争中迅速崛起,成为中国服装行业的“八强”之 自创业至1989年,雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路 子,企业难以有大的发展。自1989年起,雪豹人开始根据市场变化,自建销售 网点进入市场。从那时起,他们不断根据形势的变化改进营销策略,演义出开拓 市场的“三部曲”。 “自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989年,雪豹公司在充分 调研市场的发展趋势后,认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期,要想占 领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中 心、文化中心的上海市,认为上海消费者层次高,客流量大,占领上海市场可以 辐射全国。当年11月,专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式 成立,并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟,很快创出了“雪豹”牌子, 随后,雪豹公司在杭州、北京,沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了 雪豹皮草行或分公司,这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞 争环节,迅速地占领了当地市场。在质量与款式上,各地每日向集团公司反馈市 场信息,集团建立了销售信息处理系统,何种款式、何种色彩的产品销势如何 目了然。集团公司则根据市场信息安排生产,真正做到了以销定产。企业全体 职工生产围绕销售转,销售跟着市场走,形成了产销良性循环的发展局面;在价 格上,集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率,使雪豹皮衣不因货紧 而价扬,在消费者中树立了良好的形象;在服务上,上海雪豹皮草行在全国首家 推出“皮衣保修五年”的服务内容,随后,集团公司又在同行中独家推出“雪豹 回娘家”服 务,即每年春末夏初,由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上 色并免费保管,到秋天再发还消费者。1990年以来,“回娘家”皮衣已累计达20 余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧,在社会各界弓起了强烈反响 有利地促进了企业营销工作 1989年至1994年,这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。“雪 豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效, 纷纷在上海开设皮草行。在高峰时,上海仅石门路一带即达百余家,形成”了“皮 草一条街”,这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工 商界将其称为“雪豹现象”。 但是,从1994年下半年起,市场发生了明显的变化。雪豹人认识到,完全 以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此,集团公 司决定转变已有的销售体制,变单腿走路为多管齐下,走工商联手开拓市场之路 首先,该公司加强了对自有内销网的管理,保优弃劣,对一些竞争激烈 内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转,对 其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜,从货源到资金予以充分保证,增强其 竞争力,巩固己占领的内销社会。通过加强管理,内销网形成了以沪、京、杭为 中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市 其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来,由于产品供不应求, 部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”,逐步养 成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到,现在“门”太多,顾客的选择 余地太大甚至无所适从,必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构,向中西部拓展。前几年,该公司生产皮衣以中高档为主 产品主要面向东部经济较发达地区。从1994年起,公司开始调整产品结构,力
16 争中迅速崛起，成为中国服装行业的“八强”之一。 自创业至 1989 年，雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路 子，企业难以有大的发展。自 1989 年起，雪豹人开始根据市场变化，自建销售 网点进入市场。从那时起，他们不断根据形势的变化改进营销策略，演义出开拓 市场的“三部曲”。 “自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989 年，雪豹公司在充分 调研市场的发展趋势后，认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期，要想占 领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中 心、文化中心的上海市，认为上海消费者层次高，客流量大，占领上海市场可以 辐射全国。当年 11 月，专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式 成立，并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟，很快创出了“雪豹”牌子。 随后，雪豹公司在杭州、北京，沈阳、成都等国内 20 余个大中城市建立了 雪豹皮草行或分公司，这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞 争环节，迅速地占领了当地市场。在质量与款式上，各地每日向集团公司反馈市 场信息，集团建立了销售信息处理系统，何种款式、何种色彩的产品销势如何， 一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产，真正做到了以销定产。企业全体 职工生产围绕销售转，销售跟着市场走，形成了产销良性循环的发展局面；在价 格上，集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率，使雪豹皮衣不因货紧 而价扬，在消费者中树立了良好的形象；在服务上，上海雪豹皮草行在全国首家 推出“皮衣保修五年”的服务内容，随后，集团公司又在同行中独家推出“雪豹 回娘家”服 务，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上 色并免费保管，到秋天再发还消费者。1990 年以来，“回娘家”皮衣已累计达 20 余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧，在社会各界弓起了强烈反响， 有利地促进了企业营销工作。 