设计和报建工作制度;图纸审核管理制度;工程质量管理制度;设计招标制度 工程项目管理制度;配套工作管理制度;安全生产责任制度;图纸、技术资料管 理制度等等。 3、经济核算管理制度。这是有关财务、资金使用方面的制度,主要内容有: 财务工作管理制度;成本工作管理制度;会计核算工作管理制度;经济活动分析 工作管理制度;审计工作管理制度;现金管理制度及差旅报销制度等。 4、行政人事管理制度。这是公司有关行政人事方面的管理制度。主要内容有: 秘书工作管理制度;文印、文件工作管理制度;档案管理制度;人事工作管理制 度;职工考勤管理制度:办公用品管理制度:机动车辆管理制度;公司用工制度 干部与技术人员考核晋升制度;职工食堂等的后勤方面的管理制度等。 5、物业管理制度。这是有关物业管理、售后服务、租赁等方面的管理制度。 主要内容有:商品房售后管理制度;住宅小区管理制度;房产管理制度;房产租 金管理制度;房屋维修管理制度等。 第二节房地产企业的组织结构 房地产企业由于其经营对象、经营过程及权利安排等方面的不同,在组织结 构上与一般企业相比也存在一定的差异。房地产企业的组织结构是房地产企业进 行资源配置的基本骨架,这一骨架构成能否适应组织活动的内在要求,将直接影 响其经营效果。房地产企业组织结构设计要遵循一定的原则,要与国家的经济管 理体制相适应,同时要反映企业的产品特性、规模大小、经营方式、专业化协作 程度,从而使企业组织结构合理化,以提高企业的经营绩效。 、房地产企业组织结构设计原则 1、与经营目标适应 组织结构的设置,应有利于实现企业的经营目标,力求精干、高效、节约。 例如,当企业经营范围较小、经营业务较为简单时,宜采取直线职能型的组织架 构,这样,有利于企业内部的信息流动,管理决策的时效性较强。当企业是为了 稳妥经营,控制经营风险,强化单个房地产开发项目的成本收益约束,可以采取 项目组织形式。而当企业是为了更快地占领相关区域市场,那么采取矩阵组织形
6 设计和报建工作制度；图纸审核管理制度；工程质量管理制度；设计招标制度； 工程项目管理制度；配套工作管理制度；安全生产责任制度；图纸、技术资料管 理制度等等。 3、经济核算管理制度。这是有关财务、资金使用方面的制度，主要内容有： 财务工作管理制度；成本工作管理制度；会计核算工作管理制度；经济活动分析 工作管理制度；审计工作管理制度；现金管理制度及差旅报销制度等。 4、行政人事管理制度。这是公司有关行政人事方面的管理制度。主要内容有： 秘书工作管理制度；文印、文件工作管理制度；档案管理制度；人事工作管理制 度；职工考勤管理制度；办公用品管理制度；机动车辆管理制度；公司用工制度； 干部与技术人员考核晋升制度；职工食堂等的后勤方面的管理制度等。 5、物业管理制度。这是有关物业管理、售后服务、租赁等方面的管理制度。 主要内容有：商品房售后管理制度；住宅小区管理制度；房产管理制度；房产租 金管理制度；房屋维修管理制度等。 第二节 房地产企业的组织结构 房地产企业由于其经营对象、经营过程及权利安排等方面的不同，在组织结 构上与一般企业相比也存在一定的差异。房地产企业的组织结构是房地产企业进 行资源配置的基本骨架，这一骨架构成能否适应组织活动的内在要求，将直接影 响其经营效果。房地产企业组织结构设计要遵循一定的原则，要与国家的经济管 理体制相适应，同时要反映企业的产品特性、规模大小、经营方式、专业化协作 程度，从而使企业组织结构合理化，以提高企业的经营绩效。 一、房地产企业组织结构设计原则 1、与经营目标适应 组织结构的设置，应有利于实现企业的经营目标，力求精干、高效、节约。 例如，当企业经营范围较小、经营业务较为简单时，宜采取直线职能型的组织架 构，这样，有利于企业内部的信息流动，管理决策的时效性较强。当企业是为了 稳妥经营，控制经营风险，强化单个房地产开发项目的成本收益约束，可以采取 项目组织形式。而当企业是为了更快地占领相关区域市场，那么采取矩阵组织形
