了一批容积为200立方米的高炉。10年以后,日本相继建成了一大批容积超过 5000立方米的超大型高炉,而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米,且数 量也不多 1982年,日本的高炉600超过2000立方米,而美国超过2000立方米的高炉 不足10%。从1951年到1970年20年间,日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼 钢流水作业的钢铁厂,所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951 年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,不仅数量少而且规模也小 美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,仅占美国全年粗钢总产量的 5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,占日本全年粗钢总产量 的75%以上 日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技 术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术,在管理方面则 广泛地应用计算机提高工作效率,这两方面的技术都带来了大量的成本节约 合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原 料进口和产品出口的特点,厂址选择倾向于靠近海港,不少工厂都建在海港内, 以降低运输成本。例如,日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂一一扇岛钢铁 厂,即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。 石油危机之前,日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后,日 本钢铁企业立即着手改变能源技术结构,用煤炭代替石油并与采用新技术实现企 业的技术改造相结合,从1974年到1980年,日本国内所有钢铁企业,全部实现 用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资,但同时却建成了占全国生产能 力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面,不愧作 为日本和世界企业的典范。但是,由于全球性钢铁需求的下降,全球经济结构的 变化,加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势,日本的钢 铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应,日本的川崎制铁公司 于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门,从事新事业开发。该部门的方针 为“制敌抢先”,只要能抢在其他企业之前上市的商品,都可能成为开发对象。 川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点,强化其应变能力,如1984 年的硏修论题就是:“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”根据上述情况 请回答下列问题 1、从1950年到1980年30年间,日本的钢产量: A.提高了30倍 B.增长了29倍 C.翻了30番 D.以每年1倍的速度在增长 2、日本在50年代至70年代建成的12个钢铁厂的生产能力普遍比美国新建 的钢铁厂大,说明日本钢铁业在追求 A.降低钢铁生产的机会成本 B.降低钢铁生产的运输成本 C.钢铁生产的规模经济 D.钢铁生产的技术进步 3、以下哪种资源条件对日本钢铁业的发展约束最大: A.自然资源 B.劳动力资源 C.资本资源 D.企业家才能 4、钢铁行业属于何种类型产业: A.劳动密集型 B.资本密集型 知识密集型 D.高新技术型 6
6 了一批容积为 2000 立方米的高炉。10 年以后，日本相继建成了一大批容积超过 5000 立方米的超大型高炉，而美国新建的高炉没有一座超过 4000 立方米，且数 量也不多。 1982 年，日本的高炉 600 超过 2000 立方米，而美国超过 2000 立方米的高炉 不足 10％。从 1951 年到 1970 年 20 年间，日本钢铁界建成了 12 个从炼铁到炼 钢流水作业的钢铁厂，所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在 1951 年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂，不仅数量少而且规模也小。 美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，仅占美国全年粗钢总产量的 5％。而日本新建的 12 家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，占日本全年粗钢总产量 的 75％以上。 日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技 术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术，在管理方面则 广泛地应用计算机提高工作效率，这两方面的技术都带来了大量的成本节约。 合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原 料进口和产品出口的特点，厂址选择倾向于靠近海港，不少工厂都建在海港内， 以降低运输成本。例如，日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁 厂，即是建在人工造的小岛上。该小岛系从 1971 年开始填海而成。 石油危机之前，日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后，日 本钢铁企业立即着手改变能源技术结构，用煤炭代替石油并与采用新技术实现企 业的技术改造相结合，从 1974 年到 1980 年，日本国内所有钢铁企业，全部实现 用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资，但同时却建成了占全国生产能 力 80％的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面，不愧作 为日本和世界企业的典范。但是，由于全球性钢铁需求的下降，全球经济结构的 变化，加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势，日本的钢 铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应，日本的川崎制铁公司、 于 1986 年 6 月设立了“川崎技术研究”部门，从事新事业开发。该部门的方针 为“制敌抢先”，只要能抢在其他企业之前上市的商品，都可能成为开发对象。 川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点，强化其应变能力，如 1984 年的研修论题就是：“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。 根据上述情况， 请回答下列问题： 1、从 1950 年到 1980 年 30 年间，日本的钢产量： A．提高了 30 倍 B．增长了 29 倍 C．翻了 30 番 D．以每年 1 倍的速度在增长 2、日本在 50 年代至 70 年代建成的 12 个钢铁厂的生产能力普遍比美国新建 的钢铁厂大，说明日本钢铁业在追求： A．降低钢铁生产的机会成本 B．降低钢铁生产的运输成本 C．钢铁生产的规模经济 D．钢铁生产的技术进步 3、以下哪种资源条件对日本钢铁业的发展约束最大： A．自然资源 B．劳动力资源 C．资本资源 D．企业家才能 4、钢铁行业属于何种类型产业： A．劳动密集型 B．资本密集型 C．知识密集型 D．高新技术型
5、80年代初以前,日本钢铁业的竞争战略属于: A.低价格战略 B.差异化战略 C.海外市场集中化战略 D.新事业开发战略 6、全球性钢铁需求开始下降,说明世界钢铁业处于寿命周 期的哪一阶段: 成长期 B.成熟期 C.衰退期D.投入期 案例4分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团,一个是通讯器材, 个是半导体产品,集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织,从 高层主管到生产线,权力全部分散,公司整体只有一个不足30人组成的公司总 部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序,效率非常之高,公司发展迅速惊人 而摩托罗拉公司达到如此境界,是付出半个多世纪苦心经营的结果。 实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹,它是由公司现 任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。 劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者,他创立摩托罗拉公司时,资本 很少,一共只有565美元,一直到1930年,摩托罗拉公司才成功地制造了汽车 收音机,到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4.5亿美元。 劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后,事实上公司权力集中在他 个人的手上。