1989 年至 1994 年，这些内销网点销售了该公司 70％的内销产品。‘’雪 豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效， 纷纷在上海开设皮草行。在高峰时，上海仅石门路一带即达百余家，形成”了“皮 草一条街”，这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工 商界将其称为“雪豹现象”。 但是，从 1994 年下半年起，市场发生了明显的变化。雪豹人认识到，完全 以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此，集团公 司决定转变已有的销售体制，变单腿走路为多管齐下，走工商联手开拓市场之路。 首先，该公司加强了对自有内销网的管理，保优弃劣，对一些竞争激烈、 内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转，对 其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜，从货源到资金予以充分保证，增强其 竞争力，巩固已占领的内销社会。通过加强管理，内销网形成了以沪、京、杭为 中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。 其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来，由于产品供不应求， 部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”，逐步养 成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到，现在“门”太多，顾客的选择 余地太大甚至无所适从，必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构，向中西部拓展。前几年，该公司生产皮衣以中高档为主， 产品主要面向东部经济较发达地区。从 1994 年起，公司开始调整产品结构，力
争产品高、中、低档齐全,以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同 时,他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场 地,与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点,从而使产品内销网覆盖面 进一步扩大,促进了企业营销形式的多元化。1996年,这几个没有资金投入的 销售网点的销售额达3230万元。 通过这些措施,雪豹人扭转了自有内销网销势下降的局面,在全国皮衣市场 上所占的份额也从1994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右,产品产 销率连年达98%以上。 自1995年起,国内皮衣专业市场异军突起,这些皮衣专业市场以其低廉的 价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙 江省海宁市,中小型皮衣生产企业众多,据1996年初步统计,有近2000家。专 业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力 针对这些情况,雪豹人又迈出了第三步,即:划区销售,积极扩大市场覆盖 面。雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业,这些生产企业规模不一,技术与管理 水平参差不齐,过去由集团公司统一安排生产、统一销售,一些企业滋生了吃“大 锅饭”的想法。从1996年9月起,集团公司对这8家企业实行了调整、合并、 搬迁,重新组建为3家具有独立法人资格的企业,赋予其独立生产权与销售权 集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下,给各企业下达生产经 营指标。为鼓励各企业自行开拓市场,他们对3家企业分别指定销售区域,在各 自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3家企业各显神通,目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年,雪 豹在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2.4%左右 选择题(共10分): 1.雪豹集团在各地的分公司与集团销售信息处理系统之间的信息沟通方式是 A.链式沟通 B.环式沟通 C.轮式沟通 D.全通道式沟通 2.在1989年至1994年间,雪豹集团生产的皮衣:() A.价格下降 B.价格稳定 C.价格上升 D.质量有了较大的改进 3.雪豹集团在东部地区的市场定位是:() A.低中高档皮衣B.中高档皮衣 C.中档皮衣 D.低档皮衣 4.自1995年起,国内皮衣市场 竞争加强 B.价格上升 C.需求增加 D.皮衣质量下降 5.1996年9月起,集团公司将下属的8家企业重新组建为3家具有独立法人 资格的企业,其依据是:() A.地理位置 B.职能 C.产品特点 D.消费者的消费习惯 6.他们对3家企业分别指定销售区域,在各自销售区域内开辟的销售网络与渠 道均归其所有。这种做法会产生下述后果,除了:() A.能够鼓励各企业积极开拓市场 可以扩大市场覆盖面
17 争产品高、中、低档齐全，以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同 时，他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场 地，与该公司在合肥、荆沙等地新办了 5 家销售网点，从而使产品内销网覆盖面 进一步扩大，促进了企业营销形式的多元化。1996 年，这几个没有资金投入的 销售网点的销售额达 3230 万元。 通过这些措施，雪豹人扭转了自有内销网销势下降的局面，在全国皮衣市场 上所占的份额也从 1994 年的 2．1％左右上升到 1995 年的 2．35％左右，产品产 销率连年达 98％以上。 自 1995 年起，国内皮衣专业市场异军突起，这些皮衣专业市场以其低廉的 价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙 江省海宁市，中小型皮衣生产企业众多，据 1996 年初步统计，有近 2000 家。专 业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。 针对这些情况，雪豹人又迈出了第三步，即：划区销售，积极扩大市场覆盖 面。雪豹公司原有 8 家下属皮衣生产企业，这些生产企业规模不一，技术与管理 水平参差不齐，过去由集团公司统一安排生产、统一销售，一些企业滋生了吃“大 锅饭”的想法。从 1996 年 9 月起，集团公司对这 8 家企业实行了调整、合并、 搬迁，重新组建为 3 家具有独立法人资格的企业，赋予其独立生产权与销售权， 集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下，给各企业下达生产经 营指标。为鼓励各企业自行开拓市场，他们对 3 家企业分别指定销售区域，在各 自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3 家企业各显神通，目前雪豹产品已覆盖国内 28 个省市区。