4D系统一一打造卓越团队 4D系统是英文four dimensional的缩写形式，简单地说是指四个 维度一一蓝色展望(visioning)、绿色培养(cultivating)、黄色包融 (including)、橙色指导(directing)。以探索个人天生个性为线索， 通过对这四个维度的研究，我们可以深刻认识到领导力风格的发展 (见图表1). 直觉 ” 兵门都者型话 业害 列酸邮新 情感 逻辑 包” 我门都害要自 感觉 图表14D系统对应着人类四种天性 蓝色展望型领导，他们关注创造力，追求卓越。大家耳熟能详的 苹果电脑的创造人斯蒂夫乔布斯就属于蓝色型。 绿色培养型领导，他们关注价值观，欣赏感激他人，寻求共同利 益。甘地、特蕾莎修女是绿色代言人，他们要唤醒人性深层次的爱和 慈悲。 黄色包融型领导，他们注重关系，忠于组织，重视团队建设。美 国总统林肯表现出来的领导气质就是黄色的。 橙色指导型领导，他们关注系统和计划，保障成功完成目标。CEO
4D 系统——打造卓越团队 4D 系统是英文 four dimensional 的缩写形式，简单地说是指四个 维度——蓝色展望（visioning）、绿色培养（cultivating）、黄色包融 （including）、橙色指导（directing）。以探索个人天生个性为线索， 通过对这四个维度的研究，我们可以深刻认识到领导力风格的发展 （见图表 1）。 蓝色展望型领导，他们关注创造力，追求卓越。大家耳熟能详的 苹果电脑的创造人斯蒂夫·乔布斯就属于蓝色型。 绿色培养型领导，他们关注价值观，欣赏感激他人，寻求共同利 益。甘地、特蕾莎修女是绿色代言人，他们要唤醒人性深层次的爱和 慈悲。 黄色包融型领导，他们注重关系，忠于组织，重视团队建设。美 国总统林肯表现出来的领导气质就是黄色的。 橙色指导型领导，他们关注系统和计划，保障成功完成目标。CEO
教父级人物杰克·韦尔奇则是这一类型的代表。 人们倾向于认为自己天生个性的特质是成功的关键，但事实证 明，成功需要所有四个维度的能力得到平衡的发展。 发掘你的天性 我在研究领导力的过程中，受到了卡尔荣格的启发。他指出， 人们在做决定或者收集信息方面的倾向是天生的。据此，我建立的 4D系统，也包括两个维度：信息收集维度和决策维度。 决定4D的两个维度 通过下面2套题目，每个人可以很容易定位自己的决策偏好和信 息收集偏好（见图表2、3）。每套题目7个问题，打勾多的一侧就是 你的偏好。（回答之前，请你先进入放松的状态，以最快速度选择， 甚至是还来不及思考，就好像大脑还不甚理解每个选择的含义，否则， 你选出的是你想成为的，而不是你的天性。) 情感型决策害 划每 逆辅型决策者 和谐很重委 和谐是达到目的的手段 因为“感觉对”而采取行动 因为“合乎逻辑”而采取行动 优先考虑人 优先考虑事 喜欢和谐的关系 喜欢做对的事 达成共识再做决定 根据白己的想法来做决定 首先相信自己的感凳 首先相信自己的理智 无法忍受冲突 有冲突也可以思受 综合—情感决策者 综合—逻辑决策者 图表2检测你的决策偏好 让天性与工作匹配 每种性格基础都有其擅长之处（见图表4）。想象一下你要建造
教父级人物杰克·韦尔奇则是这一类型的代表。 人们倾向于认为自己天生个性的特质是成功的关键，但事实证 明，成功需要所有四个维度的能力得到平衡的发展。 发掘你的天性 我在研究领导力的过程中，受到了卡尔·荣格的启发。他指出， 人们在做决定或者收集信息方面的倾向是天生的。据此，我建立的 4D 系统，也包括两个维度：信息收集维度和决策维度。 决定 4D 的两个维度 通过下面 2 套题目，每个人可以很容易定位自己的决策偏好和信 息收集偏好（见图表 2、3）。每套题目 7 个问题，打勾多的一侧就是 你的偏好。（回答之前，请你先进入放松的状态，以最快速度选择， 甚至是还来不及思考，就好像大脑还不甚理解每个选择的含义，否则， 你选出的是你想成为的，而不是你的天性。） 让天性与工作匹配 每种性格基础都有其擅长之处（见图表 4）。想象一下你要建造
