目取得协调,同时又保留将职能部门组合在一起所具有的经济性,适应了房地产 经营环境的复杂性,以及房地产开发经营过程的特性。这种组织结构形式,把企 业的管理结构和人员分为两类:一类是直线指挥机构和人员,对所属下级有指挥 权力,一类是职能机构和人员,是指挥机构和人的参谋,只能提供建议和指导, 对下级设有指挥权力。矩阵型是目前房地产企业较常采用的组织结构。 图64矩阵式组织示意图 总经理 职能经理职能经理职能经理 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 矩阵式有以下优点:(1)它强调只派一位负责人综合管理,有利于目标的实 现;(2)它拥有多方面的专业人才,能充分发挥专业职能人员的作用;(3)使用 人才根据实际需要而定,具有弹性;(4)决策的问题比较集中,管理效率髙。这 种组织形式的缺点是:(1)工作人员要接受双重领导,如领导的意见不一致时, 会使职工无所适从;(2)人员变动大,相对稳定性差,容易影响一些人的情绪。 、我国房地产企业组织结构现状 从20世纪80年代后期开始,我国房地产业进入了迅速发展的时期。到1997 年,全国已注册登记的各类房地产企业(含房地产开发企业、中介服务企业和物 业管理企业)已近4万家,经过行业竞争淘汰到2000年初全国约有3万家各类房
11 目取得协调，同时又保留将职能部门组合在一起所具有的经济性，适应了房地产 经营环境的复杂性，以及房地产开发经营过程的特性。这种组织结构形式，把企 业的管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，对所属下级有指挥 权力，一类是职能机构和人员，是指挥机构和人的参谋，只能提供建议和指导， 对下级设有指挥权力。矩阵型是目前房地产企业较常采用的组织结构。 图 6.4 矩阵式组织示意图 总经理 职能经理 职能经理 职能经理 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 矩阵式有以下优点：（1）它强调只派一位负责人综合管理，有利于目标的实 现；（2）它拥有多方面的专业人才，能充分发挥专业职能人员的作用；（3）使用 人才根据实际需要而定，具有弹性；（4）决策的问题比较集中，管理效率高。这 种组织形式的缺点是：（1）工作人员要接受双重领导，如领导的意见不一致时， 会使职工无所适从；（2）人员变动大，相对稳定性差，容易影响一些人的情绪。 三、我国房地产企业组织结构现状 从 20 世纪 80 年代后期开始，我国房地产业进入了迅速发展的时期。到 1997 年，全国已注册登记的各类房地产企业（含房地产开发企业、中介服务企业和物 业管理企业）已近 4 万家，经过行业竞争淘汰到 2000 年初全国约有 3 万家各类房
地产企业,至2004年房地产企业总数又上升到3.5万家左右。综合来看,当前我 国房地产组织结构呈现下列一些特征 1、主导结构:直线职能型 我国房地产企业发展的时间较短,在企业创立之初,没有可以借鉴参考的对 象,主要是沿袭一般制造企业的组织结构,因而在现实企业中随处可见职能型组 织结构。如某房地产开发公司将部门划分为财务部、动迁部、投资开发部、销售 部、人事部等五个部门,主要是根据房地产企业所履行的职能来进行部门划分 这种组织结构在房地产开发经营活动过程中能充分发挥各部门的专业优势,但不 可避免地存在部门利益取代企业利益的弊端,同时,将部门与部门之间隔断开来, 限制了部门之间的信息和交流,最终忽视了企业整体经营目标。而且现实中,许 多集团企业,总部层次和下属公司的部门划分重复,造成组织资源的严重浪费, 管理部门日趋庞大,而经营效率却逐渐下滑 2、H型的组织结构:依据资产关系建立的新型组织 H型组织结构是企业内部分权的一种组织结构模式。在这种组织结构中,分 部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代,总部依据资产关系与下属部 门建立联系,从而使下属部门具有独立法人的地位,其经营自主权进一步扩大, 总部对子公司的投资承担有限责任,风险得到限制。这种模式实际上是将现代公 司的法人治理结构纳入一个公司的内部,“进”可以享受规模生产,分散经营的利 益,“退”则承担有限责任。公司整体经营活动不会因为某一项目或某个投资方向 出现失误而出现大的波动,有利于公司全局性效益的提高。如某房地产集团公司 组织结构依据资产纽带的紧密和松散程度划分为核心层、全资公司、参股控股公 司、契约公司等四个层次。这种组织结构为分散房地产企业运营高风险性提供了 组织调节机制,在进行大型房地产开发活动中又可以在短期内集中大量的资金, 发挥集团整体的资源优势,这种组织结构在实践中已体现极大的优越性。 3、专项组织形式:项目公司或项目管理组织 有些房地产开发公司本身就是项目公司。这种组织结构的盛行正体现了房地 产行业的经济特征。房地产企业开发的产品实际上是单件产品,产品生产耗用的 资源数量巨大,生产周期也相对较长。企业经营活动的效益正是由每一个项目的 收益集合而成的。除了单独组成项目公司这种形式外,项目管理组织主要是根据 项目开发的需要,组成项目管理小组,任命一名项目经理,从相关职能部门抽调
12 地产企业，至 2004 年房地产企业总数又上升到 3.5 万家左右。综合来看，当前我 国房地产组织结构呈现下列一些特征： 1、主导结构：直线职能型 我国房地产企业发展的时间较短，在企业创立之初，没有可以借鉴参考的对 象，主要是沿袭一般制造企业的组织结构，因而在现实企业中随处可见职能型组 织结构。如某房地产开发公司将部门划分为财务部、动迁部、投资开发部、销售 部、人事部等五个部门，主要是根据房地产企业所履行的职能来进行部门划分。 这种组织结构在房地产开发经营活动过程中能充分发挥各部门的专业优势，但不 可避免地存在部门利益取代企业利益的弊端，同时，将部门与部门之间隔断开来， 限制了部门之间的信息和交流，最终忽视了企业整体经营目标。而且现实中，许 多集团企业，总部层次和下属公司的部门划分重复，造成组织资源的严重浪费， 管理部门日趋庞大，而经营效率却逐渐下滑。 2、H 型的组织结构：依据资产关系建立的新型组织 H 型组织结构是企业内部分权的一种组织结构模式。在这种组织结构中，分 部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代，总部依据资产关系与下属部 门建立联系，从而使下属部门具有独立法人的地位，其经营自主权进一步扩大， 总部对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。这种模式实际上是将现代公 司的法人治理结构纳入一个公司的内部，“进”可以享受规模生产，分散经营的利 益，“退”则承担有限责任。公司整体经营活动不会因为某一项目或某个投资方向 出现失误而出现大的波动，有利于公司全局性效益的提高。如某房地产集团公司 组织结构依据资产纽带的紧密和松散程度划分为核心层、全资公司、参股控股公 司、契约公司等四个层次。这种组织结构为分散房地产企业运营高风险性提供了 组织调节机制，在进行大型房地产开发活动中又可以在短期内集中大量的资金， 发挥集团整体的资源优势，这种组织结构在实践中已体现极大的优越性。 3、专项组织形式：项目公司或项目管理组织 有些房地产开发公司本身就是项目公司。这种组织结构的盛行正体现了房地 产行业的经济特征。房地产企业开发的产品实际上是单件产品，产品生产耗用的 资源数量巨大，生产周期也相对较长。企业经营活动的效益正是由每一个项目的 收益集合而成的。除了单独组成项目公司这种形式外，项目管理组织主要是根据 项目开发的需要，组成项目管理小组，任命一名项目经理，从相关职能部门抽调