式,可以利用现有的组织人员较为迅速地适应市场变化,提高市场占有率。 2、适度授权 现代房地产企业要想高效运作一个关键是提高企业内部各个层次员工的积极 性,具有内在的动力,这样就要求在组织结构设计中适度授权,以使较低层的员 工在市场环境变化时能够适时作出决策,适度授权使用得当可以提高企业的管理 效率。此外,适度授权也可以使基层员工承担起相关决策的责任,从而在员工层 次建立起责任体系。 3、分工协同 专业化分工可以提高企业经营效率和劳动生产率,充分发挥专业人员的潜能, 但与此同时,专业化分工也容易造成员工视野狭窄,仅从本专业出发考虑问题, 缺乏整体性。在房地产企业组织设计中由于涉及到多种专业人员,这种情况更容 易出现,因此,在强调分工带来的效率的同时,还要在组织结构上建立协同、协 调、沟通的有效机制。 4、与产业特性相结合 房地产企业的组织结构设计,应充分注意本产业的突出特点,即固定性和区 域性的特点。选择适应当地市场环境的组织结构,从而提高与其他相关企业、政 府部门之间沟通协调的效率。例如,适当设计一些与相关城市规划、土地资源管 理、设计等与政府部门沟通的企业机构,可以提高沟通效率,降低企业的相关协 调成本 二、房地产企业组织结构的基本形式 般而言,房地产企业主要依照其所从事的经营活动过程的区别来确定其组 织结构。房地产企业的组织结构的具体形式,是用来区分企业内部不同经营活动, 通常是按照其所履行的职能进行组合。房地产企业组织结构的基本形式可分为 传统的组织形式和现代的组织形式。传统的企业组织形式包括:直线职能型、直 线改成型、职能改成型、直线参谋制、委员会等;现代的企业组织形式有:矩阵 制、分部制、超分部制、多维制等。下面就几种有代表性的房地产企业组织形式 作简单介绍 1、直线型
7 式，可以利用现有的组织人员较为迅速地适应市场变化，提高市场占有率。 2、适度授权 现代房地产企业要想高效运作一个关键是提高企业内部各个层次员工的积极 性，具有内在的动力，这样就要求在组织结构设计中适度授权，以使较低层的员 工在市场环境变化时能够适时作出决策，适度授权使用得当可以提高企业的管理 效率。此外，适度授权也可以使基层员工承担起相关决策的责任，从而在员工层 次建立起责任体系。 3、分工协同 专业化分工可以提高企业经营效率和劳动生产率，充分发挥专业人员的潜能， 但与此同时，专业化分工也容易造成员工视野狭窄，仅从本专业出发考虑问题， 缺乏整体性。在房地产企业组织设计中由于涉及到多种专业人员，这种情况更容 易出现，因此，在强调分工带来的效率的同时，还要在组织结构上建立协同、协 调、沟通的有效机制。 4、与产业特性相结合 房地产企业的组织结构设计，应充分注意本产业的突出特点，即固定性和区 域性的特点。选择适应当地市场环境的组织结构，从而提高与其他相关企业、政 府部门之间沟通协调的效率。例如，适当设计一些与相关城市规划、土地资源管 理、设计等与政府部门沟通的企业机构，可以提高沟通效率，降低企业的相关协 调成本。 二、房地产企业组织结构的基本形式 一般而言，房地产企业主要依照其所从事的经营活动过程的区别来确定其组 织结构。房地产企业的组织结构的具体形式，是用来区分企业内部不同经营活动， 通常是按照其所履行的职能进行组合。房地产企业组织结构的基本形式可分为： 传统的组织形式和现代的组织形式。传统的企业组织形式包括：直线职能型、直 线改成型、职能改成型、直线参谋制、委员会等；现代的企业组织形式有：矩阵 制、分部制、超分部制、多维制等。下面就几种有代表性的房地产企业组织形式 作简单介绍。 1、直线型
这种组织形式是最简单的组织形式,在组织结构系统中,其权力系统自上而 下或负责系统自下而上按垂直系统呈直线排列。一些小型房地产企业采用这种组 织机构。 图6.1直线型示意图 总经理 部门经理A 部门经理B 部门经理C 基层管理人员 基层员工 直线型的特点是只有垂直的指挥系统,不存在管理职能分工。虽然也设职能 部门和少数职能专业人员,但是,他们直接受同级主管的指挥,按其意志办理事 务和进行业务工作 直线型优点有:组织结构简单明了;职责分明,每个职位只完成自己的工作 并直接对一个上级负责;同层级管理人员易于调用;能充分发挥主管人员的主动 性;能按主管人员的意愿迅速采取随机应变的措施等。直线型缺点有:组织结构 呆板,缺乏一定的弹性;不利于专业分工,容易形成专制;缺乏横向联系,协作 精神较差;要求主管人员各方面能力要强,主要工作集中于一身,需要事事躬亲, 工作过度紧张、繁忙等 2、职能型 职能型是为了适应专业管理的需要由企业的负责人设立若干专业职能机构和 人员,各职能部门在其职能范围内直接指挥下级单位。如某房地产开发公司部门 划分为项目开发部、人力资源部、行政事务部、财务管理部、工程管理部、动迁 管理部等。这种划分方法可以明确经营活动的各方面,使企业经营活动专业化