1996 年，雪 豹在全国近 5000 家同行企业中的市场占有率再度提高到 2．4％左右。 选择题（共 10 分）： 1．雪豹集团在各地的分公司与集团销售信息处理系统之间的信息沟通方式是： （ ） A．链式沟通 B．环式沟通 C．轮式沟通 D．全通道式沟通 2．在 1989 年至 1994 年间，雪豹集团生产的皮衣：（ ） A．价格下降 B．价格稳定 C．价格上升 D．质量有了较大的改进 3．雪豹集团在东部地区的市场定位是：（ ） A．低中高档皮衣 B．中高档皮衣 C．中档皮衣 D．低档皮衣 4．自 1995 年起，国内皮衣市场：（ ） A．竞争加强 B．价格上升 C．需求增加 D．皮衣质量下降 5．1996 年 9 月起，集团公司将下属的 8 家企业重新组建为 3 家具有独立法人 资格的企业，其依据是：（ ） A．地理位置 B．职能 C．产品特点 D．消费者的消费习惯 6．他们对 3 家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠 道均归其所有。这种做法会产生下述后果，除了：（ ） A．能够鼓励各企业积极开拓市场 B．可以扩大市场覆盖面
C.有可能妨碍各企业之间的协作 D.有利于统一集团的销售政策 案例10逐渐巩固了领导地位的首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样,以火箭般的速度发展,但 也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时,一切就象闹着玩,高层 管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班,谁也分不清他们与普通员工有什么区别。 然而,当公司财务出现了困境,局面有了大的改变,原先那个自由派风格的董事 会主席虽然留任,但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古 板的老牌公司,他照章办事,十分传统,与土星公司的风格相去甚远。公司管理 人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久?!看来,冲突矛盾是不可避免的了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议 定于上午8点半开始,可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼 睛瞪着那个迟到的人,对大家说:“我再说一次,本公司所有的日常公事要准时 开始,你们中间谁做不到,今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到 我更好地了解你们的那一天,你们的一切疑虑我都担待着,你们应该忘掉过去的 那一套,从今以后,就是我和你们一起干了。”到下午5点,十名高层管理人员 只有两名辞职。 此后一个月里,公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策,使 已有的工作程序改弦易辙。从一开始,他三番五次地告诫公司副总经理威廉, 切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销 售等部门之间缺乏合作,在这些面临着挑战的关键领域,土星公司一直没能形成 统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度,然后将全体高层管理人员的工 资削减15%,这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为:“我 不喜欢这里的一切,但我不想马上走,开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性 了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人,可他的一番话颇令人惊讶:“我不能 说很喜欢琼斯,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完 成任务时,琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。 事态发展的另一方面是,采购部经理牢骚满腹,他说:“琼斯要我把原料 成本削减15%,他还拿着一根胡萝卜来引诱我,说假如我能做到的话就给我油 水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能,从现在起,我另找出路。” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解,霍普金斯是负责销售的副经理,被人 称为“爱哭的孩子”。以前,他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部 门。琼斯采取的办法是,让他在门外静等,冷一冷他的双脚,见了他也不理会其 抱怨,直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久,霍普金斯开始更多地跑基 层而不是琼斯的办公室了。 随着时间的流逝,土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍 承认琼斯对计算机领域了如指掌,对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放 松控制,开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而,对生产和采购部门,他 仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了,人们对他形成 了这样的评价:琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道
18 C．有可能妨碍各企业之间的协作 D．有利于统一集团的销售政策 案例 10 逐渐巩固了领导地位的首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但 也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层 管理人员穿着 T 恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。 然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事 会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古 板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理 人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议 定于上午 8 点半开始，可有一个人 9 点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼 睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时 开始，你们中间谁做不到，今天下午 5 点之前向我递交辞职报告。