ZARA的库存周转率大约为每年1个次，而中国服 装企业只有大约3次； ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨 头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持 了每年20%的增长速度。 ZARA另一个让人称奇的地方在于，它的极速并 不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因 缝纫完毕后送回工厂钉 为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。 扣，熨烫，检验 比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候， ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA 保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最 大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小 批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部 合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包... 贴上不同国家的商标
◼ ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服 装企业只有大约3次； ◼ ◼ ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨 头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持 了每年20%的增长速度。 ◼ ◼ ZARA另一个让人称奇的地方在于，它的极速并 不是因为顺应了传统的供应链优化策略，而是因 为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。 ◼ ◼ 比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候， ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA 保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最 大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小 批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部 合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包…… 缝纫完毕后送回工厂钉 扣,熨烫,检验 贴上不同国家的商标
巨资设计一体化供应链 为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计 了这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15% 的产品运作成本。 在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染 色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至 家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物 流系统堪称一绝一ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下 都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料 准时送达终端厂，保证总体上的前导时间（指从设计到把成衣摆在 柜台上出售的时间)要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证 到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高 速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘
◼ 巨资设计一体化供应链 ◼ ◼ 为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计 了这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15% 的产品运作成本。 ◼ ◼ 在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染 色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至 家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物 流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下 都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料 准时送达终端厂，保证总体上的前导时间（指从设计到把成衣摆在 柜台上出售的时间）要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证 到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高 速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。 ◼
缩短供应链环节 “短”是ZARA快速反应的另外一个基础。 ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免 导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出， 由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送 到门店。 ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与 眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况 下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几 率，也降低了库存成本。 而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少， 但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的 控制使得整个供应能够快起来
◼ 缩短供应链环节 ◼ ◼ “短”是ZARA快速反应的另外一个基础。 ZARA知道，如果供应链环节很多，则不可避免 导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出， 由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送 到门店。 ◼ ◼ ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与 眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况 下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几 率，也降低了库存成本。 ◼ ◼ 而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少， 但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的 控制使得整个供应能够快起来
ZARA的短还在于流程执行过程。 ZARA10~14天对于终端的反应， 包含了产品设计时间，如果按照规 范的流程先后次序执行，是无论如 何也不可能完成的。而其之所以能 够完成这个“不可能的任务”，是 因为其在组织结构设计上以及办公 场地布置上都充分关注了流程的并 行， 强调不同环节充分沟通解决问 题。比如，ZARA通过设计师、生产 计划采购人员团队在一起工作，加 强团队面对面沟通，快速决策，使 得针对某一款产品的评审、工艺技 术保证以及材料供应等问题一次得 到解决
◼ ZARA的短还在于流程执行过程。 ZARA10～14天对于终端的反应， 包含了产品设计时间，如果按照规 范的流程先后次序执行，是无论如 何也不可能完成的。而其之所以能 够完成这个“不可能的任务”，是 因为其在组织结构设计上以及办公 场地布置上都充分关注了流程的并 行，强调不同环节充分沟通解决问 题。比如，ZARA通过设计师、生产 计划采购人员团队在一起工作，加 强团队面对面沟通，快速决策，使 得针对某一款产品的评审、工艺技 术保证以及材料供应等问题一次得 到解决
·个性化消费的基石 ZARA的成功除了供应链的极速响应之外，最重要的在于它把握了 个性化消费的潮流。 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费 者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的 产品是愿意付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。 ZARA值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中 “制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的 量却并不大。即使是畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在 家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。如同邮票的限量 发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种方式，满足了大量个性化 的需求，培养了一大批忠实的追随者
◼ 个性化消费的基石 ◼ ◼ ZARA的成功除了供应链的极速响应之外，最重要的在于它把握了 个性化消费的潮流。 ◼ ◼ 在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费 者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的 产品是愿意付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。 ◼ ◼ ZARA值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中 “制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的 量却并不大。即使是畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在一 家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。如同邮票的限量 发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种方式，满足了大量个性化 的需求，培养了一大批忠实的追随者