8 这种组织形式是最简单的组织形式，在组织结构系统中，其权力系统自上而 下或负责系统自下而上按垂直系统呈直线排列。一些小型房地产企业采用这种组 织机构。 图 6.1 直线型示意图 直线型的特点是只有垂直的指挥系统，不存在管理职能分工。虽然也设职能 部门和少数职能专业人员，但是，他们直接受同级主管的指挥，按其意志办理事 务和进行业务工作。 直线型优点有：组织结构简单明了；职责分明，每个职位只完成自己的工作 并直接对一个上级负责；同层级管理人员易于调用；能充分发挥主管人员的主动 性；能按主管人员的意愿迅速采取随机应变的措施等。直线型缺点有：组织结构 呆板，缺乏一定的弹性；不利于专业分工，容易形成专制；缺乏横向联系，协作 精神较差；要求主管人员各方面能力要强，主要工作集中于一身，需要事事躬亲， 工作过度紧张、繁忙等。 2、职能型 职能型是为了适应专业管理的需要由企业的负责人设立若干专业职能机构和 人员，各职能部门在其职能范围内直接指挥下级单位。如某房地产开发公司部门 划分为项目开发部、人力资源部、行政事务部、财务管理部、工程管理部、动迁 管理部等。这种划分方法可以明确经营活动的各方面，使企业经营活动专业化。 总经理 部门经理 A 部门经理 B 部门经理 C 基层管理人员 基层员工
图62职能型示意图 总经理 职能部门A 职能部门B 部门经理A部门经理B部门经理C部门经理D部门经理E 职能团队 职能团队 基层主管 基层主管 基层主管 基层员工 基层员工 基层员工 职能型具有以下优点:(1)能充分发挥专业化的作用,减少人员和设备的重 复配置,每人专司一职,能专心一致,精益求精:(2)从事实际工作的人能得到 多方面的督导和帮助等。职能型的缺点有:(1)组织中常常会因为追求职能目标 达不到全局的最佳利益;(2)令出多门,使下级有时在命令不一致时无所适从 (3)权责不清,造成功过难定,赏罚不公:(4)同层专业管理难以协调,管理人 员多,管理费用高等 3、分部型 房地产企业中常见的另一种组织结构就是分部型组织。分部型组织设计中, 每个单位或事业部一般都是相对独立的,由分部经理对全面工作及业绩负责,同 时拥有充分的经营决策的权利。实际上,这是一种集团公司性质的组织结构形式 般由集团总部对各分部提供支援服务,其中通常包括有财务和法律方面的服务 另外,总部也进行诸如监督、协调和控制各分部的活动。因此,在企业经营的一 定的范围内,各分部是相对独立的。只要在总部设定的总体指导方针下,分部经 理可以按照他们适合本分部的方式从事各种经营管理活动。在这种分部型组织形 式下,分部经理对一种产品或服务负完全的责任。不过这种结构形式容易造成经
9 图 6.2 职能型示意图 职能型具有以下优点：（1）能充分发挥专业化的作用，减少人员和设备的重 复配置，每人专司一职，能专心一致，精益求精；（2）从事实际工作的人能得到 多方面的督导和帮助等。职能型的缺点有：（1）组织中常常会因为追求职能目标 达不到全局的最佳利益；（2）令出多门，使下级有时在命令不一致时无所适从； （3）权责不清，造成功过难定，赏罚不公；（4）同层专业管理难以协调，管理人 员多，管理费用高等。 3、分部型 房地产企业中常见的另一种组织结构就是分部型组织。分部型组织设计中， 每个单位或事业部一般都是相对独立的，由分部经理对全面工作及业绩负责，同 时拥有充分的经营决策的权利。实际上，这是一种集团公司性质的组织结构形式。 一般由集团总部对各分部提供支援服务，其中通常包括有财务和法律方面的服务。 另外，总部也进行诸如监督、协调和控制各分部的活动。因此，在企业经营的一 定的范围内，各分部是相对独立的。只要在总部设定的总体指导方针下，分部经 理可以按照他们适合本分部的方式从事各种经营管理活动。在这种分部型组织形 式下，分部经理对一种产品或服务负完全的责任。不过这种结构形式容易造成经 总经理 部门经理 A 部门经理 B 部门经理 C 部门经理 D 职能部门 A 部门经理 E 职能部门 B 基层主管 基层主管 职能团队 职能团队 基层主管 基层员工 基层员工 基层员工