从现在开始到 我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的 那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午 5 点，十名高层管理人员 只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使 已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一 切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销 售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成 统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工 资削减 15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我 不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有挑战性 了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能 说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完 成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。” 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料 成本削减 15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油 水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人 称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部 门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其 抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基 层而不是琼斯的办公室了。 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍 承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放 松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他 仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成 了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道
选择题(共12分): 1.琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式: A.同是民主式的 分别是民主式和放任式的 分别是专制式和放任式的 D.分别是专制式和民主式的 2.土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的?( A.下行沟通 B.上行沟通 C.横向沟通 D.斜向沟通 3.研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?() A.安全需要 B.尊重需要 C.自我实现需要 D.社会需要 4.琼斯肯定生产部工作干得棒,这是针对何种需要采取激励措施?() A.社交方面的需要B.权力上的需要 C.成就上的需要 D.生理上的需要 5.生产部经理愿意留下跟着琼斯干,而采购部经理却想离职,对其原因的分析 哪个是正确的?() A.琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重,而生产部经理刚好看重所 提供的精神奖励 B.采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度,认为即便将成本降下来,琼斯 也不会兑现奖金 C.以斯望理论来分析,采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励 的效价很不相同 D.采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样 6.琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式?() A.正强化 B.惩罚 C.自然消退 D.负强化 7.琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬,这是来自 于哪一方面的影响力?() A.法定权力 B.奖励和强制权力 C.个人影响力 专家权力 案例11皮尔·卡丹的领导艺术 皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师,又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精 力过人,设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不 召集会议,而是由他本人跟各主管经理直接对话,了解情况,作出决定,然后放 手让主管经理去执行。 人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才,而且还要考虑怎样运用 这些人才。卡丹在用人上非常有眼光,他以用人之长作为标准。只要他发现某人 在某一方面有专长,就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制
19 选择题（共 12 分）： 1．琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式： （ ） A．同是民主式的 B．分别是民主式和放任式的 C．分别是专制式和放任式的 D．分别是专制式和民主式的 2．土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的？（ ） A．下行沟通 B．上行沟通 C．横向沟通 D．斜向沟通 3．研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？（ ） A．安全需要 B．尊重需要 C．自我实现需要 D．社会需要 4．琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施？（ ） A．社交方面的需要 B．权力上的需要 C．成就上的需要 D．生理上的需要 5．生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的分析 哪个是正确的？（ ） A．琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所 提供的精神奖励 B．采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯 也不会兑现奖金 C．