会给人们带来压力；会有成 功者，也会有失败者。即使是在简单情况下，要 克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪，也 不是那么容易的。更何况情况并非那么简单。而 在复杂条件下对付这些挑战可能是十分困难的
在综合公司的最高领导层中,领导艺术面临的 兆战有时候显得难以抗拒。很少有公司能轻易确立 并实施合理的战略方针。而在今天的多数情况下 由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定 因素的作用,战略决策过程已经变得很复杂。公司 内部的利益矛盾,以及传统的银行部门或新的投资 银行业务部门之间在利益分配上的冲突,同样也会 把战略安排的实施变成一项非常危险的冒险活动 世界上成千上万的企业负责人正面临着上述诸多挑 战
在综合公司的最高领导层中，领导艺术面临的 挑战有时候显得难以抗拒。很少有公司能轻易确立 并实施合理的战略方针。而在今天的多数情况下， 由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定 因素的作用，战略决策过程已经变得很复杂。公司 内部的利益矛盾，以及传统的银行部门或新的投资 银行业务部门之间在利益分配上的冲突，同样也会 把战略安排的实施变成一项非常危险的冒险活动。 世界上成千上万的企业负责人正面临着上述诸多挑 战