一栋房子，在设计阶段，你需要找一个有想法的蓝色“创新型建筑师： 接下来，你需要找一个“橙色“经理核查设计方案，确定其确实可行并 且能做到高效施工。 有很多卓越的项目领导是绿色型或者黄色型，原因在于，你在团 队中职位越高，你的人际能力就越重要。作为领导者你可以将“橙色“ 部分工作授权给下属，但是却不能把属于黄色、绿色的培养与包融的 工作交给他人，你必须学会自己做。所以，你需要成为4D全能领导。 大约一半的人天生基于逻辑（如规则、理性、客观事实）做决定， 而另一半的人则更多用情感（感觉是否好）做决定（见图表2）。 情感型领导往往关注眼前发生的冲突，只有当紧张缓解之后，他 们才开始注意问题，如果冲突还在则会经常误导他们。逻细型领导在 处理复杂人事问题时需要很多的依据，会客观地看待事物，根据自己 的思想逻辑做决定，别人的误解不会让他们感到难受。逻辑型领导往 往关注问题本身，忽视紧张气氛，他们往往难以处理悬而未决或者莫 名其妙的情绪问题。 直觉获取信息 划勾 感量肤取情息 依靠我的内在觉知 依靠我的观察 更多思考的是“可能是什么” 更多的思考是什么 倾向创造 顿向知识 依靠灵感采取行动 依靠谨慎分析采取行动 喜欢在概念上花时间 喜欢在事实和数据上花时间 喜欢全局现点 喜欢细节 喜欢远大构想 喜欢既定事实 综合一直爱获取信息 综合—感觉获取信息 图表3测试你的天生信总偏好
一栋房子，在设计阶段，你需要找一个有想法的“蓝色”创新型建筑师； 接下来，你需要找一个“橙色”经理核查设计方案，确定其确实可行并 且能做到高效施工。 有很多卓越的项目领导是绿色型或者黄色型，原因在于，你在团 队中职位越高，你的人际能力就越重要。作为领导者你可以将“橙色” 部分工作授权给下属，但是却不能把属于黄色、绿色的培养与包融的 工作交给他人，你必须学会自己做。所以，你需要成为 4D 全能领导。 大约一半的人天生基于逻辑（如规则、理性、客观事实）做决定， 而另一半的人则更多用情感（感觉是否好）做决定（见图表 2）。 情感型领导往往关注眼前发生的冲突，只有当紧张缓解之后，他 们才开始注意问题，如果冲突还在则会经常误导他们。逻辑型领导在 处理复杂人事问题时需要很多的依据，会客观地看待事物，根据自己 的思想逻辑做决定，别人的误解不会让他们感到难受。逻辑型领导往 往关注问题本身，忽视紧张气氛，他们往往难以处理悬而未决或者莫 名其妙的情绪问题
如图表3所示，直觉型更有大画面感，能够直击重点：感觉型更 系统化，侧重于细节导向。 假如感觉型和直觉型同时看到了一起车祸。警察过来，问感觉型 看到了什么？他们会这样回答：哎呀，我看到了一辆绿色的1998年 雪佛兰以每小时35迈的速度开过来，司机好像在一直向左看？“当警 察转向直觉型却听到这样的回答：“是的，我看到了那起车祸。我跟 你说，如果这些停止的信号同时亮起的话，这样的事故就不会发生 了。“直觉者会跳过细节直击重点。 这两方面的偏好确定了，你就可以在4D系统里找到自己的位置 (见图表1). 婚养数 地门保切天心他人。意 地指有脑意，追来京 思城适合从有人力定 进合群发及项目从 源。量塘以及在大型业 工里 电区工作 黄色包酬行 色 地们能创速和等的面队关 业有招非料声通的香 景。能与重相处的人共事 (适合从事营的、大型复杂 事理是及正易作 队工作) 图表4每种天性的擅长之处 成为全能领导 我们在每天的工作中都要处理来自四个象限的事情。可能在某些 时候需要你来照顾别人、关心别人，这个时候绿色维度就在起作用