1968年,该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加 州一家对立公司而出任总裁。当时,李斯特·何根带走了8名重要职员。大约 个月以后,前前后后一共走了20个人。两年之后,摩托罗拉公司竟然有80名员 工跑去投效何根,主要原因是公司权力过于集中,自主权大小,因而缺少对员工 的有效激励。 尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训!,但他也不得不承认,何根的叛 变已经严重地伤害到整个公司。他补充说:“一旦一一个机构受到打击而元气大 伤的时候,一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。”这次背叛事件发生 后,他意识到经营管理方针上必须要做一些改变,也就是把权力及责任分散。1970 年盖尔文让位于威廉·卫斯兹,但他仍留在董事会。 威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理,并进行大幅度管理改革。他 说:“通常,我们都只保持一些公司的大目标及原则,至于一般权力与责任我们 都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说:“当然,我也承认,就象溜狗一样由于 我们用来管束各部门经理的皮带放得太长,所有我们的脚也经常给石头碰伤 从此,摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位对资 源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权,同时,他们也有权力决 定加入或退出那些营业项目。 根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公 共关系和广告事务的高级职员说,摩托罗拉公司似乎已有一种趋势,要把公司内 的各个部门当作个别事业来处理。他说:“一直到最近,说老实话,我们都没有 个明显而确定的整体政策,你绝对看不到任何有关这方面的记载,而且,他也 绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”。 摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势,一个主要原因是公司有不少 服务多年的老经理,同时由于它仍然保留家族经营形态,受家族的影响很深,因
7 5、80 年代初以前，日本钢铁业的竞争战略属于： A．低价格战略 B. 差异化战略 C．海外市场集中化战略 D．新事业开发战略 6、全球性钢铁需求开始下降，说明世界钢铁业处于寿命周 期的哪一阶段： A．成长期 B．成熟期 C．衰退期 D．投入期 案例 4 分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一 个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从 高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足 30 人组成的公司总 部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。 而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。 实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现 任董事长劳勃·盖尔文的父亲在 1928 年创立的。 劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本 很少，一共只有 565 美元，一直到 1930 年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车 收音机，到 1967 年摩托罗拉的营业额也仅为 4．5 亿美元。 劳勃·盖尔文于 1964 年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他 一个人的手上。1968 年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加 州一家对立公司而出任总裁。当时，李斯特·何根带走了 8 名重要职员。大约一 个月以后，前前后后一共走了 20 个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有 80 名员 工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工 的有效激励。 尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛 变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大 伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。”这次背叛事件发生 后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970 年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。 威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。他 说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们 都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于 我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。” 从此，摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位。现在公司内的各单位对资 源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决 定加入或退出那些营业项目。 根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公 共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司内 的各个部门当作个别事业来处理。他说：“一直到最近，说老实话，我们都没有 一个明显而确定的整体政策，你绝对看不到任何有关这方面的记载，而且，他也 绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什么东西。”。 摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势，一个主要原因是公司有不少 服务多年的老经理，同时由于它仍然保留家族经营形态，受家族的影响很深，因
此,公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大,员工愈渴望变成股东。 在比较大一点的公司,每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板 基本上,公司现在所做的,正是要把整个公司分成很多智囊团,因为只有这 样,才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统 帅公司整体发展方向的上层组织采明三头马车制,由威廉、劳勃和米歇尔组成 个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老,他们三大巨头加起来, 在该公司整整做了89年之久。公司内所有的部门主管如果有事情,可以直接向 他们三大巨头组成的三头马车报告。不过,大概一年以 前,他们之间第一次有了改变,每一个巨头开始专门负责四到五种贸务,在这些 事务方面,他将拥有较大的决定权。不过,尽管每一巨头都有自己的专责,但对 于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说:“通 常,我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事,但如果碰到情况十 分紧迫时,我也常毫不犹豫的越组代店。我义不容辞地处理这件事情,是因为我 知道他们一定会同意我的办法。” 事实上,只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候,才会产生“谁来 决定”的问题,不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体 利益的敏感问题,像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员 工及工作成效的考核等等 董事会每个星期一主持一次例会,先花两个小时与公司的高级职员接触,然 后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外,每隔4周一次的工作会议上,他们 也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简,主 要负责与海外分公司高级主管联络,代表公司与外国政府或海外机构建立业务关 系,包括人事部门及法律会计部门只有30人。 般而言,公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调,正因为如此,总 公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题。公司职员大部分的工作只是 要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定,同时及 时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审 查,五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划,那么他大可以放 手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常,只有在计划进行到最 后阶段而突然发生重大修正时,总公司才会发生警觉而加以过问。 选择题《每题2分,共12分): 1.在本案例中,摩托罗拉公司在组织上:( A.经历了一个由分权到集权的过程 B.经历了一个由集权到分权的过程 C.保持了分权的传统 D.保持了集权的传统 2.1968年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端 A.降低决策质量 B.降低组织的适应能力 C.降低组织成员的工作热情 D.保证指挥的统一 有利于分权的因素主要有以下几个方面,除了 组织规模的扩大 B.组织活动的分散化