以斯望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励 的效价很不相同 D．采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样 6．琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式？（ ） A．正强化 B．惩罚 C．自然消退 D．负强化 7．琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自 于哪一方面的影响力？（ ） A．法定权力 B．奖励和强制权力 C．个人影响力 D．专家权力 案例 11 皮尔·卡丹的领导艺术 皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精 力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不 召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放 手让主管经理去执行。 人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用 这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。只要他发现某人 在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制
卡丹的成功正在于他善于用人,敢于用人,并及时地纠正自己的偏差,使他 能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候,卡丹 从法国聘请了一名经理,但由于这位经理对中国的情况毫不了解,经营起色不大。 卡丹发现后,把他调离了北京。新经理上任后,面貌很快大有改观 选择题(共8分): 1.皮尔·卡丹是:( A.专权型领导 B.民主型领导 C.放任型领导 D.中间型领导 2.皮尔·卡丹在管理人员的选聘方面,可以肯定有时会采用的是 A.内升制 B.外求制 C.两种都采用 D.两种都不采用 3.皮尔·卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是:() A.正式沟通 B.平行沟通 C.口头沟通 D.环式沟通 4.在企业经营方面,卡丹具有较强的:() A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.领导技能 5.对于皮尔·卡丹麾下的高级管理人员来说,卡丹把马克西姆餐厅的经理调离 北京是一种:() A.正强化 B.负强化 C.连续强化 D.间隙强化 案例12澳新银行的墨士行长 曾为著名的壳牌石油公司效力多年的化学家唐·墨土.1984年加盟澳大利 亚的澳新银行,并于1992年出任行长,成为澳新银行的掌舵人。在他的带领下 澳新银行从一个效率低下、赢利微薄的机构,变成了今天亚洲最大的澳资银行 独特的经历、出色的业绩使墨土成为当今澳大利亚乃至国际金融界的知名人物。 墨土1941年4月出生于英格兰的曼彻斯特,很小的时候就随全家迁到了苏 格兰。他的父亲是一名制药专家一,也许是受家庭的影响,也许是秉承了苏格兰 人热爱科学的传统,墨士从小就迷恋于自然科学。从圣·安德鲁斯大学化学系以 优异的成绩毕业后,为开阔思路,墨士又考入了曼彻斯特大学,攻读人类学硕士 学位。多年后,墨士在回顾自己的这段求学经历时说:“在科学方面受到的良好 教育令我受益匪浅,那是生活和就业的起点。而在攻读人类学的那几年里,我又 认识到读书与思考对一个人的成长是多么的重要。” 墨士这种不同寻常的知识结构吸引了著名的壳牌石油公司,毕业后他应聘进 入该公司的研究部。之后,他又在金属部和煤炭部工作多年,并被派驻荷兰、加 拿大、印度尼西亚和澳大利亚等地工作。正是因为来到了澳大利亚,墨土在43 岁时加入澳新银行。几年中,他先后担任过战略计划部、经济研究部以及零售业 务部的总经理,并在1992年出任行长一职 众所周知,一个人中年之后再另起炉灶决非易事,尤其是闯入银行这样一个 相对稳定和保守的行业,需要更多的勇气和胆识。很多人在一家银行供职多年 且在职务升迁的台阶上爬了大半辈子,他们对新人的抵触情绪可想而知。不过, 也算是机缘巧合,墨士于八十年代中期加盟澳新银行时,澳洲的银行业正发生着
20 卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他 能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹 从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。 卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。 选择题（共 8 分）： 1．皮尔·卡丹是：（ ） A．专权型领导 B．民主型领导 C．放任型领导 D．中间型领导 2．皮尔·卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是：（ ） A．内升制 B．外求制 C．两种都采用 D．两种都不采用 3．皮尔·卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：（ ） A．正式沟通 B．平行沟通 C．口头沟通 D．环式沟通 4．在企业经营方面，卡丹具有较强的：（ ） A．技术技能 B．人际技能 C．概念技能 D．领导技能 5．对于皮尔·卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离 北京是一种：（ ） A．正强化 B．负强化 C．连续强化 D．间隙强化 案例 12 澳新银行的墨士行长 曾为著名的壳牌石油公司效力多年的化学家唐·墨土．1984 年加盟澳大利 亚的澳新银行，并于 1992 年出任行长，成为澳新银行的掌舵人。在他的带领下， 澳新银行从一个效率低下、赢利微薄的机构，变成了今天亚洲最大的澳资银行。 独特的经历、出色的业绩使墨土成为当今澳大利亚乃至国际金融界的知名人物。 墨土 1941 年 4 月出生于英格兰的曼彻斯特，很小的时候就随全家迁到了苏 格兰。他的父亲是一名制药专家一，也许是受家庭的影响，也许是秉承了苏格兰 人热爱科学的传统，墨士从小就迷恋于自然科学。从圣·安德鲁斯大学化学系以 优异的成绩毕业后，为开阔思路，墨士又考入了曼彻斯特大学，攻读人类学硕士 学位。多年后，墨士在回顾自己的这段求学经历时说：“在科学方面受到的良好 教育令我受益匪浅，那是生活和就业的起点。而在攻读人类学的那几年里，我又 认识到读书与思考对一个人的成长是多么的重要。” 墨士这种不同寻常的知识结构吸引了著名的壳牌石油公司，毕业后他应聘进 入该公司的研究部。之后，他又在金属部和煤炭部工作多年，并被派驻荷兰、加 拿大、印度尼西亚和澳大利亚等地工作。正是因为来到了澳大利亚，墨土在 43 岁时加入澳新银行。几年中，他先后担任过战略计划部、经济研究部以及零售业 务部的总经理，并在 1992 年出任行长一职。 众所周知，一个人中年之后再另起炉灶决非易事，尤其是闯入银行这样一个 相对稳定和保守的行业，需要更多的勇气和胆识。很多人在一家银行供职多年， 且在职务升迁的台阶上爬了大半辈子，他们对新人的抵触情绪可想而知。不过， 也算是机缘巧合，墨士于八十年代中期加盟澳新银行时，澳洲的银行业正发生着