营活动和资源重复配置。此外,分部型结构使总部管理人员摆脱了关注日常经营 具体事务的负担,能够致力于集团长远的战略规划。许多大型房地产集团都采用 这种组织结构。 图6.3分部型示意图 总裁或公司总经理 职能经理H职能经理 职能经理H职能经理 事业部A 事业部B 业部 职能团队」职能团队」职能团队」职能团队」职能团队」(职能团队 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 分部型的优点是:有一个比较完整的管理体系,分部经理能独立经营,提高 了管理的灵活性和对环境的适应性;总公司领导能从管理事务中摆脱出来,有利 于整个公司的战略决策和长远规划;分部制便于专业化地组织生产和经营活动 各事业部之间有比较、有竞争,有利于改善经营管理。其不足之处是:(1)由于 事业部的权力过大,会造成最高层的指挥不灵;(2)职能机构重复设置,造成管 理人员浪费。 4、矩阵式 在房地产开发企业中最为常见的一种组织结构形式,则是矩阵式组织,又称 目标—规划型,即项目管理组织形式。这种组织结构形式一方面利用职能部门化 来获得专业化优势;另一方面,则在这些职能部门之上,同时配备了一些对组织 中的具体产品、项目和规划负责的经理人员,每一项目由一名经理人员领导,他 将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。这样在横向的职能部门基础上 又增加了纵向的依据项目活动的管理组织,从而将职能部门化和产品部门化的因 素交织在一起,这在组织理论中称其为矩阵。在矩阵组织的实践中,可以发现这 种形式将职能型和产品分部形式很好地结合起来,能促进一系列复杂而独立的项
10 营活动和资源重复配置。此外，分部型结构使总部管理人员摆脱了关注日常经营 具体事务的负担，能够致力于集团长远的战略规划。许多大型房地产集团都采用 这种组织结构。 图 6.3 分部型示意图 分部型的优点是：有一个比较完整的管理体系，分部经理能独立经营，提高 了管理的灵活性和对环境的适应性；总公司领导能从管理事务中摆脱出来，有利 于整个公司的战略决策和长远规划；分部制便于专业化地组织生产和经营活动， 各事业部之间有比较、有竞争，有利于改善经营管理。其不足之处是：（1）由于 事业部的权力过大，会造成最高层的指挥不灵；（2）职能机构重复设置，造成管 理人员浪费。 4、矩阵式 在房地产开发企业中最为常见的一种组织结构形式，则是矩阵式组织，又称 目标—规划型，即项目管理组织形式。这种组织结构形式一方面利用职能部门化 来获得专业化优势；另一方面，则在这些职能部门之上，同时配备了一些对组织 中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，每一项目由一名经理人员领导，他 将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。这样在横向的职能部门基础上 又增加了纵向的依据项目活动的管理组织，从而将职能部门化和产品部门化的因 素交织在一起，这在组织理论中称其为矩阵。在矩阵组织的实践中，可以发现这 种形式将职能型和产品分部形式很好地结合起来，能促进一系列复杂而独立的项 总裁或公司总经理 事业部 A 事业部 B 事业部 C 职能经理 职能经理 职能经理 职能经理 职能团队 职能团队 职能团队 职能团队 职能团队 职能团队 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工 基层员工