8 此，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在。公司愈大，员工愈渴望变成股东。 在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。 基本上，公司现在所做的，正是要把整个公司分成很多智囊团，因为只有这 样，才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任。统 帅公司整体发展方向的上层组织采明三头马车制，由威廉、劳勃和米歇尔组成一 个非正式的董事会核心。米歇尔也是摩托罗拉公司的元老，他们三大巨头加起来， 在该公司整整做了 89 年之久。公司内所有的部门主管如果有事情，可以直接向 他们三大巨头组成的三头马车报告。不过，大概一年以 前，他们之间第一次有了改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些 事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对 于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。卫斯兹说：“通 常，我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事，但如果碰到情况十 分紧迫时，我也常毫不犹豫的越组代店。我义不容辞地处理这件事情，是因为我 知道他们一定会同意我的办法。” 事实上，只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候，才会产生“谁来 决定”的问题，不过这种决定只限于几种情形。这几种情形通常都是关系到全体 利益的敏感问题，像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员 工及工作成效的考核等等。 董事会每个星期一主持一次例会，先花两个小时与公司的高级职员接触，然 后再花两个小时来单独讨论问题。除此之外，每隔 4 周一次的工作会议上，他们 也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略。公司总部人员十分精简，主 要负责与海外分公司高级主管联络，代表公司与外国政府或海外机构建立业务关 系，包括人事部门及法律会计部门只有 30 人。 一般而言，公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，正因为如此，总 公司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题。 公司职员大部分的工作只是 要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及 时地把它们付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审 查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放 手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最 后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。 选择题《每题 2 分，共 12 分）： 1．在本案例中，摩托罗拉公司在组织上：（ ） A．经历了一个由分权到集权的过程 B．经历了一个由集权到分权的过程 C．保持了分权的传统 D．保持了集权的传统 2．1968 年何根的出走主要反映了过分集权的哪一个弊端：（ ） A．降低决策质量 B．降低组织的适应能力 C．降低组织成员的工作热情 D．保证指挥的统一 3．有利于分权的因素主要有以下几个方面，除了：（ ） A．组织规模的扩大 B．组织活动的分散化
C.维护命令的统 D.培训管理人员的需要 4.摩托罗拉公司目前的组织结构形式是:() A.直线制 B.职能制 C.事业部制 D.矩阵制 5.在摩托罗拉公司中,史蒂芬·李威负责的部门属于:() 直线部门 B.职能部门 C.非正式组织 无法确定 6.对于各事业部预算内的计划,总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的: A.第一个环节 B.第二个环节 C.第三个环节 D.全部环节 案例5通用的组织结构创新 1916年,随着联合汽车公司并入“通用”,阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总 裁。作为通用副总裁的斯隆,发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分 析通用内部管理弱点的报告。但是,总裁杜兰特只是赞赏,不予采纳。到了1920 1921年的经济危机期间,“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危 机四伏,摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职,皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。斯隆 在他的支持下,开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年 斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司过去将领导权完全集中在少数高 级领导人身上,他们事无巨细,大包大揽,反而事与愿违,造成了公司各部门 失去控制的局面。他认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分 散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平 衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采 取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公 司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。 1920年12月30日,斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月 比这个计划开始在通用公司推行。 斯隆以后的10年中,改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部 和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法 很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队,特 别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发 展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附 属机构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟 悉,但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明:我们的 产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车,聪明的办法是造出 价格尽可能各有不同的汽车,就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进 攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多,而在另一些地 方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对 付挑战。 斯隆认为,通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥 克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变