如图表 3 所示，直觉型更有大画面感，能够直击重点；感觉型更 系统化，侧重于细节导向。 假如感觉型和直觉型同时看到了一起车祸。警察过来，问感觉型 看到了什么？他们会这样回答：“哎呀，我看到了一辆绿色的 1998 年 雪佛兰以每小时 35 迈的速度开过来，司机好像在一直向左看?”当警 察转向直觉型却听到这样的回答：“是的，我看到了那起车祸。我跟 你说，如果这些停止的信号同时亮起的话，这样的事故就不会发生 了。”直觉者会跳过细节直击重点。 这两方面的偏好确定了，你就可以在 4D 系统里找到自己的位置 （见图表 1）。 成为全能领导 我们在每天的工作中都要处理来自四个象限的事情。可能在某些 时候需要你来照顾别人、关心别人，这个时候绿色维度就在起作用
有时候，有些人想和你确立某种关系，这就要求你有黄色维度。而有 些时候需要你有创造性，这就需要蓝色维度。有些时候，你需要为组 织带来规则和原则，这就需要橙色维度。 对具备某种天性的人来说，挑战常常来自于他们对角线的维度。 绿色培养型人格的挑战在于橙色的纪律和组织性。在技术团队中绿色 培养型员工必须具备逻辑面中的两项能力展望或者指导能力的一项， 才能对团队有更好的贡献。 蓝色展望者型的人面临的挑战就是如何以合作者的身份加入团 队。比如，“蓝色"的领导者会很有想法，经常给下属布置任务，而第 二天，他又有了新的想法，把昨天的任务忘掉了。这种情况下，他需 要把自己的蓝色维度收敛一些，而去满足其他雄度的需要，比如关爱 他人，建立关系。 黄色包融型的人面临的挑战即是蓝色展望型擅长做的事：对困难 的人事问题采取有效行动，并忍受冲突对立。对于“黄色“的老板来说， 关系非常重要，他们很难去应对有“毒性“的员工，不愿意开掉不适合 的人。 橙色指导型性格的挑战也就是绿色的维度，他们往往很难把人看 作是有合理个人需要的人。 诊断团队文化 一个团队就是一个有机体，适用于人的理念同样适用于团队。4D 系统不仅发现了你的天性，也能展示出四种团队文化一一蓝色（展望） 文化、绿色（培养）文化、黄色（包融）文化和橙色（指导）文化（见
有时候，有些人想和你确立某种关系，这就要求你有黄色维度。而有 些时候需要你有创造性，这就需要蓝色维度。有些时候，你需要为组 织带来规则和原则，这就需要橙色维度。 对具备某种天性的人来说，挑战常常来自于他们对角线的维度。 绿色培养型人格的挑战在于橙色的纪律和组织性。在技术团队中绿色 培养型员工必须具备逻辑面中的两项能力展望或者指导能力的一项， 才能对团队有更好的贡献。 蓝色展望者型的人面临的挑战就是如何以合作者的身份加入团 队。比如，“蓝色”的领导者会很有想法，经常给下属布置任务，而第 二天，他又有了新的想法，把昨天的任务忘掉了。这种情况下，他需 要把自己的蓝色维度收敛一些，而去满足其他维度的需要，比如关爱 他人，建立关系。 黄色包融型的人面临的挑战即是蓝色展望型擅长做的事：对困难 的人事问题采取有效行动，并忍受冲突对立。对于“黄色”的老板来说， 关系非常重要，他们很难去应对有“毒性”的员工，不愿意开掉不适合 的人。 橙色指导型性格的挑战也就是绿色的维度，他们往往很难把人看 作是有合理个人需要的人。 诊断团队文化 一个团队就是一个有机体，适用于人的理念同样适用于团队。4D 系统不仅发现了你的天性，也能展示出四种团队文化——蓝色（展望） 文化、绿色（培养）文化、黄色（包融）文化和橙色（指导）文化（见