9 C．维护命令的统一 D．培训管理人员的需要 4．摩托罗拉公司目前的组织结构形式是：（ ） A．直线制 B．职能制 C．事业部制 D．矩阵制 5．在摩托罗拉公司中，史蒂芬·李威负责的部门属于：（ ） A．直线部门 B．职能部门 C．非正式组织 D．无法确定 6．对于各事业部预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的： （ ） A．第一个环节 B．第二个环节 C．第三个环节 D．全部环节 案例 5 通用的组织结构创新 1916 年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德·斯隆出任通用副总 裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了 3 份分 析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了 1920～ 1921 年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危 机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。斯隆 在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从 1921 年一直持续了 10 年。 斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高 级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与 愿违，造成了公司各部门 失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分 散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平 衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。由此他认为，通用公司应采 取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公 司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。 1920 年 12 月 30 日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年 1 月 3 比这个计划开始在通用公司推行。 斯隆以后的 10 年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部 和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法 很为大家熟悉，这种分组在 19 世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特 别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发 展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。 斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附 属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟 悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的 产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出 价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进 攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地 方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对 付挑战。 斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥 克兰牌最后到雪佛来牌。这时 20 世纪 20 年代早期的产品阵容。以后有了改变
即:1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰 被淘汰了,增加了拉萨利,后来它也被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位的总经理相互之间 不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部 门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对 奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。这样,斯隆希望在保证竞争的有利之处的 同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差 不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后 来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万 辆汽车占国内销售的7%;到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120 万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180 万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份额1921年是56%, 而1940年是19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且次于克莱斯勒公司而成 第三位,后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮 升降之 选择题(共10分): 1.斯隆认为,在通用的组织结构方面:() A.集权有百害而无一利 B.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构 C.应在集中管理与分散经营之间取得平衡 D.它与通用当时的问题关系不大 2.关于事业部制,下述说法中不正确的是:() 它是一种集中指导下的分权管理形式 B.它又称为斯隆模型 C.各事业部具有相对独立的利益和自主权 D.各事业部之间协调方便 斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时,主要是按:( A.工艺 B.人数 C.产品 D.营销渠道 4.在1940年前后,美国汽车市场是一种典型的:() A.完全竞争市场 B.垄断竞争市场 寡头垄断市场 D.完全垄断市场 对于参谋职权与直线职权,下述说法中不正确的是:() A.直线职权是上级指挥下级工作的权力 B.参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标 C.二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系 D.参谋职权应受直线职权的领导 6.在产品方面,斯隆:() A.把高档车作为目标市场 把低档车作为目标市场 C.把所有的汽车作为目标市场 对原有的产品品种不作改动
10 即：1925 年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰 被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。 每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间 不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部 门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对 奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的 同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差 不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后 来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活 力。 斯隆的战略及其实施产生了效果。1921 年，通用汽车公司生产了 21．5 万 辆汽车占国内销售的 7％；到 1926 年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到 120 万辆。通用汽车公司现在已拥有 40％以上的汽车市场。1940 年该公司产车 180 万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份额 1921 年是 56％， 而 1940 年是 19％，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成 第三位，后者在 1921 年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮 升降之一。 选择题（共 10 分）： 1．斯隆认为，在通用的组织结构方面：（ ） A．集权有百害而无一利 B．传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构 C．应在集中管理与分散经营之间取得平衡 D．它与通用当时的问题关系不大 2．关于事业部制，下述说法中不正确的是：（ ） A．它是一种集中指导下的分权管理形式 B．它又称为斯隆模型 C．各事业部具有相对独立的利益和自主权 D．各事业部之间协调方便 3．斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：（ ） A．工艺 B．人数 C．产品 D．营销渠道 4．在 1940 年前后，美国汽车市场是一种典型的：（ ） A．完全竞争市场 B．垄断竞争市场 C．寡头垄断市场 D．完全垄断市场 5．对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：（ ） A．直线职权是上级指挥下级工作的权力 B．参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标 C．二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系 D．参谋职权应受直线职权的领导 6．在产品方面，斯隆：（ ） A．把高档车作为目标市场 B．把低档车作为目标市场 C．把所有的汽车作为目标市场 D．对原有的产品品种不作改动